醫(yī)院成本核算難題以及改良決策探析
目前,醫(yī)院成本核算在我國尚處于初級階段,其理論和實務操作均處于探索之中，怎樣分析醫(yī)院成本核算難題以及改良決策?
一、醫(yī)院成本核算工作存在的問題
(一)對成本核算主觀認識存在偏差
目前,在醫(yī)院內(nèi)部,不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的事,與其他業(yè)務部門關系不大。其實成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作,它技術性強、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的銜接等,僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。應在院長統(tǒng)一領導下,在有關科室、部門和職工的大力支持下,各職能部門分工協(xié)作,由財務部門或成本核算科室具體實施。從另一方面講,成本核算的最終目標是控制成本,降低成本,沒有全體職工的大力支持和積極參與,搞好成本核算是根本不可能的。
(二)缺乏成熟的醫(yī)院成本核算理論和方法
目前,醫(yī)院成本核算在我國尚處于初級階段,其理論和實務操作均處于探索之中�，F(xiàn)行的《醫(yī)院財務管理辦法》僅僅是從原則上對如何進行成本核算作了籠統(tǒng)的規(guī)定。醫(yī)院成本核算沒有一個固定的模式和統(tǒng)一的核算方法,沒有明確期間費用、管理費用和間接費用的界線以及收益性支出和資本性支出的劃分標準,更沒有分攤間接費用的具體標準。從而導致各醫(yī)院在進行實際操作時缺乏理論指導,在實際操作中的處理細節(jié)也各不相同,使得各醫(yī)院之間核算的結果沒有橫向可比性。
(三)成本核算缺乏彈性
首先,專業(yè)方面存在差異。眾所周知,醫(yī)院內(nèi)部內(nèi)科與外科專業(yè),無論是治療方法還是收費標準都存在著很大的差異。其次,同專業(yè)內(nèi)部也存在差異。比如,小兒內(nèi)科與消化內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科等同為大內(nèi)科,雖然用藥機理基本相同,但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥,小孩的用藥量僅僅相當于大人的幾分之一甚至更小,而小兒內(nèi)科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦,如果按同一比例來提取獎金,那么小兒內(nèi)科大夫只能得到比其他內(nèi)科大夫少得多的獎金,這顯然是不合理的,也是不科學的。再次,資產(chǎn)配置存在差異。由于歷史及現(xiàn)實的種種原因,醫(yī)院內(nèi)部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別,一個大科的人員和設備配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異,對經(jīng)濟效益的高低有著直接的影響。
(四)成本核算工作的組織機構設置不合理
在成本核算的過程中,新成立的機構或部門(成本核算部門)與原來醫(yī)院的經(jīng)濟管理部門(即財務部門)基本不發(fā)生大的關系,二者之間只是相關數(shù)字之間的提供與合作關系。在醫(yī)院的正常經(jīng)營中,財務部門無形中充當了一個出納的角色,醫(yī)院兩個經(jīng)濟管理部門的存在,矛盾自然產(chǎn)生。傳統(tǒng)的財務部門雖然意識到自己應擔當起醫(yī)院經(jīng)濟管理的重任,但此時經(jīng)濟管理的基礎數(shù)據(jù)、管理思路等已被后起的經(jīng)濟管理部門所掌握,并形成了一套較為固定的運行機制。于是,在醫(yī)院的整體經(jīng)濟管理工作中,難免會出現(xiàn)部門之間合作困難的尷尬局面。
二、完善醫(yī)院成本核算的幾點思考
(一)要向真正的全成本核算過渡
