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殘酷商業(yè)競爭下的兄弟情深
在一張流傳甚廣的照片上，盛田昭夫試圖在掰手腕比賽中勝過井深大。他的左手掰著桌面的一側，右手用力試圖壓倒他多年來的朋友和創(chuàng)業(yè)伙伴。兩人的臉上都是燦爛的笑容。“誰也沒有看見他們真的比試過”，約翰內森，《索尼的私人生活》的作者說。
這兩人一起創(chuàng)造了亞洲最受矚目的公司之一索尼。他們之間的配合親密無間，幾乎從未有過爭執(zhí)。從索尼歷史上最著名的產品隨身聽的開發(fā)就能看出他們的默契。或許更加少見的是，他們之間的互相支持和親密關系一直延續(xù)到了生命的末期。
“盛田中風之后的幾個月中，他在一家醫(yī)院進行身體康復。碰巧井深大就躺在隔壁的病房里，三星期前他心臟病發(fā)作，正在醫(yī)院康復。這是歷史上一個小小的而又說不清楚的巧合。在他倆等待康復的幾個月中，井深和盛田讓人推著到對方的病房，拍著對方的手靜靜地坐著……不久，盛田也病了。他在與死亡擦肩而過之后來到隔壁井深的病房里，他們倆互相鼓勵。盡管井深幾乎說不出話來，但仍大聲鼓勵我丈夫說：”昭夫，昭夫‘。盛田低垂著頭，兩眼望著地板，但他們互相緊握著手。“盛田昭夫的太太回憶說。
商業(yè)史上這樣的佳話并非孤例。惠普的創(chuàng)始人戴維。帕卡德和威廉。休利特是可以媲美井深大與盛田昭夫的搭檔，他們同樣創(chuàng)造了一家偉大的公司，同樣將友誼與合作保持到最后，并且還創(chuàng)立所謂“惠普之道”這樣的經營哲學。
但不是所有故事都如此完美——或者說大部分故事都是不完美的。通用汽車的創(chuàng)始人是威廉。杜蘭特，但是人們記住的卻是杜蘭特的門生，那個偉大的經理人小阿爾弗雷德。斯隆。杜蘭特不但失去了他的公司，還失去了在人們記憶中的地位。《時代》周刊剛剛創(chuàng)刊時，當時的報紙將這份新聞雜志稱為“布里頓哈登的創(chuàng)意”，但是后來人們記住的都是“另一個組織者”亨利盧斯。為什么達斯勒兄弟選擇成為對手，分別創(chuàng)辦阿迪達斯和彪馬，而不是攜手合作？很長一段時間內蘋果公司的創(chuàng)始人都是那個天才史蒂夫喬布斯，可是另外一個史蒂夫卻很少被人提及。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，我們的專題中提到的也僅僅是其中一部分。那些隨著公司的發(fā)展仍然親密無間、雙方恰好都擁有了公司所需要的互補的能力、對于公司的發(fā)展總是不可或缺，這樣的公司和公司創(chuàng)始人是被祝福的。
商業(yè)和公司的邏輯一點都不溫情脈脈。強大的主導者會驅逐他的伙伴，背叛者往往成為公司歷史的主角。畢竟，能上商業(yè)雜志封面和福布斯富豪榜的才是被大家談論的人。
商業(yè)重利輕別離。商業(yè)信奉的邏輯是發(fā)展、發(fā)展和再一步的發(fā)展，如果不能適應這個公司的發(fā)展，那么只能選擇走人，或者被請走，無論你是公司的創(chuàng)始人，還是普通員工。清理創(chuàng)始人的工作比較麻煩，開始它的表現(xiàn)形式會是創(chuàng)始人團隊之爭，一部分出局；后來在風險資本發(fā)達之后，資本會驅逐那些它們認為不利于公司發(fā)展，因此也不利于作為股東的風險投資的公司創(chuàng)始人，找來更加合適的經理人。不僅僅是簡單的兄弟之爭，有時是在驅逐國王。看似殘酷，但只有在這樣的邏輯之下，才可能出現(xiàn)卓越的公司�？赡軟]有永遠的伙伴，但有偉大的公司。創(chuàng)業(yè)者們如果不想產生分裂，最重要的是和公司的發(fā)展保持一致，而不是和創(chuàng)業(yè)伙伴們保持一致。
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