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心有多大世界有多大 南下民工的創(chuàng)業(yè)故事
無軌車站,一個行業(yè)的起點
1982年夏天,18歲的四川仁壽縣青年黃遠成,饑腸轆轆地走出廣州火車站,身上只剩下5毛錢。
他從沒有挨過餓,也從沒有吃過苦。遠在仁壽縣的父母都是教師,家境不錯;而自己則本已進入縣供銷社上班。可是對這個曾經(jīng)希望“人生的每一分鐘都活得很精彩”的年輕人來說,供銷社的鐵飯碗顯然很不精彩。終于在某一天清晨,黃遠成離家出走,攜帶零花錢,消失在茫茫南下的打工潮中。
廣州火車站的面包1塊錢1個,黃遠成10個面包都吃得下卻1個面包也買不起。第一次挨餓才知道饑餓的力量——原來人生的每一次精彩,都要以填飽肚子為基礎。
夜幕降臨,一些民工在廣場鋪上涼席,然后每人給火車站保安交一塊錢,就此“低成本”過夜。黃遠成走向一個看上去和善的老頭,跟他講,你有沒有5毛錢,我們合起來買一個面包,一人分一半。老頭給了他5毛錢,卻不要那一半面包。但黃遠成堅持只吃一半面包。
老頭看他很有個性也很有頭腦,說:你有沒有事做?要不然跟著我干?
黃遠成沒事做,第二天他就和老頭一樣成為了廣州火車站的裝卸工,并且一干就是6年。
1988年,24歲的黃遠成已經(jīng)在廣州火車站小有名氣了。他好學習有頭腦,愛交朋友講誠信;而且這一年,年紀輕輕的他竟然提出要跟火車站合作,搞一個叫“無軌車站”的新生事物。
創(chuàng)新源于日常的觀察:由于珠三角經(jīng)濟的高速發(fā)展,廣東鐵路運輸能力一天比一天緊張,運輸貨物的客戶每天都要在火車站排著長隊等待裝運。黃遠成想,我可不可以搞一個公司與鐵路合作,先把貨物收下來,等客戶走后我們再統(tǒng)一裝車?此舉肯定受客戶歡迎,而鐵路上不也因此減少了人力開支,獲得了額外收益嗎?
他開始運作這件事情——通過房東,認識了火車站飯?zhí)弥魅;通過飯?zhí)弥魅我]見到了站長。站長正想著怎么改革車站的現(xiàn)狀,黃遠成的想法讓他找到了突破口。
站長把鐵路中層以上的干部召集起來,讓黃遠成給他們講了一堂課:為什么要辦這個項目,能給鐵路和車站的職工帶來什么好處……他精心準備了一下,講得十分成功,大家都被這個年輕人打動了,嘩嘩嘩地鼓掌。
站長也被打動了,他給黃遠成出主意:中國鐵路不跟個體戶合作,只能跟政府合作;你們成立一個公司,找個鄉(xiāng)政府掛靠一下,就可以來簽和同。
1988年,黃遠成盡起積蓄1萬多元,注冊成立廣東遠成儲運公司,掛靠廣州白云區(qū)河塘鄉(xiāng),首開全國鐵路貨運市場化運作的先河。遠成儲運在市場上設立托運處,代表火車站成為貨運窗口,大大方便了南來北往的托運客戶,很快被媒體譽為“廣東第一家無軌車站”。
“無軌車站”利人利己。按約定,合作三方每月以一定的比例分配利潤:火車站拿六成,河塘鄉(xiāng)拿三成,黃遠成拿一成。時值廣貨雀起風靡全國,遠成儲運的業(yè)務應接不暇,不到半年,黃遠成就分得了近10萬元利潤。
“無軌車站”更利國利民。改革令多方受益,在珠三角獲得隆重推廣,黃遠成成為無數(shù)家火車站的座上嘉賓。1990年后,隨著政策的變化,遠成儲運獲得直接和鐵路部門打交道的權(quán)力,逐步形成一方面向客戶收取服務費,一方面代客戶向鐵路繳納貨運費的代理商模式,獲得的收益已百分之百歸自己了。
滾滾而來的財富令黃遠成名震珠三角。
