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創(chuàng)業(yè)故事：從0到200億，加多寶成功背后的秘密
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái)，加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。加多寶常年戰(zhàn)略顧問(wèn)、特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆在接受搜狐財(cái)經(jīng)專訪時(shí)復(fù)盤了加多寶戰(zhàn)略升級(jí)的成功歷程和其背后神奇的“定位理論”。以下是詳細(xì)內(nèi)容，歡迎閱讀。
搜狐財(cái)經(jīng)：搜狐財(cái)經(jīng)的網(wǎng)友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請(qǐng)到特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆先生，請(qǐng)鄧總跟搜狐的網(wǎng)友們問(wèn)個(gè)好。
鄧德隆：搜狐網(wǎng)友大家好，又見(jiàn)面了。
搜狐財(cái)經(jīng)：我們都知道鄧總您一直以來(lái)?yè)?dān)任加多寶的戰(zhàn)略顧問(wèn)，多年來(lái)一直伴隨加多寶的飛速成長(zhǎng)，想問(wèn)一下：加多寶創(chuàng)立以來(lái)有哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重要轉(zhuǎn)變升級(jí)?
鄧德�。核兴膫�(gè)重要的節(jié)點(diǎn)：
第一個(gè)重點(diǎn)，原來(lái)加多寶是一個(gè)藥，這一點(diǎn)和可口可樂(lè)出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難以接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對(duì)于上火，幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng)。
都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高，這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，加多寶在2006、2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著什么呢?2008年北京奧運(yùn)，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場(chǎng)做得非�；穑瑢�(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng)，尤其對(duì)于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大，任何一個(gè)品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái)，這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火。
這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。本來(lái)起點(diǎn)是一個(gè)藥飲，后來(lái)是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國(guó)人民都很受歡迎的飲料，這一個(gè)節(jié)點(diǎn)也很重要。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn)，2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來(lái)的品牌還在，又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng)，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò)，他們說(shuō)在全世界最全案例庫(kù)里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣的戲劇性的案例，從來(lái)沒(méi)有過(guò)的案例。
加多寶是創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)史的奇跡，這算是第三個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn)，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，我在臺(tái)上發(fā)言的時(shí)候我也講到了，放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有，就容易產(chǎn)生混淆。
我把做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這一年走下來(lái)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功渡過(guò)了。所以這四個(gè)節(jié)點(diǎn)是我作為戰(zhàn)略顧問(wèn)這15年護(hù)航加多寶共同成長(zhǎng)過(guò)程中見(jiàn)證的最重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。
搜狐財(cái)經(jīng)：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來(lái)有四次關(guān)鍵戰(zhàn)略升級(jí)，那我想請(qǐng)問(wèn)一下這四次戰(zhàn)略升級(jí)當(dāng)時(shí)都是基于什么樣的現(xiàn)實(shí)和困境，又是基于怎么樣的考慮?
鄧德隆：第一次戰(zhàn)略升級(jí)是從眾多的領(lǐng)域集中到了只做一個(gè)我在哪個(gè)領(lǐng)域能做到第一的領(lǐng)域。
這一步在中國(guó)70%、80%的企業(yè)做不到，當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂(lè)，當(dāng)時(shí)可樂(lè)很紅，做可樂(lè)是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。
但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè)、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話，所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你，對(duì)不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒(méi)人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò)，問(wèn)你喝不喝涼茶，人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來(lái)，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺(jué)是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺(jué)得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無(wú)效供給，無(wú)效供給在學(xué)科上定義是什么，你根本不是這個(gè)行業(yè)的第一，你追隨這個(gè)需求，你只是迎合這個(gè)需求做點(diǎn)生意賺點(diǎn)小錢罷了，真正供給側(cè)改革就是要從這種追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。
我找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類，我去把這個(gè)定位做大，2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二步，作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受，感覺(jué)是南方人喝的東西。
換句話說(shuō)在我們專業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題，大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個(gè)問(wèn)題，就要把北京高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透，所以加多寶第二個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財(cái)力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì)，把北京市場(chǎng)做得非常成功，北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心，感覺(jué)到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?
