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喬布斯創(chuàng)業(yè)故事
失敗的價值
在最近的一次公開演講上，喬布斯說蘋果公司現(xiàn)在有“三條業(yè)務線”和一個“業(yè)余愛好”。前者包括電腦、以iPod和iTunes為核心的音樂業(yè)務以及手機。而今年3月面市的Apple TV則屬后者。
那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創(chuàng)新的產品。據(jù)喬布斯演示，它可以通過無線網絡連接個人電腦，播放其中的電影、電視劇和音樂。理論上，這不僅強化了電視和電腦的功能互補，也能夠進一步促進數(shù)字媒體的發(fā)行。
但公允言之，現(xiàn)在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。當前版本的Apple TV不能直接從網絡上購買電影，而且，它只能應用于高清電視，但用戶能夠從網絡上買到的電影和電視劇，都還不具備高清分辨率，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光驅，這也極大束縛了它作為數(shù)字家庭入口的能力。
而在一些細節(jié)上，蘋果的處理也差強人意。比如，Apple TV一個有趣的功能是“屏幕保護”：用戶可以將自己的數(shù)碼照片以幻燈片方式隨意展現(xiàn)在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連接，調用它們的音樂庫，但它只能從一臺電腦上調取照片。此種設計缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清除判斷每個功能對于用戶的價值，以及相匹配的產品需求。
Apple TV將成為蘋果近年來少見的一次失敗產品?
遠未到結論時刻。在多數(shù)人樂于相信蘋果是一家懂得如何發(fā)明出完美產品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續(xù)改進的風格。
比如至今總銷量已經超過一億部的iPod，就是一款成就于無數(shù)挫敗之上的產品。2001年底，蘋果推出的第一款iPod實則并不具備熱銷的條件：它只有5個小時的續(xù)航時間，無法應用于Windows系統(tǒng)，甚至其最重要的功能隨機播放音樂(shuffle)，也被隱藏到幾層菜單之下。因此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。
喬布斯沒有因為這一糟糕成績否決這款產品——關于他是如何判斷產品價值的，后面我們會有更為詳細的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進努力：開發(fā)出一款足夠好用的音樂管理軟件iTunes、構建網上音樂商店、降低iPod能量消耗以提升其續(xù)航時間、與Windows系統(tǒng)實現(xiàn)兼容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產品的問題，并非常有針對性的予以解決，這最終促成了iPod奇跡：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，讓其年銷量達到826萬部，一舉成為了21世紀的Walkman。
我們甚至可以做出一個較為極端的結論：蘋果是一家在失敗中強大起來的公司。它的每一款成功產品幾乎都奠基于一款失敗產品：蘋果II之前有蘋果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的操作系統(tǒng)OS X之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢于自我革命的公司，它從來沒有停留于任何一款單一成功的產品。
同樣，個人層面，喬布斯也在教訓里實現(xiàn)了“進化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月里，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰(zhàn)略上的現(xiàn)實主義者，并保持著自己在技術、設計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果后，首先向蓋茨發(fā)出邀請，讓微軟投資于資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的芯片，并開發(fā)出在蘋果電腦上應用Windows上的軟件——年輕時，喬布斯曾認為微軟和英特爾的產品是“邪惡的”。
公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個曾經年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼的擔任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業(yè)績穩(wěn)定，關于他的評價進入良性循環(huán)，他才將“過渡”兩字去掉。
領先市場12個月的思考
眾所周知，喬布斯并非技術天才，即使在創(chuàng)業(yè)初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演編程高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術的，他曾經表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機會�！�
但多年的行業(yè)經驗讓他形成了一套行之有效的產品判斷方法：他首先是個獨立思考的人，其次是一個苛刻的遴選者。
曾任蘋果銷售總監(jiān)的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時的經歷：他所負責的美國國家健康學會的技術負責人，曾希望說服喬布斯去開發(fā)一款類似Tablet PC的平板電腦。因為之前并未知會喬布斯相關話題，David Sobotta稱，這應該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。
喬布斯拒絕了對方的要求，并講述了自己的看法：首先，這不是一個大市場。盡管包括惠普、宏基在內的PC業(yè)巨頭試圖打開這一市場，甚至蓋茨在當年大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確的看到：相對于每年銷量兩億臺的個人電腦市場，平板電腦以萬臺為計量單位的年銷量并不足取。
而在對方的進一步懇請下，喬布斯又從其他幾個層面對這一市場進行了闡述。因為平板電腦主要是針對專業(yè)人士的，比如美術及醫(yī)療領域的用戶，它就可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網絡能夠足夠快的在平板電腦上傳輸專業(yè)圖象。其二，平板電腦的顯示達不到專業(yè)需求標準。
他總結說，蘋果公司更樂于去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品制造生存空間的戰(zhàn)爭中去。而且，如果為美國國家健康學會這種機構開發(fā)產品，意味著重大的責任，但這種責任對于蘋果來說是難以承擔的。
隨后，健康學會的人又建議他去開發(fā)黑莓一類的產品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個細分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個潮流，但黑莓不是這個趨勢的一部分。 由此，喬布斯非常認真的揭開了他對未來手機的預期：一款可以裝在衣服口袋里，并比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。
這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：他首先會思考新產品所在的，是一個大眾市場還是細分市場?這個市場可能會有多大?然后他會問：是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品?以及，未來的技術發(fā)展對這個市場是促進還是毀滅?最后一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創(chuàng)造新的價值?
