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第二次電商創(chuàng)業(yè)
第二次電商創(chuàng)業(yè)
【創(chuàng)業(yè)故事】 郭洪馳，2000年初成立搜易得IT數(shù)碼商城，率先提出“先行賠付”的服務(wù)理念，卻在2004年的巔峰業(yè)績(jī)時(shí)急轉(zhuǎn)之下。2007年出任shopex副總裁，2008年底加盟SK電訊，出任千尋網(wǎng)CEO，2009年6月從千尋網(wǎng)離職，隨后創(chuàng)辦西街網(wǎng)。在中國做B2C是一件很艱難的事情，但郭洪馳依然相信著、堅(jiān)持著，拿著十年電商經(jīng)驗(yàn)與夢(mèng)想鼓勵(lì)自己，“再難也扛著”。
“性格即命運(yùn)”。這句話雖是文藝?yán)碚撝械慕?jīng)典名言，但在實(shí)際生活中亦何不如此。跌倒了爬起來，再跌再爬，郭洪馳骨子里就是對(duì)電商有種執(zhí)著的氣力。喜歡下棋、喜歡布局，從最早的搜易得到現(xiàn)在的西街網(wǎng)，在這盤電商棋局中，他摸索出了一個(gè)道理，那就是：想要站著把品牌B2C做好，后端的倉儲(chǔ)就必須足夠強(qiáng)大。
中國電商的十年，成就了一個(gè)名利場(chǎng)，郭洪馳就是十年前的那批“電商玩家”之一。最早的這批人中，有人失意，有人得意。成功者們伴隨著風(fēng)投翻番的利潤，但也伴隨著無數(shù)失敗者失意轉(zhuǎn)型，而永遠(yuǎn)矗立潮頭的郭洪馳儼然成為了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的夢(mèng)想家。
目前，由他親自搭建的西街網(wǎng)已上線一年多，專攻運(yùn)動(dòng)品牌，月均增長率保持在20%左右。他夢(mèng)想著將西街網(wǎng)打造成為中國線上的迪卡儂。
搜易得一聲嘆息
2004年，郭洪馳被評(píng)選為“中國電子商務(wù)風(fēng)云人物”，這源于他在搜易得的幾個(gè)成功動(dòng)作。搜易得的前身是蘭德電子，但說起蘭德電子恐怕很多人并不知曉，實(shí)際上，2000年火極一時(shí)的新浪數(shù)碼商城與搜狐IT商城都沒離開過蘭德電子的支持。
在郭洪馳的記憶中，1997年的互聯(lián)網(wǎng)還十分新鮮。那一年，中國化工信息網(wǎng)最先在互聯(lián)網(wǎng)上提供服務(wù)，開拓了網(wǎng)絡(luò)化工的先河。那一年，“易貿(mào)通”推出了Tradeeasy.com B2B貿(mào)易入門網(wǎng)站。這樣新興的行業(yè)新聞成為當(dāng)時(shí)人們茶余飯后最主要的談資。
那時(shí)候的郭洪馳，離開技術(shù)工程師的職位后到中關(guān)村一家數(shù)碼代理商做市場(chǎng)。這家代理商是當(dāng)時(shí)中國唯一有索尼、奧林巴斯授權(quán)的DC、DV的公司。在這里，郭洪馳更清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)在中國的興起之勢(shì)，但郭洪馳當(dāng)時(shí)的謀職單位屬于“保守派”，并不認(rèn)為電子商務(wù)行得通。郭洪馳覺得不能實(shí)現(xiàn)自己的理想，2000年毅然離職后全心投入創(chuàng)辦了蘭德電子線上商城。
之前5年的工作經(jīng)歷為郭洪馳積累了資源，一來有客戶，二來了解IT數(shù)碼產(chǎn)品，在網(wǎng)上自然賣的就是數(shù)碼產(chǎn)品了，這樣也算很好的發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)。
