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揭曉蘋(píng)果手機(jī)零售店成功秘密
近幾年蘋(píng)果是做的很好的企業(yè)，他的產(chǎn)品很受顧客喜歡，銷售量一直很好，看看蘋(píng)果是怎么成功的。
喬布斯用iPad和iPhone等高科技產(chǎn)品將蘋(píng)果公司變成了世界最具價(jià)值的科技公司。但蘋(píng)果公司成功的一個(gè)支柱卻出人意料地低科技：實(shí)體零售店連鎖。
看看機(jī)密的培訓(xùn)手冊(cè)、一次門(mén)店會(huì)議的記錄以及對(duì)十幾名現(xiàn)任及前任店員進(jìn)行采訪，就能看出蘋(píng)果店的一些秘密。這些秘密包括：嚴(yán)格控制員工與顧客互動(dòng)的方式，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持人員的用語(yǔ)進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)，考慮門(mén)店的每個(gè)細(xì)節(jié)，細(xì)致到樣機(jī)上的預(yù)載圖片和音樂(lè)。
根據(jù)蘋(píng)果和Themed Entertainment Association的數(shù)據(jù)，去年全年華特-迪斯尼公司最大的四個(gè)主題公園有6000萬(wàn)游客，而一個(gè)季度中訪問(wèn)蘋(píng)果326個(gè)門(mén)店的顧客人數(shù)就超過(guò)這個(gè)數(shù)字。據(jù)投資銀行統(tǒng)計(jì)，蘋(píng)果店每平方英尺的年銷售額已經(jīng)攀升至4，406美元，不包括網(wǎng)上銷售。加上包括iTunes在內(nèi)的網(wǎng)上銷售，平均每平方英尺銷售額就達(dá)到了5，914美元。
據(jù)估計(jì)，這比珠寶商蒂芙尼公司、奢侈品零售商Coach Inc.和電子產(chǎn)品零售商百思買公司實(shí)體店每平方英尺銷售額和網(wǎng)上銷售額高得多，三者的銷售額分別為3，070美元、1，776美元和880美元。
蘋(píng)果店擁有寬敞清新的空間和優(yōu)美的光線，展現(xiàn)出輕松隨意的氛圍。不過(guò)蘋(píng)果對(duì)這些店如何經(jīng)營(yíng)卻守口如瓶。據(jù)蘋(píng)果現(xiàn)任和前任員工說(shuō)，員工被告知不得討論有關(guān)產(chǎn)品的傳言，技術(shù)人員不得過(guò)早承認(rèn)普遍的小故障，任何人只要被發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上撰寫(xiě)有關(guān)蘋(píng)果公司的東西都會(huì)被解雇。
蘋(píng)果店的幕后人物是52歲的約翰遜。彭尼公司周二證實(shí)，約翰遜將于11月成為其新任首席執(zhí)行長(zhǎng)。
蘋(píng)果零售的成功在很大程度上得益于人們對(duì)公司產(chǎn)品的需求。零售分析師說(shuō)，蘋(píng)果相對(duì)于百思買等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的許多優(yōu)勢(shì)是技術(shù)方面的：蘋(píng)果賣的是單一品牌，產(chǎn)品少得多，只有幾百家店，而百思買有4000多家店。
隨著蘋(píng)果繼續(xù)擴(kuò)張，有些分析師預(yù)計(jì)蘋(píng)果會(huì)面臨始終如一地提供良好客戶服務(wù)的更大壓力。部分前員工說(shuō)，隨著零售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，同時(shí)蘋(píng)果招募員工時(shí)可從中選擇的狂熱蘋(píng)果產(chǎn)品迷人數(shù)減少，他們已經(jīng)看到蘋(píng)果零售員工的素質(zhì)在下降。
蘋(píng)果發(fā)言人拒絕置評(píng)。
不過(guò)，蘋(píng)果在客戶服務(wù)和門(mén)店設(shè)計(jì)的許多方面都被視為先鋒。根據(jù)幾位員工的描述以及培訓(xùn)手冊(cè)的內(nèi)容，銷售專員被傳授了一種非同尋常的銷售哲學(xué)：不是為了銷售，而是為顧客解決問(wèn)題。其中一本培訓(xùn)手冊(cè)說(shuō)，你的工作是了解客戶的所有需求，其中有些需求可能是客戶自己都沒(méi)有意識(shí)到的。鑒于此，員工們沒(méi)有銷售提成，也沒(méi)有銷售配額。