不妨用這個判斷方法模擬一下iPod誕生前喬布斯的思考：針對第一個問題，索尼的Walkman早已證明音樂播放是個規(guī)模驚人的大眾市場。接下來，Napster們的迅速興起，說明數(shù)字音樂這種新技術的空間廣闊，這也進一步意味著，數(shù)字音樂需要一種足夠優(yōu)秀的播放器作為載體。此外，也并不難想到，手機功能的提升，很可能給純粹的音樂播放器帶來巨大威脅，所以，蘋果不能止步于iPod的成功。
正如我們前面所涉及的，蘋果是一家善于自我更新的公司。而它對于既有產品的改善，一定程度上也來自于這種前瞻式思維。
2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升級：與視頻網站展開合作。以短期效果計，這是一次無效合作�？上攵�，在高清電視上觀看視頻網站上圖像模糊的短片，是一件令人難以忍受的事情。但它的長期價值是顯而易見的：隨著互聯(lián)網基礎設施的改善，視頻網站上所承載的信息變?yōu)楦咔灏姹静⒎沁b不可及。到那時，Apple TV就擁有了一個極佳的內容源。
環(huán)境創(chuàng)造者
據(jù)美國一本專業(yè)刊物統(tǒng)計，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，這約為排名榜首的微軟的1/9，甚至少于賽門鐵克、雅虎和CA公司。
是否有些不可思議?世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司——過去幾年中，無論在BusinessWeek還是Wired雜志的創(chuàng)新公司排行榜上，蘋果都和Google盤踞在前兩名的位置，只是偶爾變化排名——研發(fā)投入并不巨大。
如果對蘋果足夠熟悉，你會知道，這是一家極為擅長借助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mutli-Touch技術都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。
自身研發(fā)投入相對有限、廣為使用外部研發(fā)成果，為什么蘋果依然被視為全世界的創(chuàng)新榜樣?
唯一的答案是：蘋果清楚什么是最需要自身開發(fā)的。在2004年的一次訪談中，喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術�！�
至少在過去10年里，這家以生產精美硬件產品的公司，其核心技術集中于軟件領域。1997年，喬布斯將蘋果的產品線從幾十條變?yōu)樗臈l，且明確表示，蘋果只要在臺式機和筆記本電腦、高端和低端四個領域推出相對應的一流機器就夠生存。在縮短產品線同時，他大肆招募軟件領域的人才——看到了電腦與家用電器的融合前景，讓他深知，軟件將成為未來所有產品的共同“靈魂”。正是這十年的積累，讓蘋果有能力為iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。
在扮演戰(zhàn)略觀察者同時，喬布斯還將自己塑造為“一個質量標桿”，因為“很多人并不知道如何適應那種追求卓越的環(huán)境”。在接受美國TIME雜志采訪時，喬布斯說：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品質優(yōu)良的產品，因為在產品開發(fā)過程中，技術、設計等部門會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時候就需要一個鐵腕領導者將“no”變成“yes”。
因此，即使那些他參與不多的產品，也會因為他的最終審核而提升水準。比如，喬布斯要求外部供應商和蘋果相關人士開會的時間都定成周五，這樣他就能周末把新產品帶回家里，然后在周一給出系列新要求：比如用戶選一首歌不能超過3次按鍵，菜單轉換速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能設置開關鍵……
在與喬布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、認同他的要求，但很多人承認，喬布斯的壓力讓他們做了一些超越自己能力的成果。這就是我們這個時代最偉大的創(chuàng)新主義者的獨特才能：不是去創(chuàng)造產品，而是創(chuàng)造一個開發(fā)一流產品的環(huán)境。
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