不過在當(dāng)時(shí)，這一領(lǐng)域在中國國內(nèi)并無前車借鑒，就獨(dú)創(chuàng)性來說，郭洪馳應(yīng)該說相當(dāng)有魄力。“很多做電商的同行之所以會(huì)做不下去，是他一開始的產(chǎn)品定位或者品類有問題。”郭洪馳說道，當(dāng)時(shí)的他一心押寶數(shù)碼產(chǎn)品。
四個(gè)月后，蘭德科技有限公司正式上線。一上線就有了大手筆，先是與新浪商城和搜狐商城建立了獨(dú)家合作關(guān)系，蘭德電子的銷售渠道逐漸打開。到2001年底，郭洪馳推出了蘭德數(shù)碼的銷售網(wǎng)站，不到一年，蘭德電子又細(xì)分市場(chǎng)專業(yè)化，2003年初，蘭德電子更名搜易得IT數(shù)碼商城，當(dāng)時(shí)正趕上中國數(shù)碼電子產(chǎn)品的快速發(fā)展期，搜易得以占據(jù)IT數(shù)碼產(chǎn)品網(wǎng)上B2C銷售50%的份額一躍成為中國IT數(shù)碼購物第一門戶。
在此階段，郭洪馳一直都是賣自己采購的貨，但隨著步伐的邁大，郭洪馳開始謀求轉(zhuǎn)型，他決定轉(zhuǎn)做平臺(tái)，邀請(qǐng)加盟商入駐。
“現(xiàn)在看來轉(zhuǎn)平臺(tái)是一個(gè)超級(jí)錯(cuò)誤的決定，但你停滯不轉(zhuǎn)型也是死。”郭洪馳說到這里有些頓了頓，當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)平臺(tái)也是高調(diào)宣稱平臺(tái)才是正確的發(fā)展方向，而事實(shí)上，平臺(tái)的供應(yīng)鏈更為復(fù)雜，消費(fèi)者之所以相信B2C正是因?yàn)橛蠦的保障，而平臺(tái)商家的良莠不齊，使得它的轉(zhuǎn)型必然成為浩大的工程。
就平臺(tái)這一方向，郭洪馳也做出了很大的努力，例如在商戶的認(rèn)證上發(fā)力，嚴(yán)格要求是有相當(dāng)信譽(yù)度的商戶。同城交易，做到本地化服務(wù)。除此之外，還與消協(xié)達(dá)成了先行賠付等等一系列辦法來加強(qiáng)平臺(tái)誠信建設(shè)。
當(dāng)時(shí)進(jìn)駐搜易得B2B平臺(tái)的商戶達(dá)到了幾百家，其中包括如訊寶、藍(lán)馳等國美的老客戶，他們因搜易得的深入人心也被吸引而去。只是，魄力歸魄力，隨后來自組織架構(gòu)、支付和配送瓶頸等問題，搜易得進(jìn)入了一個(gè)“冰河”期，此后便默默地淡出了。
如果當(dāng)年搜易得能夠堅(jiān)持自營發(fā)展，并早在倉儲(chǔ)上進(jìn)行投入，相信它現(xiàn)在已是3C類B2C的老大。至少當(dāng)時(shí)的京東還默默無聞，根本沒有與搜易得競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。如今，搜易得成績(jī)得非所愿，CEO也是幾經(jīng)變易，“最美的年華”已經(jīng)一去不返。
從華麗上任到被迫出走
郭洪馳的傳奇之處不僅一個(gè)搜易得，隨后備受關(guān)注的新聞熱點(diǎn)則是他華麗出任了千尋網(wǎng)的總裁。
千尋網(wǎng)是在2008年底推出的專營海外商品的購物網(wǎng)站，主要通過美國、歐洲、韓國及全球代理商提供商品，讓用戶購買在國內(nèi)買不到的品牌商品。
2009年初，早就對(duì)中國電商躍躍欲試的韓國SK電訊斥資上億元高調(diào)入主千尋網(wǎng)，在業(yè)界引起不小轟動(dòng)，名不見經(jīng)傳的千尋網(wǎng)從此為外界所熟知。
當(dāng)時(shí)，離開搜易得后的郭洪馳在業(yè)界一直很有影響力，隨后被請(qǐng)于SHOPEX擔(dān)任副總裁，期間也作出了一些很好的業(yè)績(jī)。2009年，當(dāng)韓國SK電訊伸手挖人時(shí)，郭洪馳又毫不猶豫地接任千尋網(wǎng)，因?yàn)锽2C始終是他的一個(gè)夢(mèng)想。