然而名氣不光帶來榮耀,同時還帶來競爭。鐵路貨運代理并不復雜,相關(guān)知識略通一二便可獨立操作。于是黃遠成的公司成為“黃埔軍校”,羽翼豐滿者展翅高飛,臥底式創(chuàng)業(yè)此起彼伏。一兩年內(nèi),“徒子徒孫”的公司如雨后春筍一樣,開在了遠成儲運的每一家分公司周圍——1995年前后,年輕的黃遠成在珠三角人前人后地被稱為“黃校長”。
競爭對手出現(xiàn)了,競爭對手成長了,競爭對手超過自己了……
“鐵打的營盤流水的兵”,黃遠成備感孤獨,他需要對公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了,黃遠成決心疑人不用用人不疑,各種技能關(guān)系傾囊相授,令其打理公司大部分業(yè)務。自己騰出手來,在珠三角進行大規(guī)模的跑馬圈地運動,以證明遠成儲運才是“行業(yè)的領(lǐng)頭羊”。
跑馬圈地本已氣喘噓噓;正在節(jié)骨眼上,得力助手再一次宣布辭職,并帶走了遠成儲運一大批骨干。跟隨他們走的,是無數(shù)的客戶,無數(shù)的關(guān)系,無數(shù)的合作;接踵而至的,是一系列的官司和賠償。
這是1997年,黃遠成遭遇精神和物質(zhì)雙重損失,公司元氣大傷。項目停擺,官司纏身,執(zhí)行賠償之后,珠三角20多家分公司已發(fā)不出工資!盀榇它S老板連續(xù)三次舉債貸,寧愿借500萬還1000萬,也不拖欠員工的工資!蔽C從另一個方面又讓他深深地感動了留下來的員工。
這一年黃遠成一面療傷,一面開始思考一個他將為此終身受益的問題:是什么原因,令那些看似強大的企業(yè)如此脆弱?
答案很快找到了:因為沒有門檻——此時此刻,幾乎每一個人都可以去注冊一個公司,擠進同一個市場,然后和他做大差不多的生意。而遠成儲運無論招多少員工,開多少分公司,上臺階的都只是規(guī)模,而不是核心競爭力。
天下第一包
1997年底,遠成儲運漸漸緩過氣來的時候,中國鐵路運輸系統(tǒng),這個“中國計劃經(jīng)濟最后的堡壘”正在醞釀一場史無前例的改革。
改革的背景是,中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展,全國貨運規(guī)模急劇擴張;但由于體制滯后,以及運輸方式的多樣化,尤其是航空及公路運輸?shù)尼绕,鐵路貨運的相對比例反而逐年下降。鐵道部高層深具危機意識,決定推行市場化改革,借助民營企業(yè)的力量改變自身“臉難看、門難進、事難辦”的“鐵老大”形象。這一年,鐵道部推出新產(chǎn)品試點——成都至廣州、成都至上海的“行包專列”,并第一次公開邀請民營企業(yè)承包經(jīng)營。
然而承包經(jīng)營苛刻的結(jié)算方式,令所有業(yè)內(nèi)人士望而卻步:承包者每天必須向鐵道部指定的銀行賬戶,存入數(shù)以10萬元計的當日承包金。以成都至上海行包線為例,計算下來,承包者只有每月向上海承運貨物達500個車皮以上才能贏利;而在此之前,成都鐵路部門的此項數(shù)據(jù)僅為每月100個車皮。至于成都至廣州路線更是貨運人士心目中的“垃圾線”,由于來貨多出貨少,成都開往廣州的列車每天都是“大量的車皮裝著空氣遠去”。
所有的人都沉默,黃遠成卻大步上前,成為“第一個吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因為我沖動,而是源于一個基本的判斷!秉S遠成告訴記者,“在這個行業(yè)里,鐵路是一種有限資源,誰率先掌握了它,誰就有率先邁向嶄新發(fā)展空間的可能;其次,國有體制下賺不了錢的事情,民營體制下卻未必賺不了錢;另外我們還是這個行業(yè)的開創(chuàng)者,是與鐵路及客戶打交道經(jīng)驗最豐富的企業(yè)。”
