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摩托羅拉CEO坦承衰敗根源
摩托羅拉曾經一度在全球手機市場占據(jù)主導地位，但是過去幾年來，這家巨頭的業(yè)績卻遭受了沉重的打擊。但是，摩托羅拉如今卻希望重振旗鼓。盡管其復興計劃遠未完成，但摩托羅拉卻看到了一絲曙光。為此，布朗接受了《商業(yè)周刊》駐芝加哥代表處處長羅杰-克羅克特(Roger O. Crockett)的專訪，分享了自己的一些經驗。
問：刀鋒(Razr)手機的成功所帶來的傲慢情緒是否是造成摩托羅拉衰落的因素之一?
答：我認為成功是增長的最大障礙之一。它會導致盲目自大。而且還會催生一些過時、傳統(tǒng)的做事方法。
問：此話怎講?
答：想要獲得持續(xù)的成功就要每天都有所成就。嚴峻的現(xiàn)實要求我們每天都要開展更多的工作。但有時候，一款成功的產品卻會掩蓋這一現(xiàn)實。我相信，成功的組織需要的是一種“自外向內”的視角。這些組織可以始終如一的從客戶和投資者的角度來審視自己的工作和成果。
問：摩托羅拉如何偏離了這一方向?
答：在摩托羅拉，我們以前看待事情的方式都是“自內向外”，而非“自外向內”。在摩托羅拉的發(fā)展歷史中，我們有時會滋生一種不健康的自大情緒，這就使得我們盲目的認為自己了解了客戶的需求，因此，我們就無法敞開心扉，以不帶偏見的方式來聽取客戶的建議。
問：請舉個例子。
答：在手機市場尤其如此。我們本應當把注意力放在用戶體驗上，而不是過多的關注外形。我們沒有適應用戶需求。
問：你認為是否存在吉姆-柯林斯(Jim Collins)所謂的“對更多產品的無序追求”，比如“更多的刀鋒”?
答：有時，組織會缺乏自由溝通。我們需要速度，不應當對信息進行過濾，而應當讓它在組織內水平的自由流動，而不是建立等級制度。我們應當在技術和產品趨勢中更快的面對現(xiàn)實。
成功的組織能夠注意到來自內部和外部的各種動向。它們并非依賴于水平、等級或程序，而是尋求不同意見，并尋找與用戶最為接近的現(xiàn)實需求。他們隨時都在觀察競爭對手和整個市場的動向，并審視企業(yè)內部的執(zhí)行力和適應力。
問：你們原本有可能采取何種不同的手機戰(zhàn)略?
答：我們本應該更快的適應技術和產品趨勢。在聽取客戶意見方面，每個人都能做的更好。偉大的企業(yè)能夠快速響應，它們擁有適應力而且能夠不斷進取。它們不會滿足現(xiàn)狀，而且對偏執(zhí)有著比較健康的把握。我們應當保持警惕，以確保組織內部的公正和透明。而對于一家運營得當?shù)墓径�，自信和謙遜都是良好的品質。
問：任人唯賢有多么重要?
答：企業(yè)的強大與團隊息息相關。成功的公司重視員工、人才、深度和培訓。你應當確保將正確的人放到了正確的位置，以推動組織向前發(fā)展，無論從戰(zhàn)略、運營還是財務角度都是如此。
問：摩托羅拉是否曾經錯誤的任命過手機部門的領導?
答：我只能說，這些業(yè)務的表現(xiàn)與其領導力相符。人才很重要。用具有互補技能和統(tǒng)一價值觀的人組成一支高效的團隊非常重要。
問：你怎么知道自己真的用對了人?
答：你需要不斷的審視。你要搜集信息，與客戶、合作伙伴和利益相關者交流。你需要不遺余力的了解業(yè)務的現(xiàn)狀。企業(yè)需要擁有商業(yè)流程、小組會議，并對運營狀況進行審核，不僅要在這一框架內獲取信息，同樣要在外部獲取信息。你要確保能夠容忍不同意見，并歡迎有建設性的批評。如果沒有批評，你也只能自說自話。
問：你們原本可以怎么做?
答：更加著眼于現(xiàn)實。這樣你就更有機會適應趨勢，而不是等到事情發(fā)生了以后再做反應。我相信，摩托羅拉正在日益強大。企業(yè)都會經歷周期。這家有著80年歷史的企業(yè)有著維持下去的韌性，我們會好起來的。從很多方面來看，摩托羅拉已經開始振興。
問：柯林斯曾對沖動式的復興提出警告。你如何將摩托羅拉的復興維持下去?
答：要改變文化，需要幾年的時間。眾所周知，摩托羅拉擁有質量、技術、能力和創(chuàng)新。我們還會堅持以客戶為導向并快速發(fā)展。拓展傳統(tǒng)價值的基礎并融入新鮮的元素，將使得我們的文化更為穩(wěn)固。我們正在努力，但是還有很多事情要做，永遠不會完結。成功只是暫時的，我們要永遠懷著不斷進取的心態(tài)。
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