2009年4月，千尋網(wǎng)非凡亮相，定位于中高端人群的品牌服裝，超過1000個(gè)品牌，并保證百分之百的正品。上線之初的目標(biāo)是將千尋網(wǎng)建成國內(nèi)最大的以品牌服裝為主的時(shí)尚網(wǎng)上商城，2009年達(dá)成1億元人民幣的銷售額。
雄厚的韓國SK后臺(tái)，加上諸如馬化騰、江南春等大佬的吹捧，一時(shí)間，千尋網(wǎng)出盡了風(fēng)頭。但好景不長，郭洪馳從出任千尋網(wǎng)到離開不過短短幾個(gè)月。
當(dāng)然，外界很多猜測(cè)其離開的原因。“首先是經(jīng)驗(yàn)和理念上的不同，我做過B2C，貨品的質(zhì)量和倉儲(chǔ)在我看來是必須投入的部分，但韓方只跟訂單，不做倉儲(chǔ)，另外是管理機(jī)制上的不合，韓國SK的操控欲望非常強(qiáng)。”郭洪馳堅(jiān)持著自己的一套法則，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這并不是個(gè)適合他施展的空間時(shí)，很干脆的選擇了轉(zhuǎn)身。不久，一些千尋骨干也相繼離開。
此后，千尋網(wǎng)的銷售額雖有所突破卻后勁乏力，外界逐漸出現(xiàn)了許多差評(píng)與質(zhì)疑，頻遭非議的千尋網(wǎng)被傳即將放棄B2C，并大規(guī)模裁員。最后，徹底擊潰千尋網(wǎng)的是來自投資方韓國SK集團(tuán)準(zhǔn)備終止投資的傳言，其所有業(yè)務(wù)一下跌到上線以來的最低谷。
一個(gè)多月后，千尋網(wǎng)的問題還未解決便傳來了被京東商城低價(jià)收購的消息。到今年為止，千尋網(wǎng)已淪落得只剩下少數(shù)技術(shù)人員的系統(tǒng)維護(hù)，除服裝渠道被京東互補(bǔ)以外，已不成氣候。對(duì)此，郭洪馳說，他認(rèn)為京東收購千尋只能說是一種市場(chǎng)行為，也并不是想要真的去運(yùn)營。
業(yè)內(nèi)人士分析，千尋網(wǎng)走到今天這個(gè)地步，主要原因還是郭洪馳的出走以及管理層的變動(dòng)，剛“打仗”就換帥乃是大忌。另外，它的整個(gè)運(yùn)營服務(wù)系統(tǒng)也不夠完善，B2C是一個(gè)對(duì)運(yùn)營管理、物流配送非常高的行業(yè)，而千尋網(wǎng)在這些方面還存在很多缺陷，在商品定價(jià)、銷售服務(wù)和物流配送等方面都還很不成熟。再加上B2C主要靠的是口碑傳播，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達(dá)，如果本身存在的問題處理不好很容易陷入被動(dòng)。
人生的第二次創(chuàng)業(yè)
千尋網(wǎng)遠(yuǎn)去了，郭洪馳的電商之路還在繼續(xù)。與之前不同的是，郭洪馳又更添了幾分穩(wěn)重，他分析，想要實(shí)現(xiàn)自己的B2C之夢(mèng)，只得自己來。
出走千尋網(wǎng)的郭洪馳失意去了廣西陽朔散心，在著名的文化街——西街思考未來的路。這條給了他靈感的街正是西街網(wǎng)的由來，這一次，郭洪馳深思熟慮了西街網(wǎng)的定位。
2009年12月，西街網(wǎng)正式上線，其定位為“運(yùn)動(dòng)服飾品牌商城”。辦公室就在北京建外SOHO的2號(hào)樓內(nèi)，做運(yùn)動(dòng)的品類也是有一定的緣由。
