薪酬管理的主要內容

時間：2020-12-09 19:21:41 Salary 我要投稿

薪酬管理的主要內容

　　薪酬管理的內容有哪些?主要的內容又是什么呢?一起來看看下面應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編為你帶來的“薪酬管理的主要內容”，這其中也許就有你需要的。

　　薪酬管理的主要內容

　　1.工資總額的管理

　　工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，確定工資總額的組成是：

　　工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資

　　事實上，對于國家來說，工資總額的準確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解人民的收入，衡量員工的生活水平，計算離退休金、有關保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據(jù);對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。

　　由于工資總額的各項組成均與企業(yè)經(jīng)濟效益等因素直接相關，工資總額的調整在所難免，因此，確定工資總額調整的幅度也是十分重要的。

　　工資總額的管理方法，首先考慮確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額的方法推算合理的工資總額，或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。

　　2.企業(yè)內部各類員工薪酬水平的管理

　　要明確界定各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)勞動力與企業(yè)之間公平的價值交換，這是薪酬管理的重要內容。正確的做法是，哪類員工對企業(yè)的貢獻大，他從薪酬中得到的回報就應當愈多，哪類員工對企業(yè)的貢獻小，他從薪酬中得到的回報就應當少，以示公平。

　　3.確定企業(yè)內部的薪酬管理制度

　　企業(yè)薪酬制度管理包括工資結構管理，即確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所占的比例;還包括薪酬支付形式管理，即確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間計算還是按照生產額(量)、銷售額(量)計算。

　　不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，它們有的簡單，有的復雜，關鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際情況相適應的薪酬制度。

　　4.日常薪酬管理工作

　　日常薪酬管理工作具體包括：開展薪酬調查，統(tǒng)計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調整。

　　行為因素影響所有類型的薪酬。許多人工作都是為了獲取報酬。除了在志愿者組織里，人們總期望自己的努力可以獲得平等的報酬。不管是基本薪酬、可變薪酬還是福利，員工對公平報酬的看法都會影響到他們的績效以及他們如何看待自己的工作和老板。

　　薪酬管理的其他內容

　　1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;

　　4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。

　　中小企業(yè)核心員工的薪酬管理

　　市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)內控制企業(yè)關鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

　　一、中小企業(yè)核心員工的內涵及特征

　　中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關鍵技術、精通企業(yè)核心業(yè)務、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構成企業(yè)核心競爭力源泉的關鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術人員、高級技術工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:

　　1.控制企業(yè)關鍵知識和技能。市場經(jīng)濟時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產品和服務的關鍵技術的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業(yè)帶來超額價值。

　　2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時增聘或減雇人員。核心員工掌握著核心技術、知識和客戶關系等企業(yè)運營所需的關鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺,競爭對手會以高薪或是其他誘惑來獵取這類稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內無法及時雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務流程運作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元氣大傷。

　　3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應求。企業(yè)花費大量時間與經(jīng)歷培養(yǎng)出來的關鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內為數(shù)不多,卻是企業(yè)價值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。

　　4.具有強烈的自我實現(xiàn)欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價值增殖能力，在組織地位和個人價值實現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，藉此獲得身心的全面超越;另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會普遍的尊重。

　　5.秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關心的是個人在專業(yè)領域取得的進步，以及個人價值的最大化實現(xiàn)，如何最大化延長核心員工在企業(yè)的服務期成為中小企業(yè)管理的一個重要課題。

　　二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問題

　　1.忽視核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰(zhàn)略價值普遍缺乏清醒認識。中小企業(yè)經(jīng)營范圍相對狹窄，業(yè)務內容相對簡單，流程較短，少數(shù)核心崗位起著關鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動力也主要來源于核心員工。

　　中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營風險高，職位穩(wěn)定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風險較高，導致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務流程的穩(wěn)定性較差，削弱了產品和服務的市場競爭力，客戶滿意度下降，影響了企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運營具有很高的戰(zhàn)略價值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰(zhàn)略作用。

　　2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節(jié)與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節(jié)現(xiàn)象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績考核、職業(yè)規(guī)劃、培訓與開發(fā)和薪酬設計之間建立聯(lián)動機制，要在工作分析的基礎上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設計，增加工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，對核心員工適度授權，適時進行崗位評估，在貨幣性報酬上準確反映崗位價值。

　　合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構建有效的業(yè)績評估機制。企業(yè)薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績。要體現(xiàn)這個原則，必須建設科學的業(yè)績評估制度，將績效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒有成熟的核心員工業(yè)績考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿意度較低。

　　3.對現(xiàn)代薪酬的內涵存在片面認識。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項重要開支，但并沒有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，缺乏對現(xiàn)代薪酬內涵的全面認識。

　　現(xiàn)代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀，認為薪酬是組織針對員工服務的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利。“內在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內在體驗，包括對工作的滿意、良好的人際關系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

　　相比普通員工，核心員工更加追求內在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個報酬因素及比重依次為：個人成就(34%)、工作主動(31%)、業(yè)務成就(28%)、金錢財富(7%)。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿足需要的基礎上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開展工作，成為核心員工關注的焦點。

　　4.缺乏長期激勵。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現(xiàn)為即期價值實現(xiàn)能力強，還表現(xiàn)為價值實現(xiàn)的持久性。采用股權激勵等長期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國的中小企業(yè)還沒有得到有效實施。同時，采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創(chuàng)新不足。

　　三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施

　　1.核心員工的薪酬必須貫徹戰(zhàn)略導向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續(xù)性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現(xiàn)為核心人力資源的持續(xù)流失。中小企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度重視薪酬對穩(wěn)定核心人力資源隊伍的重要性。

　　企業(yè)內部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類別的員工來制定相應的薪酬策略，通過有效措施來優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬。考慮到核心人力資源離職的風險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風險溢價，真正從戰(zhàn)略高度體現(xiàn)企業(yè)對核心人力資源隊伍建設的.重視。

　　2.實施全面薪酬制度。與傳統(tǒng)的單一貨幣薪酬觀不同，現(xiàn)代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。

　　內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng)造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風光令人流連忘返。為了可以時刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會，接受比美國大學教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經(jīng)濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。這種支付方式節(jié)約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿足了教授們對薪酬的多維性要求，穩(wěn)定了教授隊伍。

　　受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng)造薪酬的“雷尼爾效應”，來改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過創(chuàng)造一個又一個“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿足的最優(yōu)化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩(wěn)定核心員工隊伍的法寶。

　　3.合理確定薪酬三個層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個層次，即外在公平、內在公平和個人公平，其中外在公平強調薪酬的市場競爭力;內在公平強調企業(yè)內部員工薪酬差距的合理性;個人公平強調因個人年資、能力和業(yè)績因素導致的薪酬差距的合理性。

　　由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應該優(yōu)先體現(xiàn)薪酬的外部公平性。針對核心員工流動地域范圍廣的特點，要擴大薪酬市場調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場跟蹤調查，采取具有市場競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。

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