小米公司工資待遇怎么樣
小米科技(全稱北京小米科技有限責(zé)任公司)由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，是一家專注于iphone、android等新一代智能手機軟件開發(fā)與熱點移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營的公司。
小米采取“7個核心創(chuàng)始人—部門leader—員工”的人員架構(gòu)，并且員工不設(shè)KPI，唯一的激勵是漲薪，而漲薪的標準也很簡單——上級領(lǐng)導(dǎo)評價決定。而其扁平化的管理，7個核心創(chuàng)始人直接對部門leader負責(zé)，避免了出現(xiàn)無能leader導(dǎo)致整個部門氛圍變差，優(yōu)秀員工無法獲得獎勵的情況。
另一方面小米能夠維持創(chuàng)業(yè)團隊的激情是因為有足夠大的目標，并且有足夠清晰的方向，使大家可以往這個方向使力，而且公司發(fā)展得還很快，這一切激勵著員工，讓大家感受到這是一個有希望的公司。所以即使員工們拿的工資不高，但是股份的誘惑還是非常的大。但另一個問題又來了，6*12小時的工作強度，單單靠遙遠的目標激勵還是很疲勞的，所以小米配套有“用戶參與賦予員工榮譽”的理念。通過小米論壇讓所有員工都直接接觸用戶，獲得用戶反饋的建議，而員工根據(jù)建議哪怕只是修改了一個小小的程序，都能夠有感知到的用戶來夸獎、肯定他們，這種類似于游戲的即時反饋機制很好的解決了遙遠目標帶來的疲勞感。
雷軍是小米最大的產(chǎn)品經(jīng)理。他帶領(lǐng)小米的風(fēng)格就是：在一線緊盯產(chǎn)品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，不斷的進行微創(chuàng)新。 在內(nèi)部，雷軍的產(chǎn)品方法論就一句話——要把用戶當(dāng)朋友，不要當(dāng)上帝。
雷軍創(chuàng)立小米時，對過去的金山模式有過深入骨髓的'反思。一個最重要的反思就是產(chǎn)品思維。“中國很長時間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結(jié)果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓(xùn)、搞運動、同化。但從來沒有考慮把事情做少�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代講求單點切入，逐點放大�！�
一開始，雷軍就說要做互聯(lián)網(wǎng)手機。但什么是互聯(lián)網(wǎng)手機，誰也不知道。雷軍找到了一個很直接的單點切入口：把手機當(dāng)電腦做。“我們做了30年的PC，PC最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價比�！�
在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。雷軍不喜歡開管理會議，小米公司現(xiàn)在2500多人的規(guī)模，雷軍在整個公司的管理上卻只有每周一次、每次1小時的公司級例會，也沒有什么季度總結(jié)會、半年總結(jié)會。雷軍80%的時間是參加各種產(chǎn)品的會，每周都會定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產(chǎn)品層面的討論會。很多小米公司的產(chǎn)品細節(jié)，就是在這樣的會議當(dāng)中由雷軍和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。
在產(chǎn)品思維上，雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”的口碑產(chǎn)品。雷軍說，“口碑的真諦是超預(yù)期，只有超預(yù)期的東西大家才會形成口碑�！�
關(guān)于小米的產(chǎn)品經(jīng)理待遇參考：
加班小時：北京小米科技有限責(zé)任公司50%加班5-10小時 ，25%不加班 ，25%加班超過20小時
公積金：62%的人反饋說有住房公積金 ，25%的說沒有 ，12%的說不清楚有沒有
工作天數(shù)：75%的人每周工作6天，12%的人每周工作5天 ，12%的人每周工作5.5天
社保：80%的人反饋說有社保，20%的說有商業(yè)保險
團隊活動：60%的人反饋說經(jīng)常有團隊活動 ，40%說偶爾有
衣著要求：60%的人反饋說隨意穿著上班 ，20%說著正裝上班 ，20%說需要著制服上班
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