首先，從個(gè)人角度來說，郭洪馳是個(gè)球迷，從踢到看，對(duì)足球有一份執(zhí)著的熱愛。這也成為了他挑選員工的其中一條準(zhǔn)則，“最起碼，你要熱愛運(yùn)動(dòng)的，不懂的人做不好運(yùn)動(dòng)”。而在shopex的工作經(jīng)驗(yàn)，積累了一定的運(yùn)動(dòng)品類的供應(yīng)鏈資源；其次，運(yùn)動(dòng)品類的高增長性，其目前保持在32.4%的年增長率，高于平均消費(fèi)品的增速；第三，運(yùn)動(dòng)品類整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模來說，在電商界還是一片藍(lán)海，“運(yùn)動(dòng)品牌的一站式購物”就像線下的迪卡儂，既可以涵蓋服飾也可以擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)器械、裝備。這是一個(gè)遠(yuǎn)大于運(yùn)動(dòng)鞋品類的市場(chǎng)，但卻沒有人真正投入去做。
這樣一來，郭洪馳就很好的為西街網(wǎng)做了區(qū)別化定位，同時(shí)，他還在建立的是一個(gè)產(chǎn)品的理念。“消費(fèi)者去樂淘買鞋，去當(dāng)當(dāng)買書，都是因?yàn)槟撤N需求，我希望來西街網(wǎng)的買家都是有運(yùn)動(dòng)的訴求。”或者你有打羽毛球的需求，或者你必須穿運(yùn)動(dòng)服裝，郭洪馳在做的就是運(yùn)動(dòng)的關(guān)聯(lián)商品，目的是讓消費(fèi)者想起運(yùn)動(dòng)這碼子事兒時(shí)，立刻能奔向西街網(wǎng)。
但郭洪馳明白，做運(yùn)動(dòng)品牌鞋的好樂買和樂淘網(wǎng)勢(shì)頭正旺，如果從鞋入手，勢(shì)必直面競(jìng)爭(zhēng)。于是他選定服飾突破，并以服裝為主打，避開了鞋類商城的風(fēng)頭。
三年內(nèi)他要進(jìn)入第一梯隊(duì)
與很多B2C網(wǎng)站不同，郭洪馳在網(wǎng)站上線開始就更多的將精力放在了后端的供應(yīng)鏈整合和倉儲(chǔ)建設(shè)上。許是之前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)罷，一年內(nèi)，郭洪馳共建了四個(gè)自建倉，三個(gè)合建倉，調(diào)動(dòng)著幾千萬的貨品。
在他看來，“電商企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)的反應(yīng)能力”，他說道，“在大環(huán)境相同的情況下，大家都用SEO，都搞團(tuán)購，那些手段大家都看得到，效果也大同小異，真正拼的應(yīng)該是后端，能掌控運(yùn)動(dòng)品牌在電子商務(wù)領(lǐng)域的倉儲(chǔ)才是最重要的。”
“現(xiàn)在的電商環(huán)境與前年不可同日而語。”郭洪馳說，做B2C的網(wǎng)絡(luò)營銷，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營能力、網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)推廣、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、實(shí)體貨源，這四者缺一不可。垂直B2C完成了前三者，當(dāng)結(jié)合到實(shí)體貨源就能運(yùn)轉(zhuǎn)，但這個(gè)活說簡(jiǎn)單也不簡(jiǎn)單，玩不玩得轉(zhuǎn)就得看倉儲(chǔ)。
對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)沒有資本介入的B2C來說，幾乎難以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楹蠖说膫}儲(chǔ)和供應(yīng)鏈建設(shè)需要巨大的投入，想建立一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌的電子商務(wù)倉”并非易事。
