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從激情回歸理性的創(chuàng)業(yè)歷程

時間:2022-11-15 13:56:01 經(jīng)驗訪談 我要投稿
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從激情回歸理性的創(chuàng)業(yè)歷程

  本文為您帶來的是一篇創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗之談,講述優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬的創(chuàng)業(yè)故事,請看她是怎么創(chuàng)業(yè)的?

  【創(chuàng)業(yè)故事】從我創(chuàng)業(yè)的源起,能夠看到這個過程里邊我的激情是很滿滿,但是接下來創(chuàng)業(yè)過程實際回歸理性的過程,我就發(fā)現(xiàn)了很多問題,希望我的錯誤使大家企業(yè)走的更好。

  1、錯誤里邊首先第一個特別容易鋪攤子,創(chuàng)業(yè)人剛剛下來特別有激情,沒有激情不可能重新投身陌生的領(lǐng)域,這時候鋪攤子表現(xiàn)各種特征,我企業(yè)鋪攤子香港有辦公室,我用的印度開發(fā)團隊,每周有視頻跟他們交流,這樣工作方式其實很多資金都用掉了。還有鋪攤子比如別的企業(yè)想做這個、做那個,很多事情都沒有做好;貧w理性越慢鋪攤子越長,資金浩劫越快。開始我以為我一個人的毛病,后來發(fā)現(xiàn)基本是每個企業(yè)犯的錯誤,后來總結(jié)一句和鋪攤子做斗爭是跟人性做斗爭,因為人性特點比較虛弱、希望做的大、能夠看得見、能夠耀眼,尤其有些人創(chuàng)業(yè)的時候是給人看見,我發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都在鋪攤子,世界上唯有一個企業(yè)把所有力量集中一點發(fā)力,讓全世界義務(wù)為他做市場推廣,這就是蘋果公司。所以當我領(lǐng)會這一點,我想到無比分享出來千萬不要鋪攤子,你把道理想清楚的時候還會鋪攤子,但是鋪攤子意識清晰一些,收回來速度遠遠快一些。

  2、用人不當,剛剛創(chuàng)業(yè)的人最容易用人不當,首先用的主要核心團隊用人不當,比如承諾未來給多少股份、給什么好處?其實未來兌現(xiàn)過程非常難過的過程。我犯的錯誤是非常不理性,我說創(chuàng)業(yè)哪怕不成功,得幫助年輕大學畢業(yè)生找到工作,結(jié)果當年招了70—80個研究生、本科生,由于我們公司新老員工配比不足,一般完成大學生職業(yè)化過程多半需要3:1,至少有1:1師傅帶,讓他每天干的工作日程表很滿,這樣職業(yè)化過程中在工作中一點點轉(zhuǎn)變。可是我們招了那么多大學生,真正能夠帶他們?nèi)诉B三分之一不到,這樣的過程我覺得滿歉意,很多優(yōu)秀的大學生慢慢離開了,因為他們有的激情沒有更好的方法,而且那時候盈利不是很清晰,所以有一些大學生走了。光有熱情愿望很好,反而把事情辦的很糟。后來我們培養(yǎng)大學生很好了,來了培訓一段時間,指定一兩個人帶,這樣過程是很好的過程,我們開始犯這樣的錯誤。當時愿望很好,我說大學生畢業(yè)生也好、碩士畢業(yè)生也好到我們公司都有四千起薪,我覺得北京沒有四千過不上像人的生活,你就知道資金浩劫多大。

  當然用員工成本遠遠比用高管、核心團隊成本大,我還是在后者還好一些,如果你合伙團隊出了問題,后邊要用無數(shù)倍力量解決很難解決的問題。

  3、由于我是文化人,以前做內(nèi)容的,知識分子非常濃厚,我也是中央電視臺第一個博士,但是這個氣沒有改,實際上身上商業(yè)化敏感嗅覺比較弱,產(chǎn)品化、商業(yè)化能力很弱,如果草根創(chuàng)業(yè)者,或者天生有商業(yè)領(lǐng)導力就知道賣什么東西,我開始創(chuàng)業(yè)的時候根本不知道,人家說你優(yōu)米賣什么?我根本回答不起來,就有點熱情,好在能做節(jié)目拿到兩個項目,能夠幫人家做大的營銷,如果不是這個能力的話資金早就耗沒了。

  這三個錯誤可能創(chuàng)業(yè)過程里邊,尤其文化創(chuàng)業(yè)都會面臨的問題,這是我分享的第二點。

  現(xiàn)有的格局   通過犯這些錯誤,其實到目前來說我也把優(yōu)米拉扯兩年的時間,這兩年其實相當于我此前上大學讀23年的書,比那個時候還要學的更多,因為這是一所無聲的社會大學,我真的覺得每天在成長,每天覺得非常笨。當時在中央電視臺的時候,我真的覺得自己比較聰明的人、比較能干的人,領(lǐng)導交辦的事情無論多難都能交付而且獲得贊揚聲,可是創(chuàng)業(yè)路上每天挑戰(zhàn)你現(xiàn)有能力,如果從一個領(lǐng)域到另一個領(lǐng)域快速轉(zhuǎn)移的能力,我覺得你很快倒下去,所以這個過程里邊一直觀察其他人怎么做。比如你也要知道企業(yè)制度、KPI考核,以前都沒有的。到現(xiàn)在為止我把優(yōu)米做的剛剛起步,可以說剛剛摸到門,大家也常常跟我說優(yōu)米究竟做什么?