大家都跟著國(guó)人喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了，變成好像北京賣的很火的，所以全國(guó)人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)戰(zhàn)略重要性，那當(dāng)然就是2012年，2012年前面我們也討論過(guò)了，2012年被迫啟動(dòng)一個(gè)新品牌。
可口可樂(lè)總裁是講過(guò)一句話的，你把我所有的都可以燒掉，給我剩下可口可樂(lè)四個(gè)字，我一夜之間可以再造。
他這個(gè)話可不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面他就能做到，他只要憑著可口可樂(lè)四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復(fù)興。什么原因?這個(gè)話講的對(duì)不對(duì)?非常正確，說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、絕然對(duì)立的一個(gè)情況，就是什么都有，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒(méi)有那幾個(gè)字，這種情況出現(xiàn)了，很難找到，確實(shí)哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)里面都沒(méi)有。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競(jìng)爭(zhēng)，原來(lái)的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，那就更殘酷了。還沒(méi)完呢，加多寶還不想裁員，如果你這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來(lái)也行，加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商的時(shí)候，這些經(jīng)銷商都覺(jué)得頂不頂?shù)米�，靠不靠譜，是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險(xiǎn)靠不靠譜。
加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來(lái)的時(shí)候，現(xiàn)在看它恐怕不行。
加多寶頂著這三層巨大的壓力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你還要跟它競(jìng)爭(zhēng)，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長(zhǎng)，這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
前面講到的加多寶2012年，通過(guò)先把品牌分解為兩部分，比如可口可樂(lè)，一部分是可口可樂(lè)四個(gè)字，另外一部分是可口可樂(lè)在顧客心中代表的位置，我們是一樣的，我們也把它一分為二，前面這個(gè)品牌還有顧客頭腦的位置，現(xiàn)在這個(gè)品牌沒(méi)有了，我用加多寶這個(gè)新品牌對(duì)應(yīng)到顧客心智中的位置。我們用虎符描述就是可以合二為一地對(duì)上去，2012年我們做了這樣一個(gè)心智上的工作就是合二為一，成功了。
前面我們講這幾個(gè)步驟全部達(dá)到了，我們沒(méi)有裁員，也沒(méi)有廢除一個(gè)合同，但是我們還高速增長(zhǎng)了，而且是在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。但是在學(xué)科上畢竟還有一步?jīng)]完，是兩個(gè)品牌共享顧客頭腦里的一個(gè)位置，這是不得已而為之。
越成功越同質(zhì)化，越同質(zhì)化對(duì)整個(gè)品類增長(zhǎng)越不力。
第四個(gè)重要節(jié)點(diǎn)就是去年，去年我們果斷的放掉紅罐推出金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是放掉紅罐，也就是說(shuō)再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無(wú)二的事情。
這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易，實(shí)際意味著幾十億資金，意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。這20年工作要重新來(lái)極其不容易，這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們今天一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了，第四個(gè)節(jié)點(diǎn)我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái)，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。這四個(gè)節(jié)點(diǎn)都有這些背后的考量。
搜狐財(cái)經(jīng)：鄧總您之前說(shuō)多產(chǎn)品線會(huì)影響顧客對(duì)一個(gè)品牌的認(rèn)知，據(jù)我所知世界上飲料巨頭大部分都是以多產(chǎn)品線生產(chǎn)，比如說(shuō)可口可樂(lè)，旗下有可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)等多個(gè)品牌線，我想請(qǐng)問(wèn)一下鄧總您對(duì)這方面怎么看待，未來(lái)加多寶是否會(huì)推出新單品的計(jì)劃呢?