這只“螃蟹”后來被證明吃得極為天才。合同一簽,遠成公司一個劃時代的新起點就開始了。黃遠成迅速將公司的重心倒向成都,宣布進入第二次創(chuàng)業(yè)期。
二次創(chuàng)業(yè)人氣高漲:“民營企業(yè)承包鐵路干線”本身就是一個激動人心的事件,何況黃老板與所有員工同吃同住同甘共苦,何況黃老板從不拖欠員工工資已傳為佳話……
但每天如此巨額的運貨量,僅有激情似乎并不夠,還得有方法。黃遠成迅速購置車輛,開通“城際配送”,用公路運輸?shù)哪J,把中心城市鐵路干線運輸?shù)挠|角,延伸至四川乃至整個西南的二三線城市,大大擴充了貨源基礎。毫無疑問,這又是一次行業(yè)的創(chuàng)舉。
然后遠成公司開拓市場的商務人員,則創(chuàng)造性地“把托運處裝進手提包”,懷著前所未有的敬業(yè)精神深入城市的末端、企業(yè)的大門深耕市場,并把鐵路運輸部門員工認為不可能的合同帶回公司。而他們中業(yè)績優(yōu)秀的,每月可獲得數(shù)以萬元計的獎金。
1998年6月18日,遠成行包專列正式開通。不到三個月時間,兩條線路扭虧為贏,貨運量分別比原來增長10倍,成都至上海的每月發(fā)貨量達1000個車皮,創(chuàng)造了民營物流企業(yè)“點石成金”的奇跡。
順理成章,1999年,“有力支持了鐵路系統(tǒng)改革”的黃遠成在鐵道部的有力支持下,再次承包四條行包專列,也是很快就獲得贏利。同時黃遠成將所有的
潤都投入到項目的拓展中,分公司、營業(yè)網(wǎng)點、倉儲基地開始在全國星羅棋布。而新的網(wǎng)絡布局又推動著企業(yè)進入新的飛躍式發(fā)展階段。2000年,“遠成國際物流發(fā)展有限公司”和“遠成國際投資發(fā)展有限公司”在新西蘭成立。2001年,黃遠成增設14家分公司,大規(guī)模引進人才戰(zhàn)略開始實施,初步完成了遠成集團全國性網(wǎng)絡布局,開始了歷史性突破。2002年,歷經(jīng)4年黃金發(fā)展期的遠成公司家大業(yè)大,注冊成立了廣東遠成集團有限公司,成為國內(nèi)最大的鐵路運輸民營企業(yè)。2003年,廣東遠成集團有限公司更名為遠成集團有限公司。
鐵路運輸市場化改革成大勢所趨,并在各種力量的推動下步步深入。2004年初,鐵道部決定推出新的滿足高端客戶需求的“特快行郵專列”,時速達前所未有的160公里,從北京到廣州一日即可抵達。在這個項目上,鐵道部旗下新時速運遞公司首次采用全程招標的市場化模式運作,被業(yè)界視為鐵路體制改革的“試水之作”。
“試水之作”關(guān)系重大,成敗都將全行業(yè)矚目。3月,通過預審的遠成集團等7家投標企業(yè),開標時報出的價格全都與標底相去甚遠,導致接連三次開標失敗。隨后新時速公司啟動競爭性談判,黃遠成思前想后,報出了一個人們幾乎看不懂的天價,他獲勝了。
2004年4月,遠成集團與新時速運遞公司簽署了承租合同,以11億元人民幣的代價獲權(quán)承租北京至廣州、北京至上海、北京至哈爾濱3對往返特快行郵專列,為期兩年。這意味著,遠成集團除了要為既有的鐵路業(yè)務付款之外,每天還要向鐵道部再繳納150萬元的運費。面對一個尚待培育的市場,所有業(yè)內(nèi)人士都預測,黃遠成這一次虧定了。
果然不到半年,遠成集團就在這個項目上虧損了1.3個億。