  其實我們優(yōu)米分三個部分,優(yōu)米網(wǎng)只是其中一部分而已,很大是我們優(yōu)米視頻,我們生產(chǎn)《在路上》大概100個成功人士跟大學生、職場年輕人溝通,如何在職場發(fā)展更好、大學生如何規(guī)劃自己的人生等,這個節(jié)目受歡迎,今年在200個地方電視臺播出,在北京中國教育臺三臺播出,這個節(jié)目全頻道收視率第一,由于是現(xiàn)身說法,是成功者實操性的智慧。我們又進行問答式的改造,可以賣節(jié)目資源、可以冠名、可以做廣告這樣清晰的模式。光線傳媒由于電視發(fā)行300個電視臺就上市了,這個模式非常清晰的。在視頻中心里邊還會進行在互聯(lián)網(wǎng)時代輕視頻、短視頻、碎片化視頻節(jié)目,正在研發(fā)過程中,我相信傳統(tǒng)媒體走向互聯(lián)網(wǎng)媒體之后,應(yīng)該有比較好了解網(wǎng)絡(luò)媒體傳播規(guī)律、同時研發(fā)一個更適應(yīng)時代傳播規(guī)律新的介質(zhì)。我說如果一個傳統(tǒng)媒體到了互聯(lián)網(wǎng)實踐那么久,還沒有新的突破點出來比較遺憾的,所以在視頻中心。

  第二個還有優(yōu)米學院。優(yōu)米學院有幾個特征,一個實操性的智慧,思科中國副總裁等曾經(jīng)在全球500強跨國公司管理經(jīng)驗、和中國實際結(jié)合的總裁們,他們會在優(yōu)米學院,以個人的聲譽開類似MBA課程,不僅在美國、在香港、在中國教學,他們很愿意有規(guī)模的公司帶向上市的道路。還有微博營銷和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品系列培訓,比如我們邀請騰訊微系列的團隊,4月份我在美國去能把蘋果手機產(chǎn)品的人,如果請來講這樣的課程是很好的智慧傳播,好的產(chǎn)品理念都應(yīng)該把智慧的精髓傳達出來。優(yōu)米學院因為是培訓業(yè),盈利模式及其清晰,現(xiàn)金流沒有上課就到賬了,是非常好的模式。

  第三是優(yōu)米網(wǎng),大家看到是我們對外窗口和界面,把《在路上》課程和優(yōu)米學院全部內(nèi)容在里邊,形成中國教育中堅品牌。

  今天3月28號優(yōu)米網(wǎng)新的改版上線,大家看到這就是我們新的優(yōu)米網(wǎng)上線首頁,還是綠色為主,叫一同成長。這是兩年歲月摸索的情況,很不容易還在摸索過程中,但是基本成型,有兩塊盈利模式非常清晰,而且里邊有傳達實操性智慧、助力企業(yè)和年輕人的成長,這個跟創(chuàng)業(yè)理念一脈相承,只是兩年探索找到實現(xiàn)理念的手段、運營的方式、機制、流程。

  四、我想未來路還有很久,但是這兩年讓我吃的苦頭非常多,還是有一些比較要命的心得。一個企業(yè)如果說創(chuàng)業(yè)做一輩子的事情,是一種生活方式、對人生價值交付的活。

  1、我覺得首先是走陽光路,這是根基。我開始就告訴公司每一個部門,最要命就是走陽光道,不是不賄賂、不偷稅漏稅,因為在過程中有很多灰色領(lǐng)域可以做,但是我堅決不想做,因為做的不可逆,只要做這樣的事情不要以為人家不知道,等于你把手榴彈遞給別人,很多稅務(wù)總局告訴我最后賄賂資料都是創(chuàng)業(yè)團隊交的,這個事情但凡一個人知道,這個人就是你的手榴彈,我感覺不過這樣的日子,寧可這個錢也能活,為什么有把柄抓在你手上。這就是改革開放三十多年有那么多優(yōu)秀企業(yè)家倒了,我放在第一位。

  2、做正確的事比把事情做正確更重要,這個就是方向。優(yōu)米第一年實際生存,找了兩個大項目有現(xiàn)金流把我們養(yǎng)起來,我甚至把《在路上》停了十個月,當你戰(zhàn)略不清晰的時候其實停下來最節(jié)省能源的,停下來和團隊共同探索、思考、研發(fā),試一下馬上回來固定化、定型化,這時候把戰(zhàn)略模式清晰出來可能是生存的第一要領(lǐng),沒有模式永遠都是項目公司。如果沒有找到這一點,無數(shù)社會說所謂公司就是項目公司,項目做完以后再做另外項目,這兩個項目沒有聯(lián)系,找準你的模式,也就是未來給這個房子蓋高樓的可能性。所以我們做了視頻中心,因為視頻中心可以大規(guī)模向電視臺、高校圖書館、向飛機、然后向其他移動終端提供內(nèi)容,還有優(yōu)米學院也是可擴展的,如果沒有可擴展模式的話團隊很難專業(yè)起來,而且別人對你的定位也不知道干什么的。