鄧德隆：可樂(lè)和芬達(dá)是兩回事，可樂(lè)和芬達(dá)是兩個(gè)品牌，這個(gè)你要把它區(qū)隔開來(lái)。當(dāng)然你講的對(duì)，可樂(lè)有很多的產(chǎn)品線，有大包裝、罐裝、PET各種裝，這是目前大家看到的可口可樂(lè)。
大家應(yīng)該看可口可樂(lè)是怎么成功的更重要，你千萬(wàn)別看它成功之后怎么樣。
可口可樂(lè)曾經(jīng)在長(zhǎng)達(dá)45年的時(shí)間只賣一個(gè)瓶子，這個(gè)是大家沒(méi)有關(guān)注到的，我們是做行業(yè)研究、企業(yè)研究的，我們?nèi)パ芯靠煽诳蓸?lè)的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它跟加多寶還挺像，可見(jiàn)大家都暗合了企業(yè)一種基本規(guī)律，其中可口可樂(lè)6.5盎司玻璃瓶，光那只瓶子賣了長(zhǎng)達(dá)45年，一個(gè)企業(yè)45年只賣這一只瓶子，這是它成功的關(guān)鍵。
為什么這樣做呢?是因?yàn)楫?dāng)它自己開創(chuàng)一個(gè)全新品類的時(shí)候，你如果什么都生產(chǎn)，會(huì)眼花繚亂，這是現(xiàn)在當(dāng)下經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其對(duì)那些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)千萬(wàn)要小心的地方，你如果創(chuàng)造一個(gè)全新的品類，你創(chuàng)這個(gè)業(yè)，千萬(wàn)不要推出過(guò)多產(chǎn)品，讓消費(fèi)者眼花繚亂，無(wú)所適從，那就是災(zāi)難了。
消費(fèi)者注意力是非常稀缺的資源，我們一定要用一個(gè)固定的單一產(chǎn)品，讓他通過(guò)單一固定的產(chǎn)品來(lái)接受我這個(gè)品類和這個(gè)品牌。等我們真正在消費(fèi)者心智中把品牌和消費(fèi)者心智中的定位建牢靠以后，那個(gè)時(shí)候你是可以推出很多的產(chǎn)品線，但是一開始并不能這樣做，所以我們一個(gè)紅罐子做上個(gè)20年。
實(shí)際上人家可口可樂(lè)當(dāng)年一只玻璃瓶做了45年，我們還沒(méi)有它長(zhǎng)。
當(dāng)然現(xiàn)在時(shí)代不一樣了，他做40多年，我們做20年就差不多了，你會(huì)看到現(xiàn)在加多寶并不只是一個(gè)金罐，我們也開始有PET瓶裝、紙包裝，原因就在于加多寶跟當(dāng)年可口可樂(lè)一樣，已完成把一個(gè)品類從無(wú)到有，并在顧客心智中打下很深的烙印、接受了這個(gè)品類，把涼茶從一個(gè)邊緣的品類變成飲料行業(yè)的主流品類，作為一個(gè)主流的飲料我要各種場(chǎng)合消費(fèi)，你確實(shí)得有大包裝、小包裝方便我去消費(fèi)，別還只是一只罐子對(duì)我就不方便了，所以現(xiàn)在的加多寶跟今天的可口可樂(lè)也差不多了。
其實(shí)iPhone的成功同樣如此，包括紅牛的成功，中國(guó)勁酒的成功。中國(guó)勁酒這么一個(gè)小瓶賣了將近100億，而且還在高速增長(zhǎng)中。
白酒行業(yè)是產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的行業(yè)，對(duì)勁酒沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，它在非常良性地增長(zhǎng)，跟它保持比較少的品項(xiàng)、跟顧客產(chǎn)生一種非常好的認(rèn)知、比較穩(wěn)定固定的認(rèn)知是有很大的關(guān)系，是值得廣大的企業(yè)家去學(xué)習(xí)的一種專業(yè)的操作方法。
搜狐財(cái)經(jīng)：也就是說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品需要有一個(gè)清晰的認(rèn)知定位，然后先把這個(gè)單一產(chǎn)品把它做大，做到龍頭老大的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候它可以適當(dāng)開發(fā)新的單品和新的品類?
鄧德�。和耆_，你已經(jīng)很專業(yè)了。
搜狐財(cái)經(jīng)：我們知道特勞特跟加多寶多年來(lái)一直是很良好合作關(guān)系，幫助加多寶從一個(gè)小作坊做到全國(guó)涼茶品牌的龍頭老大，我特別好奇特勞特如何服務(wù)加多寶這樣一種客戶，如何幫助他們?nèi)〉贸晒Φ?