然而虧損的黃遠成卻在這個時候加快了投資速度。7月,遠成實現(xiàn)了行郵專列全托盤式作業(yè);10月,遠成依托行郵專列推出了全國50個城市之間的快運服務,快運范圍遍及我國經(jīng)濟最發(fā)達的長三角、珠三角和環(huán)渤海地區(qū);11月,黃遠成在四川再投入200輛貨運汽車,開通了四條直達貨運班車,實現(xiàn)了貨物城際配送的當日達和次日達;12月,遠成集團與中國集裝箱集團簽訂協(xié)議,承包了該集團上海至烏魯木齊、廣州至成都集裝箱班列……
同時截止2004年底,遠成在全國各地建立的倉儲基地已達15萬平方米,購買的貨運汽車近千輛。
一個雄心勃勃的民營物流企業(yè),此刻拿出了他的全部家當,去賭一個與眾不同的未來。
“武器”之一:半軍事化管理
讓我們暫時忘記行郵專列的虧損,換一個視角,從內(nèi)部來看看黃遠成為什么敢于虧損。
遠成人告訴記者,遠成集團與別的物流企業(yè)大有不同,最大的區(qū)別,就是企業(yè)文化。而遠成企業(yè)文化的核心,就是行業(yè)內(nèi)獨此一家的半軍事化管理。
在記者的眼中,遠成半軍事化管理的主要內(nèi)容有三方面:
一、新員工軍訓。所有新招聘的員工,必須參加10天以上嚴格的準軍事化訓練,強化學習企業(yè)制度,矯正個人不良習慣。
二、異地用工制,遠成為家觀。遠成旗下所有的公司幾乎都實行異地用工制,因此所有的員工吃住都在公司,早上統(tǒng)一起床,晚上統(tǒng)一熄燈,食堂統(tǒng)一吃飯(黃遠成也不例外),服裝統(tǒng)一定制……個人不為生活瑣事操心,就連娛樂,也是公司每月組織一次月慶活動,供年輕人展示才華,張揚個性,實實在在可稱為“企業(yè)就是我的家”。
三、嚴厲的企業(yè)制度。這么多年以來,遠成幾乎每一個崗位、每一個環(huán)節(jié)都逐步形成了嚴格的行為規(guī)范和獎懲制度,而且遠成也是民營企業(yè)中少有的能夠在制度上做到令行禁止、有錯必究的企業(yè)。
圍繞這些堅硬的半軍事化管理體系,從集團總部開始,層層衍生的相關(guān)企業(yè)文化,則以相對柔性的方式影響著每一個員工:比如融入到企業(yè)每一個操作環(huán)節(jié)的“以客為尊”的服務觀念;比如上上下下對“誠信做人”無比遵行的企業(yè)氛圍;又比如因多年來企業(yè)同事上下平等,人與人之間關(guān)系簡單而萌生的“企業(yè)民主政治”的雛形……
對外,這些企業(yè)文化的基本要素,則構(gòu)成遠成員工的外在形象。比如遠成規(guī)定企業(yè)員工在外必須穿工服,佩領(lǐng)章戴工牌,而且決不允許請客吃飯、抽煙喝酒!耙媚闼械难孕信e止告訴客戶,遠成是一個規(guī)范的、有品質(zhì)的、一諾千金的企業(yè)!秉S遠成說。同時在遠成貨運列車經(jīng)停的每一個車站,每當裝卸時間到來,裝卸隊伍一定是著整齊的工裝,列隊進站接車,堪稱一大企業(yè)文化景觀。
……
記者在數(shù)日的采訪中,曾經(jīng)多次從內(nèi)心產(chǎn)生疑惑:這樣講求整齊劃一抑制員工個性的管理模式,不正好是和當今“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念背道而馳嗎?
然而再作進一步的了解,才發(fā)現(xiàn)這“看上去很不美”的一套體系,竟然就是和物流業(yè)特征及企業(yè)發(fā)展階段極端匹配的最佳管理模式,而且實踐證明,它已成為黃遠成推動企業(yè)擴張的第一“殺手锏”。
黃遠成告訴記者:“遠成競爭力的四個關(guān)鍵詞是:成本、服務、網(wǎng)絡、速度。除成本之外,其它三方面都要從遠成的企業(yè)文化里尋找動力!