在一段時(shí)間內(nèi)，西街網(wǎng)為解決貨品占?jí)嘿Y金問題，采用的是分銷的模式，“不過那是以前了”，郭洪馳說道，“現(xiàn)在我們不會(huì)再去做分銷。”把壓貨分銷給大平臺(tái)不但利潤低、占?jí)嘿Y金，雖然跑量但并不能獲得用戶。
現(xiàn)在，西街網(wǎng)已擁有大量的運(yùn)動(dòng)粉絲迷，不僅是巴薩運(yùn)動(dòng)系列的特許銷售商，還是國安隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)特許經(jīng)銷商，并且與中超有長期的合作，郭洪馳說他并沒有專門在外界投入大額的廣告費(fèi)用，但受這些供應(yīng)鏈的支撐和天然優(yōu)勢(shì)，西街網(wǎng)的成長很快。
讓運(yùn)動(dòng)更簡(jiǎn)單、更直接是郭洪馳的核心價(jià)值觀。在他看來，有很多跟他一樣熱愛運(yùn)動(dòng)的人，且運(yùn)動(dòng)是一種終極娛樂行為，它的服務(wù)內(nèi)容可以做到相對(duì)專業(yè)。無論是產(chǎn)品的寬度還是新品的占比，西街網(wǎng)都遠(yuǎn)高于同類型網(wǎng)站，貨品的優(yōu)勢(shì)讓西街網(wǎng)有了堅(jiān)實(shí)的底盤。
“我要做的不是單純的價(jià)格銷售，如果只做到這一點(diǎn)，是不夠長遠(yuǎn)的，你不會(huì)死，但也不會(huì)有成長。”郭洪馳告訴記者。
“三年內(nèi)，我的目標(biāo)是進(jìn)入第一梯隊(duì)，銷售額20個(gè)億”。郭洪馳所指的第一梯隊(duì)即是如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)犬?dāng)今的電商主流，想進(jìn)入這一梯隊(duì)，他也不是夸�？冢腿缢淖晕诣b定的關(guān)鍵詞——“穩(wěn)重”一般，西街網(wǎng)目前保持著穩(wěn)定的月增長率，按這個(gè)增長率來看，到2011年底，銷售額達(dá)到3億元是有希望的。
附：郭洪馳談挑戰(zhàn)與機(jī)遇
Q：現(xiàn)在耐克等品牌提供在線定制鞋子等業(yè)務(wù)。你如何看這種現(xiàn)象？如果運(yùn)動(dòng)服裝品牌把這種模式輕量化后規(guī)模復(fù)制，以后我們?nèi)ベI鞋子直接通過耐克等網(wǎng)站下單，工廠送貨到用戶。那么西街網(wǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)在哪里？
A：個(gè)性化定制是一種需求，不過市場(chǎng)的主流還是品牌商選定的主流商品。從生產(chǎn)，供應(yīng)，渠道都有保證的。所以，西街網(wǎng)銷售的商品還是會(huì)以品牌的主流商品為主，提供實(shí)倉儲(chǔ)備，快速物流。
Q：對(duì)于B2C來說，你認(rèn)為是價(jià)格更重要還是配送等服務(wù)更重要？西街以后會(huì)在增加用戶黏度上采取什么樣的方法呢？
A：讓用戶來很重要。讓用戶再來就更加重要。西街網(wǎng)在增加用戶黏度上面還有很多空白，有非常多的工作要做的。供應(yīng)商或者工廠直發(fā)的形式目前不行。西街的優(yōu)勢(shì)就是建立適合線上銷售的供應(yīng)體系和倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)。而傳統(tǒng)體系在這方面的改造還有很長的路要走。
Q：目前京東很熱，京東開放平臺(tái)是過于自信還是不自信？
A：西街網(wǎng)是比較早和京東開放平臺(tái)接觸的，一直沒法達(dá)成合作。好的思路，壞的執(zhí)行細(xì)節(jié)。對(duì)京東來講，開放是一次新的革命，需要有真的共贏的思維。不過時(shí)間還夠。
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