鄧德�。何覀兒图佣鄬毣旧峡梢赃@樣理解，我們不會(huì)是客戶關(guān)系，加多寶不會(huì)把我們當(dāng)客戶，我們也不會(huì)把她當(dāng)客戶，我們彼此當(dāng)做創(chuàng)業(yè)伙伴，都是共同創(chuàng)業(yè)。
搜狐財(cái)經(jīng)：一種新型的關(guān)系，并不是簡(jiǎn)單的客戶。
鄧德�。阂环N共同創(chuàng)業(yè)，共同去創(chuàng)造這個(gè)市場(chǎng)，我們是創(chuàng)業(yè)伙伴，我們扮演的是戰(zhàn)略合伙人的角色，所以和整個(gè)加多寶其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在一起，他們有方方面面的合伙人，方方面面都很厲害的，我們組成了共同的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)這15年的護(hù)航，每一年都可能會(huì)給加多寶確定一個(gè)年度的核心任務(wù)，我們可能圍繞這個(gè)核心任務(wù)來(lái)配置資源。
比方說(shuō)2006年要把北京拿下來(lái)，這就是通過(guò)我們?cè)趦?nèi)部叫做戰(zhàn)略體檢完成的。我們每過(guò)一年都會(huì)去給企業(yè)做一個(gè)這樣的體檢報(bào)告，就像我們身體一樣，把整個(gè)企業(yè)健康程度做一個(gè)體檢，我們把哪些動(dòng)作要優(yōu)化的，哪些東西要強(qiáng)化，提出年度戰(zhàn)略任務(wù)，這個(gè)核心任務(wù)做得怎么樣我們明年再來(lái)重新體檢，就是這樣一點(diǎn)一滴、一步一步和企業(yè)共同走過(guò)，共同創(chuàng)業(yè)，當(dāng)做一家人共同創(chuàng)業(yè)，是一個(gè)這樣的角色。
搜狐財(cái)經(jīng)：現(xiàn)在加多寶實(shí)際上已經(jīng)是涼茶品類的龍頭老大了，這樣一個(gè)排名已經(jīng)維持了好多年，我想請(qǐng)問(wèn)一下除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之外，未來(lái)加多寶在國(guó)際上有沒(méi)有新的戰(zhàn)略布局?
鄧德�。耗鞘且欢ㄒ叩模瑖�(guó)際化道路作為加多寶的基本使命，要做成中國(guó)的可口可樂(lè)，如果只是在國(guó)內(nèi)超過(guò)可口可樂(lè)固然很了不起，但只是第一步，未來(lái)的路還很長(zhǎng)，要成為全世界最暢銷飲料之一的品牌，國(guó)際化之路是非走不可的。但是也不用太著急，現(xiàn)在加多寶國(guó)際化布局也正在開始試水;另一方面國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)還很大，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在整個(gè)市場(chǎng)從無(wú)到有就有100億美金，如果再翻一倍有200億美金，那我們拿50%市場(chǎng)份額，光國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就是一個(gè)百億美金的品牌，這個(gè)市場(chǎng)足夠我們還有很多的事情要做，所以這兩者都不可偏廢，都同時(shí)要做。
搜狐財(cái)經(jīng)：如果說(shuō)要把這樣一個(gè)涼茶市場(chǎng)再做大一倍，加多寶還需要在哪些方面再加把勁?