服務是什么?黃遠成認為,服務就是企業(yè)和企業(yè)員工可能與客戶接觸的每一個環(huán)節(jié),向客戶傳達的感覺。比如客戶對前來取貨、交貨司機的感覺,客戶和商務代表打交道的感覺,客戶與財務結(jié)算環(huán)節(jié)打交道的感覺;還有最根本的就是對貨運質(zhì)量的感覺,比如大家都知道鐵路運輸原來跟質(zhì)量差是劃等號的,拖時、破損、野蠻搬運等等,要改變你就必須有效地控制住搬運環(huán)節(jié),而這就是半軍事化管理的核心內(nèi)容——強調(diào)紀律,而且還要從形式上告訴你,你開始進入工作狀態(tài)了,需要你嚴肅起來、嚴謹起來。
半軍事化管理的另一個優(yōu)勢就是企業(yè)高效率:物流企業(yè)常有趕急的貨運,鐵路貨運更是必須準點發(fā)車。別的企業(yè)在這種時候等把人員召集完畢,時間可能已經(jīng)耽誤了。而遠成卻是半夜一聲哨響,全體人員集合,很快就能行動。2004年6月,遠成行郵專列第一次開通,北京火車站突然告知,本站的力量無法完成這些新鮮物資的搬運。遠成北京分公司負責人一聲令下,40多名穿西裝打領(lǐng)帶的管理人員和100多名遠成裝卸工一道,實實在在地作了一次令對方目瞪口呆的演示。趕來北京剪彩的黃遠成也投身其中,干得熱淚盈眶;事后,黃遠成親筆寫了“致全體員工的一封信”:《謝謝你們給我信心和希望》。
遠成半軍事化管理還有一個其他人幾乎難以想像的好處:由于異地化用工,所以人員流動方便。遠成集團綜合部一位員工曾得意地告訴記者:“這幾年來,我大半個中國都走遍了!睆哪撤N意義上說,是員工的流動性推動了這個企業(yè)拓展的速度:假如遠成要開拓一個新的地方市場,當即就可以調(diào)撥一批老員工前往,他們熟悉企業(yè)及業(yè)務,只需把執(zhí)行標準、操作模式、經(jīng)營理念、企業(yè)文化完整地帶過去,而不再需要帶任何東西。老員工們也會欣然而去,因為他們在企業(yè)干了多年,終于有了獨立登上舞臺的機會。
當然也有一些員工會離開公司。但遠成管理層認為,這是物流企業(yè)人員流動性高的共同特征,“我們只需把適合遠成集團的人留下來”。而2004年以來,遠成高速擴展的過程中,迄今已經(jīng)進行了8次大規(guī)模的招聘。在這一過程中,半軍事化管理的優(yōu)勢再一次得到體現(xiàn):畢竟有形的東西更容易讓人學會,“形式主義”能讓新人們很快找到感覺,迅速適應工作崗位。
所以黃遠成曾經(jīng)對一位日本同行說:面對未來,遠成最大的底氣來源于這支隊伍。日本客人大惑不解,因為他發(fā)現(xiàn)自己公司的隊伍仿佛更有素質(zhì)。黃遠成搖搖頭不再作解釋,可內(nèi)心卻愈發(fā)深信:對于企業(yè)管理來說,匹配就是硬道理。
“武器”之二:深度潛行的戰(zhàn)略野心
也許正是由于“這支隊伍”的力量,行郵專列開始慢慢止損:第一個月平均每天虧損100萬以上,第二個月降為70萬,第三個月降為40萬,第五個月降為15萬;到2004年12月底,黃遠成宣布盈虧平衡。
行郵專列一止損,所有過去人們看不懂的遠成布局,就突然閃射出它難以掩飾的光芒。
眾所周知,中國的物流企業(yè)以“小、散、多”聞名于世,到2003年已達到73萬家,平均每家企業(yè)擁有貨運車輛兩臺,基本等于汽車運輸個體戶。然而這么多年為什么沒有像其它行業(yè)一樣,因競爭而集中化規(guī);?黃遠成認為,根本原因就是有規(guī)模的企業(yè)并沒有形成規(guī)模優(yōu)勢;而個體戶卻通過超載、躲避稅收等方式,單位成本反而更低。所以你打不死它也吞并不了它。
因此在擁有鐵路運輸資源的優(yōu)勢之后,黃遠成所致力于推動的事情之一,就是大力開拓城際配送業(yè)務,以形成遠成物流特有的運營模式——干線運輸依托鐵路,其最大的優(yōu)勢是單位成本低于公路
輸;兩端連接汽車配送,以汽車配送的門到門服務優(yōu)勢,彌補鐵路運輸靈活性的不足。于是對客戶來說,鐵路運輸加上城際配送之后,平均成本已低于純公路運輸,而便利性卻絲毫不減。
同時他還在數(shù)年間高效率地強化服務以提升客戶的品牌認同;量化關(guān)鍵績效考核以提高及時派送率,降低破損率;通過技術(shù)的提升和流程的再造(如2004年全面推廣全托盤式搬運),從根本上提高作業(yè)效率,改善運營質(zhì)量。