26歲的安普羅斯在弗吉尼亞州阿靈頓的一家蘋(píng)果店工作到了2007年。他說(shuō)，你永遠(yuǎn)不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為客戶找到解決方案，找到他們的痛點(diǎn)。
根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》查看的一份2007年員工培訓(xùn)手冊(cè)，蘋(píng)果將其“服務(wù)步驟”濃縮成了“APPLE”，每個(gè)字母代表一個(gè)步驟。這本手冊(cè)目前仍在使用。
用個(gè)性化的熱情歡迎詞迎接客戶”，“禮貌地詢問(wèn)以了解客戶的一切需求”，“向客戶提供一個(gè)可以今天帶回家的解決方案”，“傾聽(tīng)并解決任何問(wèn)題或擔(dān)憂”，“以溫和的再見(jiàn)結(jié)束，并請(qǐng)客戶再次光臨”。
蘋(píng)果對(duì)客戶體驗(yàn)的控制延伸到最微小的細(xì)節(jié)。蘋(píng)果門(mén)店的保密培訓(xùn)手冊(cè)指導(dǎo)技術(shù)人員具體該向客戶說(shuō)些什么富有感情的話：傾聽(tīng)，將你的反應(yīng)限制在簡(jiǎn)單保證你正在照做。“嗯嗯”，“我理解”，等等。
蘋(píng)果員工如果六個(gè)月內(nèi)在交接班時(shí)有三次遲到六分鐘以上，就可能被解雇。據(jù)前蘋(píng)果員工說(shuō)，盡管沒(méi)有銷售配額規(guī)定，員工們必須隨產(chǎn)品銷售服務(wù)包。視具體門(mén)店而定，銷售量不足的員工會(huì)接受再培訓(xùn)，或被安排到其他崗位。
分析人士說(shuō)，很多零售商努力提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)和具有吸引力的店面設(shè)計(jì)，不過(guò)很少有公司像蘋(píng)果那樣精心安排每個(gè)細(xì)節(jié)。舉例來(lái)講，連鎖百貨商店 Nordstrom Inc.幾乎沒(méi)有客服培訓(xùn)，而是指望銷售人員在工作中學(xué)習(xí)。行業(yè)組織零售設(shè)計(jì)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)戴切斯說(shuō)，至于店面設(shè)計(jì)，大部分零售商會(huì)選擇一個(gè)樣板，然后大批推出;相比之下，蘋(píng)果常常變換門(mén)店的外觀和氛圍。
在很多零售商運(yùn)營(yíng)艱難之際，蘋(píng)果在門(mén)店上的成功令其表現(xiàn)出眾。2009年零售額下滑2.4%之際，蘋(píng)果零售額卻上升了約7%。據(jù)零售顧問(wèn)公司Customer Growth Partners的數(shù)據(jù)，2009年是幾十年來(lái)零售額首次出現(xiàn)下滑。2010年，蘋(píng)果不包括在線銷售的零售額飆升70%，至117億美元，占了收入 (763億美元)的約15%，輕松超過(guò)整體零售業(yè)4.5%的銷售增幅。
其他零售商一直試圖復(fù)制蘋(píng)果的一切，從蘋(píng)果在內(nèi)部提供技術(shù)支持的做法到店面布局。2002年10月，也就是在蘋(píng)果開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店的次年，百思買收購(gòu)了電腦修理服務(wù)公司Geek Squad，不過(guò)卻沒(méi)能重振公司的業(yè)務(wù)。據(jù)Customer Growth Partners估計(jì)，百思買的稅前利潤(rùn)率徘徊在約1%。相比之下，Needham & Co.估計(jì)蘋(píng)果門(mén)店的利潤(rùn)率為26.9%。
2009 年微軟在亞利桑那州開(kāi)設(shè)第一家專賣店時(shí)，很多建筑及客服點(diǎn)子來(lái)自蘋(píng)果，包括硬木地板、寬敞的空間、免費(fèi)課程和一對(duì)一的培訓(xùn)。盡管微軟很少披露零售業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，分析人士說(shuō)，微軟利潤(rùn)率較低，部分是因?yàn)槲④浕旧鲜窃黉N售其他公司生產(chǎn)的電腦，而蘋(píng)果則是銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。
百思買沒(méi)有回復(fù)記者的置評(píng)請(qǐng)求。微軟拒絕置評(píng)。