鄧德�。杭佣鄬毥裉鞛橹篂槲覀冃缕放频膭�(chuàng)立畫了一個(gè)完美的句號(hào)，今天才敢這樣說(shuō)，因?yàn)橹匦聠?dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情，這個(gè)動(dòng)作是分兩步走，分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗：上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的，在顧客頭腦里面是一個(gè)位置，大家都在那里取水喝，都在同一個(gè)位置取水喝，那是不得已而為之的，為什么呢?因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們是不得已而為之，先只能把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動(dòng)顧客的力量拉動(dòng)我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)，所以我用了一個(gè)比方——信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國(guó)王那里，一半在將軍那里，調(diào)動(dòng)軍隊(duì)一定是國(guó)王和前方將軍合二為一，千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。這一次加多寶實(shí)際上玩了信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大純市場(chǎng)行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置，國(guó)王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們?cè)趺崔k，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，我們合上去了，那千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。
所以把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始，一下沖到200億的規(guī)模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。
你們媒體朋友說(shuō)去采訪張瑞敏先生的時(shí)候，張總非常感興趣說(shuō)這是怎么做到的，你要是把我的海爾拿走，我再創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)還跟海爾競(jìng)爭(zhēng)，是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)的。有一個(gè)白酒領(lǐng)袖級(jí)的品牌，那個(gè)企業(yè)家說(shuō)現(xiàn)在誰(shuí)把我的品牌拿走，我再創(chuàng)造一個(gè)白酒品牌跟它競(jìng)爭(zhēng)我怎么競(jìng)爭(zhēng)，肯定會(huì)死掉。
包括前面講哈佛商學(xué)院也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種案例，如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，是非常危險(xiǎn)的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。共享以后達(dá)到最高境界是什么，完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶的區(qū)別，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化，同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大，對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
今天的發(fā)布會(huì)又是一分為二的成功，我們共享一個(gè)位置我們就要通過(guò)一套新的戰(zhàn)略，又做出一次新的戰(zhàn)略升級(jí)，把這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位剝離出來(lái)，成為加多寶獨(dú)有的一個(gè)位置，從而跟原來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。
今天發(fā)布會(huì)慶�？雌饋�(lái)是金罐的成功，本質(zhì)上回過(guò)頭去看是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào)，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒(méi)有自己獨(dú)立的位置，今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置，是沒(méi)有其它人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
我們這樣一個(gè)獨(dú)特的身份是通過(guò)今天這一次升級(jí)戰(zhàn)略達(dá)成的，這個(gè)完成以后就回到你剛才的問(wèn)題，我們下一步該怎么辦?下一步加多寶可以做什么事情呢?就又要重回到去做大這個(gè)品類、開創(chuàng)這個(gè)品類的工作。
任何行業(yè)如果要想成功，都逃不出這個(gè)規(guī)律：企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一首先在顧客頭腦里面占據(jù)一個(gè)位置，你是第一的，在這個(gè)位置上沒(méi)有其它家，你甚至是壟斷的，這個(gè)第一領(lǐng)域就是你的定位，這就是第一步。比如加多寶就代表涼茶，這是戰(zhàn)略的第一步，這是一個(gè)基礎(chǔ)。
第二步是什么呢?要把這個(gè)定位做大，涼茶原來(lái)是飲料行業(yè)的一個(gè)偏門，是一個(gè)很細(xì)分的品類，加多寶通過(guò)不斷的戰(zhàn)略升級(jí)，通過(guò)不斷的創(chuàng)新，把一個(gè)很偏門的、沒(méi)有怎么被關(guān)注、偏安一隅的一個(gè)飲料變成主流飲料，這就是第二步。
每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己我在顧客頭腦里面獨(dú)一無(wú)二的是什么，這個(gè)是什么，一句話就要說(shuō)明白，甚至一個(gè)詞就能說(shuō)明白，如果能找到這個(gè)詞，你在顧客頭腦里面的定位就是這個(gè)了，這是起點(diǎn)。
第二步，把顧客心中的位置不斷擴(kuò)大，只有這個(gè)位置在顧客頭腦里面做強(qiáng)做大做深了，企業(yè)才會(huì)強(qiáng)大，否則企業(yè)通過(guò)進(jìn)入無(wú)數(shù)領(lǐng)域，好像營(yíng)業(yè)額也很大，錢也不少掙，但這種企業(yè)是最不堪一擊的，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)洗禮往往這一類企業(yè)迅速就要出局。當(dāng)下中國(guó)供給側(cè)改革的核心就在這里，要從這種每個(gè)領(lǐng)域都有一點(diǎn)生意、都能賺一點(diǎn)錢的模式，徹底改過(guò)來(lái)，改向一種有效供給，就是我這個(gè)品牌，在顧客頭腦里面，在哪方面是第一的，我的位置是什么，我跟一個(gè)什么樣的詞能夠畫一個(gè)等號(hào)，如果找到了，你的戰(zhàn)略第一步就成功了。第二步回到剛剛的地方，你就代表這個(gè)定位，代表這個(gè)詞，把這個(gè)詞做強(qiáng)做大做深，讓消費(fèi)者感覺(jué)到非常重要，建立一種全新的標(biāo)準(zhǔn)，這樣企業(yè)相應(yīng)就大了，這是加多寶做的�，F(xiàn)在我們今天有資格來(lái)談第二件事情，我們重新回到以品類的領(lǐng)導(dǎo)者的身份去繼續(xù)開創(chuàng)品類，把品類繼續(xù)做大成為更主流的一個(gè)飲料。
搜狐財(cái)經(jīng)：今天回頭看當(dāng)年加多寶能夠果斷地改名，實(shí)在是有壯士斷腕的勇氣，加多寶今天能夠取得這樣的成績(jī)也是非常的不容易，剛才鄧總也談到加多寶國(guó)際化的進(jìn)程，實(shí)際上我們都知道中藥在國(guó)際上認(rèn)可度稍微有點(diǎn)低，我們覺(jué)得加多寶在一定程度上也算是中藥的藥飲，這樣一個(gè)定位是否會(huì)對(duì)加多寶國(guó)際化推廣造成一定的影響?鄧總您這邊有沒(méi)有一些應(yīng)對(duì)的措施?