這就構(gòu)成黃遠成的第一個戰(zhàn)略野心——遠成集團需要盡快從低成本、高效率的競爭點上獲取根本優(yōu)勢,同時從品牌上贏得客戶的絕對認同和安全感,以此“不戰(zhàn)而屈人之兵”,把行業(yè)“小、散、多”的現(xiàn)狀變?yōu)樾袠I(yè)“大、集、優(yōu)”的起點,并真正實現(xiàn)遠成物流向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
黃遠成的第二個戰(zhàn)略野心,潛藏在自1998年以來他的“重資產(chǎn)”經(jīng)營模式中:在運輸工具上,遠成集團主張全資購買或承包經(jīng)營;在物流網(wǎng)絡即各地分公司辦事處的建設上,也采用全資自建的方式。這在全行業(yè)正流行“第三方物流”概念,多數(shù)人崇尚“輕資產(chǎn)”,甚至恨不得沒有資產(chǎn)全部外包協(xié)作的今天,黃遠成的做法多少有點逆潮流而動。
那么“重資產(chǎn)”的好處在哪里呢?遠成戰(zhàn)略與發(fā)展副總裁高光的歸納是:“它把企業(yè)今天的問題和明天的問題都解決了!薄髽I(yè)今天的問題是可控性:承諾的服務可以優(yōu)先保障,局部利益和全局利益能夠很好地協(xié)調(diào);在此基礎上,企業(yè)明天的能力也得到了儲備,比如遠成要開拓一個新的產(chǎn)品或項目,就比別人需要克服的難關(guān)更少,談判的環(huán)節(jié)更少,服務的磨合期更短,甚至連資金都更容易籌措——因為它有資產(chǎn)。
于是人們看到,遠成在鐵路運輸干線上的優(yōu)勢迄今已經(jīng)無人能敵,行包專列、五定班列、行郵專列、集裝箱專列、城際配送、城市快運等產(chǎn)品多層次互動,市場如火如荼。但黃遠成仍在2004年底充滿激情地宣稱:這只是萬里長征走完了第一步,遠成集團將在2005年投入更多的資本,再進行一次史無前例的擴張。“在日本僅一個物流公司,就擁有20萬員工;美國聯(lián)合包裹公司,世界500強企業(yè),可以為任何人提供任何方式的全球送達業(yè)務!彼嬖V記者。
所以他真正的方向,是走出“鐵路大王”的局限。他要做的事,是從產(chǎn)品線上獲得海陸空的立體結(jié)構(gòu),最終讓不同層次和需求的客戶,在遠成能夠獲得一站式的綜合物流服務;然后,在WTO協(xié)議于2005年全面向外資放開之際,要運用鐵路資源的優(yōu)勢,尋求與國外老牌物流巨頭的合作,從而成為擁有全球能力和市場的中國新興物流巨頭。
如果時光倒退6年,對于那時剛剛想要打造一個企業(yè)核心競爭力的黃遠成來說,這無疑是一個過于宏偉的“大廈”,有著遙遙無期的建設時間。不料僅僅經(jīng)過幾年堅持不懈的執(zhí)行和豐富,現(xiàn)在它看上去似乎已經(jīng)具備了非凡的氣質(zhì),甚而至于想像中的雛形。
——這就是戰(zhàn)略的力量。
“武器”之三:黃遠成其人其事
2003年初,遠成集團在四川召開年終總結(jié)會,會后大家集體爬峨眉山,結(jié)果黃遠成一馬當先,第一個人率先爬過山頭。他威風凜凜當頂而立,發(fā)現(xiàn)自己還沒有老。
黃遠成今年四十歲,卻已經(jīng)有了22年獨立創(chuàng)業(yè)的歷史。他的財富早已享用不盡,但他卻沒有了絲毫享用的念頭。“我發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不是為自己在活了,是在為企業(yè)活。我是企業(yè)這駕馬車的車輪,而不是乘客!彼f。
“不為自己活”的人總是在生活上要求很低:多年以來,無論在總部還是在全國各地,只要有遠成分公司的地方,黃遠成總是在公司的食堂吃飯。一次,一位北京的裝卸工看見他的碗里搞“特殊化”,很不客氣地譏諷他:“怎么你一個人吃回鍋肉而我們吃牛肉絲?你是什么來頭?”黃遠成說:“因為我從小就不吃牛肉!薄澳俏乙膊怀耘H饪刹豢梢愿銚Q?”“不換。你是什么來頭?”“我是遠成的!”“那我也是遠成的!”直到最后,那人也不知道跟他“吵”了半天的人,是他的老板。
黃遠成的節(jié)儉也“殃及”到他身邊的每一個人,比如在集團公司上?偛浚偃说拇笤,僅有3臺車。有時候黃遠成到外地出差,都只能自己打的趕往機場。而據(jù)記者了解,遠成各地的分公司,卻是平均每三個銷售人員就有一輛商務用車。按黃遠成的說法是:“要把資源和資金都用在刀刃上!