盡管如今門(mén)店是蘋(píng)果進(jìn)攻的武器之一，開(kāi)設(shè)門(mén)店的初衷卻是為了防守。1996年喬布斯在被逐11年后重返蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果處境艱難。蘋(píng)果Macintosh電腦在CompUSA等大型零售商那里幾乎看不到。
當(dāng)時(shí)喬布斯的首要任務(wù)就是調(diào)整蘋(píng)果的零售策略，因?yàn)樘O(píng)果的品牌已經(jīng)非常脆弱，大型零售商拒絕備貨Macintosh電腦。據(jù)了解當(dāng)時(shí)情況的人士透露，盡管當(dāng)時(shí)蘋(píng)果公司還在研發(fā)新產(chǎn)品，但喬布斯知道如果顧客無(wú)處購(gòu)買這些產(chǎn)品，那么就算推出新品也沒(méi)有用。
蘋(píng)果很快就嘗試在CompUSA等大型零售商店內(nèi)部建立自己的產(chǎn)品陳列室。上述知情人士說(shuō)，但喬布斯意識(shí)到在零售商場(chǎng)內(nèi)蘋(píng)果公司無(wú)法對(duì)顧客的切身體驗(yàn)加以掌控。此時(shí)建立自己的零售店成了一個(gè)自然的選擇。
1999年，喬布斯聘請(qǐng)Gap公司原總裁德雷克斯勒加入蘋(píng)果董事會(huì)，并就蘋(píng)果的零售戰(zhàn)略給出建議。在德雷克斯勒建議下，蘋(píng)果于2000年聘任Target公司的約翰遜主管零售業(yè)務(wù)。約翰遜正是Target公司標(biāo)志性的品牌家居產(chǎn)品系列的幕后功臣。
約翰遜在蘋(píng)果的主要業(yè)績(jī)是推出了零售店內(nèi)提供專業(yè)技術(shù)支持的“天才吧”服務(wù)，并為零售店制定了詳細(xì)的客戶服務(wù)方式。許多分析師周二說(shuō)，雖然約翰遜的離職是蘋(píng)果的重大損失，但蘋(píng)果的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成長(zhǎng)壯大，就算沒(méi)有約翰遜也能取得成功。
最初，蘋(píng)果公司零售團(tuán)隊(duì)的許多成員來(lái)自Gap，這些人常開(kāi)玩笑說(shuō)自己是在Gapple工作。在當(dāng)時(shí)Gap被視為一個(gè)偶像，因?yàn)樗钠放菩蜗髸r(shí)尚新潮，旗下品牌店經(jīng)營(yíng)有方。
據(jù)知情人士透露，在加州庫(kù)珀蒂諾市Bubb路的一座倉(cāng)庫(kù)中開(kāi)設(shè)首家原型店的想法是德雷克斯勒提出的。店鋪毗鄰蘋(píng)果公司總部。在那里，蘋(píng)果設(shè)計(jì)了店鋪布局，陳列商品時(shí)突出強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品可能的使用方式，而不是像傳統(tǒng)零售店那樣分門(mén)別類地堆疊商品。
了解規(guī)劃的人士說(shuō)，約翰遜提出專門(mén)劃出一塊區(qū)域用于技術(shù)支持，并將之起名為“天才吧”。蘋(píng)果公司最熱門(mén)的產(chǎn)品都擺放在店鋪內(nèi)最顯眼的位置。店內(nèi)還專門(mén)劃出一塊兒童區(qū)域，孩子們可以坐在彈力球上玩預(yù)置在iMac內(nèi)部的兒童軟件。
喬布斯在介紹蘋(píng)果原型店的視頻中曾這樣說(shuō)，人們不再僅僅想買一臺(tái)個(gè)人電腦，大家想知道買了電腦能干啥。
蘋(píng)果公司花了整整一年時(shí)間測(cè)試自己的理念。2001年5月，蘋(píng)果在弗吉尼亞的高端購(gòu)物中心Tysons" Corner和加州格倫代爾市的Glendale Galleria開(kāi)設(shè)了最早的兩家零售店。僅僅兩年后蘋(píng)果就在芝加哥、檀香山和東京等地開(kāi)設(shè)了70多家店鋪。
那時(shí)，消費(fèi)電子品商店看上去往往像個(gè)倉(cāng)庫(kù)，里面堆滿了配件、小冊(cè)子和各種線材。相比之下，蘋(píng)果的店面布置是開(kāi)放式的，絲毫不顯凌亂，店內(nèi)大量使用木材、玻璃、石材和不銹鋼等天然材料。
舊金山設(shè)計(jì)公司Eight Inc. 曾幫助蘋(píng)果設(shè)計(jì)零售店，該公司首席設(shè)計(jì)師奧荷說(shuō)，喬布斯告訴他們要不停地質(zhì)疑的決定是否最明智的。
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