鄧德隆：加多寶在2002年就解決了這個(gè)問(wèn)題。
2002年之前確實(shí)它是一個(gè)藥飲，很苦，現(xiàn)在去廣東香港一帶大家涼茶鋪喝到的涼茶還是非常苦的，大家當(dāng)藥治病的。
加多寶做了一個(gè)大創(chuàng)新，把涼茶從藥房走向了飲料，這是加多寶這20年戰(zhàn)略的核心，完全飲料化了。
你看看它的廣告都是像飲料一樣很歡快，不像喝藥皺著眉頭那么難受，大家都是一群年輕人非常歡快，整個(gè)品類已經(jīng)從藥房走向了飲料，所以2002年就解決了這個(gè)問(wèn)題，完全不用擔(dān)心，這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，作為中國(guó)的中藥養(yǎng)生文化是加多寶的優(yōu)勢(shì)，不會(huì)變成包袱。實(shí)際上中藥這個(gè)東西在西方是沒(méi)有的，沒(méi)有它就反而有價(jià)值，反而能夠?yàn)榧佣鄬氝@個(gè)品牌提供一個(gè)厚重文化的積淀。這種積淀對(duì)于一個(gè)品牌，比如說(shuō)和可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)人這種養(yǎng)生用植物飲料的方式和可口可樂(lè)從藥房里面用化學(xué)調(diào)配出來(lái)的就完全是兩回事。這樣的話可以給人們一個(gè)新的選擇，可以豐富西方人們的生活，甚至有可能改善人類的生活，因?yàn)槲覀冎参锏娘嬃辖】党潭葢?yīng)該高一點(diǎn)，隨著科技發(fā)展這方面我們是有競(jìng)爭(zhēng)力，所以完全不用擔(dān)心，不但不是包袱還是我們的優(yōu)勢(shì)。整個(gè)中國(guó)今后在全球競(jìng)爭(zhēng)一體化之中，越是有中國(guó)文化要素的產(chǎn)業(yè)越有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
我前面講的中國(guó)勁酒，我們和西方朋友交流的時(shí)候他們覺(jué)得太神奇了，白酒里面泡點(diǎn)兒藥材就可以保健治病，這個(gè)聞所未聞，對(duì)他們來(lái)說(shuō)太神奇了，他們覺(jué)得應(yīng)該試一試，這個(gè)很有意思，反正是喝酒，我喝一喝這樣帶著保健功能的白酒，過(guò)了白酒癮還能保健身體，多么好的事情，它是優(yōu)勢(shì)，不是劣勢(shì)。比如說(shuō)東阿阿膠，東阿阿膠更是如此，阿膠賣的那么貴，完全是中藥的方式，西方人沒(méi)有的，現(xiàn)在西方人對(duì)它也感到很神奇。
中餐也是、黃酒也是、白酒也是、絲綢也是、陶瓷也是，每個(gè)領(lǐng)域都有一堆“加多寶”誕生的機(jī)會(huì)，有一堆“中國(guó)勁酒”，有一堆“東阿阿膠”，有一堆“張一元”的機(jī)會(huì)，這是我們中國(guó)一個(gè)非常重大的競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力之中非常重要的版塊，我們千萬(wàn)不能忽視這種文化傳統(tǒng)生生不息帶給我們巨大的力量。
你現(xiàn)在看全球任何國(guó)家其實(shí)都是有國(guó)家定位的，比如瑞士的手表、德國(guó)的汽車和啤酒、法國(guó)的香水紅酒、意大利的服裝、美國(guó)高科技電子產(chǎn)品，每個(gè)國(guó)家都有它的定位，所以中國(guó)在我們中國(guó)文化、中國(guó)傳統(tǒng)方面有一個(gè)很大的潛力，可以誕生一堆“加多寶”出來(lái)，來(lái)代表有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一些品牌和企業(yè)的出現(xiàn)。你提這個(gè)問(wèn)題很有意義，各位網(wǎng)友、各位企業(yè)家反而要借用能量和力量，肯定不是包袱，是巨大的財(cái)富。