2004年6月18日,遠成北京分公司副總蔣成昭第一次回上海參加集團周年慶,飛機落地時發(fā)現(xiàn)沒有迎接的車輛,心中頗有怨言。直到來到總部,才化怨言為感動!拔乙簧卸紱]有見過這么虧待自己而厚待員工的老板!笔Y成昭告訴記者,“同時我發(fā)現(xiàn)遠成員工的收入也是同行業(yè)中最高的……黃老板克己修身,這必然會讓員工感到有親和力,從而愿意和他一道為企業(yè)打拼。所以這是一個讓人有激情的企業(yè)!
把黃遠成本人看作這個企業(yè)的“武器”之一,是上海那位物流企業(yè)家的發(fā)明。
然而企業(yè)的“武器”絕不僅僅是“克己修身”這么簡單。深入到企業(yè)內(nèi)部你會發(fā)現(xiàn),黃遠成其實有著更強烈的影響力,時刻在引導這個企業(yè)的文化,塑造這個企業(yè)的靈魂。
員工一:他非常實際,比如這個行業(yè)有很多新概念新模式,但他能夠?qū)嵤虑笫堑刈プ∽畋举|(zhì)核心的東西,而不被一些華而不實的方法所左右。又比如他觀察人,方法是“我不聽你說什么,但我會聽你所領(lǐng)導的人怎么說你;因為你很容易把我騙了,但你騙不了你的下級。”這就是講求實際的企業(yè)管理。當然他的這個特點,也導致了這個擁有很多博士生、碩士生的企業(yè),沒有惟西方企業(yè)管理理論是從,大家都自覺、客觀地選擇了最適合當下企業(yè)需要的方法來遵行。
員工二:黃總從骨子里是親近、愛護公司員工的,曾經(jīng)有一位裝卸工出麻疹,他偶然知道了,就個人掏了一筆錢,讓他坐飛機到廣州,請自己的朋友幫忙治療。這么多年來這種例子舉不勝舉。
他像一個長輩,很有親和力,又很有霸氣;員工很崇拜他,也很怕他。
員工三:他很愛看書。有幾個月我陪他連續(xù)出差,每個星期至少有5天在坐飛機。他的習慣是,車上和機場就用電話或電腦辦公,飛機上全是看書。什么《商道》、《定位》、《人生沒有彩排》等等。你想想,他這一生中要坐多少飛機?又會看多少書?!而且老板也鼓勵我們每一個人都參加學習,拿學位之后還要發(fā)獎金。
員工四:他從不掙黑錢,從不走歪門邪道。他也絕不允許我們請客吃飯、喝酒送禮,幾個月前,我們的一位副總就是因為這個原因被開除的。
員工五:他很直率,長期以來他就刻意堅持工作中就事論事、不分場合不給面子的風格。我的理解他是想造成企業(yè)只有一個標準的習慣。事實上在遠成,只要你按照這個標準把事情做好,就幾乎不需要搞人際關(guān)系,也不需要應付“政治斗爭”,企業(yè)內(nèi)耗在這里非常弱化,工作效率也因此大大提升。
員工六:我們是一個典型的速度決勝負的企業(yè),我認為黃遠成在對高效率的理解上是與生俱來的。他對我們在這方面的要求是:每一個動作都要分解得高于競爭者的速度。事實上正是因為我們整個企業(yè)的高效率,我們才幾次能夠做到承包鐵路經(jīng)營權(quán)時,業(yè)界都認為我們不能贏利,而我們最終都贏利了。
……
黃遠成最為欣賞的企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過:不應把企業(yè)的繁榮當成一經(jīng)播下就一勞永逸的種子,而應不斷施肥澆水,將它作為貫穿其整個生命周期的基本生存方式。
2004年底的黃遠成似乎觸摸到了這種體會:他發(fā)現(xiàn)就算此時此刻的遠成物流,一個堂堂數(shù)十億規(guī)模的“大企業(yè)”,仍然離不開自己用心力的“灌溉”,而且這種“灌溉”看上去似乎還沒有停止的盡頭。
是的,心有多大,世界就有多大!
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