當(dāng)你的創(chuàng)業(yè)到了生死存亡時
創(chuàng)業(yè)面臨生死存亡關(guān)頭
我們公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得了VC融資，經(jīng)過1年多的發(fā)展剛有些起色，但受經(jīng)濟形勢的影響，業(yè)績一落千丈，融資也用得差不多了。
但我確認我們這個項目還是很有前景的，可是目前確實很難繼續(xù)維持公司的運營，需要盡快得到現(xiàn)金流來養(yǎng)活自己。當(dāng)我把公司將要改變的方向和執(zhí)行方案與核心團隊溝通時，得到了他們非常負面的反饋，眼看公司就快支離破碎，我心急如焚。
專家: <<<創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗
你覺得創(chuàng)業(yè)團隊相互理解的基礎(chǔ)是什么呢，如果不是看在未來可以分享的巨大利益份上，那就應(yīng)該是在共享頭腦和智慧過程中所產(chǎn)生的彼此認同。因此，在企業(yè)生死存亡的緊要關(guān)頭，光是你自己想清楚形勢、拿出了主意，可能還不夠，要與創(chuàng)業(yè)團隊坦誠溝通再次合作的條件在哪里。
跟隨或放棄一個人的過程大致如此：開始于對領(lǐng)頭人的品格和能力認同，忠誠于未來可能的可觀回報，結(jié)束于彼此價值觀的分歧。如果你的新方案既不是他們的興趣所在，也無法確定何時能帶來可觀的現(xiàn)金流，甚至還要持續(xù)辛苦的摸索，那誰受得了呢?
這個時候最好是能大家坐下來，你開誠布公講清現(xiàn)狀和道理，然后，要成為哥們的留下來共商生存大計，要成為路人的拱手好好送行。一定要讓大家明白，活下去最重要，然后才能延續(xù)現(xiàn)在的這個項目，如果大家對此已經(jīng)沒有共識，那兄弟還是做不成的。
接下來最重要的就是拿出一套能持久穩(wěn)定軍心、維持工作熱情的執(zhí)行方案，不能再無休止的加班。不然，一場商業(yè)挫折下來，大家的身心都會受到負面影響。同時，把公司的股份合理分給這些留下的弟兄們，讓他們成為這個公司真正的主人，他們一定會跟你站在一邊。
轉(zhuǎn)型為何那么難?
工作以來，我一直以專業(yè)人士的標準來要求自己，在幾個公司里，老板和部下都非常信任我�，F(xiàn)在我開始自己創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)合作伙伴和原來跟我一起的下屬，都越來越對我的意見持不同態(tài)度。
我覺得自己原來也是管理者，管著一個精英技術(shù)人員成群的部門，我都能帶團隊按時完成項目。可現(xiàn)在公司不過才20個人，比以前一個部門的人數(shù)都少，我卻頭疼不已。
專家:
過去十年，你確實成為了行業(yè)里的技術(shù)專家。但從現(xiàn)在往后，你的專業(yè)成就并非來自于你的技術(shù)，你要真正成為管理專家，不論究竟是管理多少個人。
大公司的.品牌效應(yīng)通常對人才有很強的吸引力，你能在里面帶領(lǐng)一個部門，并不能說明你的管理能力真的有多強，下屬也不一定是真的對你認同。當(dāng)然，并不是說你的專業(yè)成就沒有感召力，只不過是因為項目的死活和公司的死活對團隊的壓力根本不是一回事，管理的重點當(dāng)然也不一樣。
作為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該把更多精力放在企業(yè)的生存和發(fā)展上面，你的專業(yè)敏感度和深入性也會隨之減弱。
不知道你以前在大公司里是否曾有過跨部門管理的經(jīng)驗或先后管理過不同的部門，其實每個部門都有其執(zhí)行邏輯，你在某方面確實不能管得那么具體，要找到真正的內(nèi)行去管理。
所以，當(dāng)你變成公司管理者時，要學(xué)會兩大法門：一個是讓出舞臺，把原來的專業(yè)成就先放一邊，用經(jīng)驗幫助新人在臺上表演得更好；一個是到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，配合相應(yīng)的能人管理好他所屬的部門，自己也要深入每個部門，透徹了解不同部門的做事方式，用他們可以聽懂的語言進行溝通。這樣會幫助你從一個大公司的部門管理者轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的帶頭人。
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