搜狐財(cái)經(jīng)：鄧總的解讀非常有意思，從這個(gè)角度看加多寶中國(guó)的元素非但不會(huì)成為它的劣勢(shì)，反而會(huì)成為它的優(yōu)勢(shì)。我們今天最后一個(gè)問(wèn)題，鄧總您覺(jué)得一個(gè)品牌成功是否有運(yùn)氣的成分?加多寶模式在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)泛濫的時(shí)代有沒(méi)有被復(fù)制的可能性?
鄧德隆：任何企業(yè)都是不可復(fù)制的，不要說(shuō)這個(gè)成功可以復(fù)制，我們從來(lái)不相信這個(gè)。定位的精髓就是與眾不同、不可復(fù)制。
任何企業(yè)我們大家都要明白如果你是復(fù)制別人的，那肯定這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有前途的，任何企業(yè)要想成功地更久必須具備獨(dú)一無(wú)二不可替代性，一定要在顧客頭腦里面某方面就是第一、不是第二。
復(fù)制別人就是二流，它就是一個(gè)山寨的，所以心智是很相信誰(shuí)是原創(chuàng)、誰(shuí)是山寨。
我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)頭等大事就是要回答我獨(dú)一無(wú)二的定位在哪里，如果我在復(fù)制人家，盡管這個(gè)企業(yè)賺錢都非常危險(xiǎn)。尤其現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)那么發(fā)達(dá)，任何復(fù)制的產(chǎn)品在短時(shí)間之內(nèi)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，一定要去追求我們的獨(dú)一無(wú)二在哪里，這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)作為企業(yè)如果要靠運(yùn)氣的話，那我覺(jué)得人類就沒(méi)法生存了，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能靠運(yùn)氣。當(dāng)然具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)有的時(shí)候可能經(jīng)濟(jì)景氣一點(diǎn)好一點(diǎn)，有的時(shí)候可能深一腳淺一腳，那是有運(yùn)氣的成分。
但是作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)整個(gè)大戰(zhàn)略方向一定有確定性，在推進(jìn)過(guò)程當(dāng)中有的時(shí)候運(yùn)氣好一點(diǎn)推進(jìn)走得更順一點(diǎn)是可以的，如果大方向靠運(yùn)氣的話就太危險(xiǎn)了，那這個(gè)企業(yè)能不能生存我非常懷疑。
最起碼我的經(jīng)歷，各行各業(yè)去看，各行各業(yè)的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家沒(méi)有一個(gè)是靠運(yùn)氣成功的，他不一定很清楚我做這個(gè)事情明確的意義，不一定很清楚的有理性的指導(dǎo)，沒(méi)有一套理論體系的指導(dǎo)，但是他絕不是靠運(yùn)氣。
加多寶的成功大家千萬(wàn)不要理解好像是運(yùn)氣，那完全不是，那真的是一點(diǎn)一滴的積累，方向要正確。還有一群創(chuàng)業(yè)家，集腋成裘、開疆辟土，非常令人感動(dòng)，可歌可泣的，加多寶只是其中一例。
現(xiàn)在中國(guó)充滿了各行各業(yè)的“加多寶們”，在推動(dòng)中國(guó)進(jìn)步，他們都不是靠運(yùn)氣，都是靠艱苦的工作，并且方向正確，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，推動(dòng)中國(guó)在前進(jìn)。
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