  3、找對人并且逐步建好機制和制度,有很多公司到了一兩百人其實制度還不健全,可能創(chuàng)業(yè)兩三個人靠喉就可以,因為每天都有新的變化,但是快接近70—80人,制度化、流程化、機制化不跟上去的話,很難把盈利模式固化下來,并且形成公司良性循環(huán)的文化。沒有這一點公司相當于傻大個,手和腳不協(xié)調(diào)不是正常的人,所以機制化、流程化是下大功夫,我很高興過程里邊有了對管理系統(tǒng)人士給我指點。

  4、前三年最好控制小規(guī)模和放慢速度,這個說起來好說,實際上在座常常會因為種種理由忘記掉,比如我做互聯(lián)網(wǎng)先發(fā)展用戶、擴大規(guī)模、占領(lǐng)市場,這個是沒有錯的,如果你是背靠大公司,像新浪把微博用戶做起來沒有錯的,如果你是單體小帆船你怎么干等于自焚,有母體人才能活下去。騰訊可以做,因為他有上市公司不停生產(chǎn)現(xiàn)金流,網(wǎng)易也有游戲,所以他們在公共汽車上、在飛機上打大廣告擴大用戶群,創(chuàng)業(yè)公司這么干這就是很多電商慢慢死去的原因;ヂ(lián)網(wǎng)也一樣也是商業(yè),商業(yè)本質(zhì)買和賣,任何事情違背本質(zhì)勢必出問題,所以為什么現(xiàn)在所謂電商也好、好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人,這樣企業(yè)不是企業(yè),一個創(chuàng)業(yè)公司如果不在強大的母體里,我建議三年內(nèi)最好小規(guī)模走,團隊磨合、盈利模式尋找、制度建立都是小的時候才有退回的余地,三年里大規(guī)模發(fā)展相當于自殺。為什么我公司總是100人上下?一個公司真正是一個骨架,內(nèi)在機制特別靈活的人像一個人特別靈活,各個部門協(xié)同作戰(zhàn)能力非常強,100人都沒有做好拓展到1000人非常麻煩,等到你到1000人再做機制優(yōu)化流程,發(fā)現(xiàn)瘤子長的很大根本搞不懂。就是把創(chuàng)業(yè)當做生活方式,慢慢做,做的很好。

  其實兩年多來我們心力交瘁最要命是團隊的融合,不是你有錢,找了一個從東北來做互聯(lián)網(wǎng)、從南方來平面媒體就能做好的,工作方式、交流方式、文化融合、能不能步調(diào)一起來?非常難,創(chuàng)業(yè)者給他們足夠下臺階的空間,跟大家交流融合的空間,把100左右人公司像面一樣不斷熟起來,最后能蒸出饅頭來。我覺得有機會能夠接觸偉大的企業(yè)家,他們也經(jīng)常給我單獨上課,比如說前一段時間馬云給我上一個半小時關(guān)于用人的課。他說其實我們公司今年發(fā)展人的名額156人,后來他給我上一課。他說第一點把156人砍掉120人一點問題沒有,一個公司一定采取饑餓狀態(tài),如果這個部門需要8個人,你給他6個人,工資還是那么多,讓他把人減到6個人,一定比剩8個人戰(zhàn)斗力多。另外一個當你100人內(nèi),如果你的創(chuàng)業(yè)者不關(guān)注招聘流程、不關(guān)注你來的人是怎樣人?整體價值觀是否符合公司需求?這個人過去的經(jīng)驗和現(xiàn)在招聘職位中間落差多大?他來了有哪些困難?這些沒有關(guān)注的時候來得快去的也快,而且讓公司人心皇皇非常不好。所以他說你搞到120人,善待120人,工資不要減他們。我就短短時間里邊跟各個部門談,我把KPI指標進行一項進行落實的時候,我發(fā)現(xiàn)根本不需要那多人?最后核算117人,你想想大家都做公司很辛苦,一個人多少行政成本,而且公司有不合適的人不是一個人的問題,比如同事也很難受,人最怕和旁邊人相比,每一個地方放不對人影響面擴散了,所以人的問題是非常啊的問題。

  到今天實際上優(yōu)米網(wǎng)上線只有兩年多時間,我創(chuàng)業(yè)只有兩年的時間,時間不是很長,但是個人學習很多,未來路還會很艱難,因為我們盈利模式剛剛處理,機制剛剛確立,實踐過程中還會有很多便利。今天我分享不是以非常成功的企業(yè)家,我是以一個初創(chuàng)者分享所犯的錯誤給大家一些啟發(fā),讓大家把我當做反例來想,我講每一句話也許不一定正確的,但是一定是我真實的想法。

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