成本核算不應僅僅看作是獎金分配的一個步驟,更應該作為管理者掌握科室經(jīng)濟運行水平和成本節(jié)約潛力的重要工具。對科室的成本核算要真正做到全成本核算,成本項目要全面完整,盡量按實際數(shù)而不是測算數(shù)計算,管理費用等費用的分攤要合理準確。概括起來說,就是把所有的醫(yī)療成本放進去,所有的管理費用攤進去。有條件的情況下應該每月核算科室完全成本,如果條件不允許,也應盡量做到每季度、至少是每年一次對科室進行全成本核算,讓科室成本核算真正發(fā)揮應有的作用,為改進科室管理、節(jié)約醫(yī)療成本服務。
(二)增強醫(yī)院全員成本核算的意識
醫(yī)院進行成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面,不僅僅是臨床、醫(yī)技科室,更需要有各種技術扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此,醫(yī)院進行成本核算,必須要有醫(yī)院各級領導的充分重視和全體員工的積極參與,只有各級領導明確了成本核算的必要性、重要性和內(nèi)容等,才能充分發(fā)動群眾,在全院員工中增強成本核算意識,醫(yī)院應把成本核算作為醫(yī)院管理的重要手段,把“人”置于成本核算中心地位,將全體員工視為成本產(chǎn)生的直接因素。應以成本控制知識作為醫(yī)院文化建設的一部分,通過宣傳教育和培訓,來調(diào)動全體員工都行動起來具體執(zhí)行,在工作中自覺減少浪費,控制成本,變少數(shù)財務或成本核算人員的成本管理為全員參與,建立一個自下而上、相互配合的以財務部門為中心的多層次成本核算管理體系。
(三)制定健全的醫(yī)院成本制度
醫(yī)院成本制度要以醫(yī)院財務會計制度及國家有關規(guī)章制度為依據(jù),體現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟的要求,適應醫(yī)院的業(yè)務性質(zhì)和經(jīng)濟特點及醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的具體要求,同其他有關業(yè)務制度、財務會計制度等規(guī)章制度相協(xié)調(diào),在深入調(diào)查研究,廣泛發(fā)動群眾,認真總結經(jīng)驗的基礎上加以制定。具體包括成本預測和決策制度、成本定額、計劃、預算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫(yī)院內(nèi)部價格制度和結算制度、其他有關成本的規(guī)定。醫(yī)院成本制度一經(jīng)制定,要認真地組織貫徹執(zhí)行。
(四)轉變醫(yī)院經(jīng)濟管理的組織結構及運行模式
醫(yī)院成本核算的管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容,其組織機構應當與醫(yī)院經(jīng)濟運行模式相適應。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深化,醫(yī)院的成本核算管理日益受到醫(yī)院管理者的重視,醫(yī)院經(jīng)濟管理的'組織機構和運行模式也相應地發(fā)生著轉變。分析我國醫(yī)院經(jīng)濟管理組織機構的現(xiàn)狀改革不合理的管理體制和運行機制是保證醫(yī)院成本核算實施的有效途徑。以我國醫(yī)院的實際情況來看,筆者認為,一個相對合理的醫(yī)院經(jīng)濟管理機構,應當是根據(jù)醫(yī)院管理的需要采取權力相對集中和分工負責的扁寬型組織機構。
(五)正確處理成本核算中的幾對關系
首先,要正確處理質(zhì)量與成本的關系,要在保證和不斷提高質(zhì)量的前提下,節(jié)約和降低成本,不能形而上學片面強調(diào)某一方面;其次,要正確處理好醫(yī)院內(nèi)部利益分配和患者自身利益的關系,成本核算的目的之一是減少浪費,減輕患者醫(yī)藥費用負擔,不能單純?yōu)樽非筢t(yī)院利益而增加患者負擔;再次,要正確處理好降低成本和醫(yī)學科技進步的關系,要鼓勵和支持醫(yī)院科學研究和醫(yī)學技術創(chuàng)新工作,增加科技投入,不斷引進新設備、新技術,提高醫(yī)學科技水平,提高醫(yī)療服務質(zhì)量,堅決防止因片面追求降低成本而忽視科技投入的短期行為,更不能影響醫(yī)務人員科技創(chuàng)新的積極性。
醫(yī)院的成本核算是醫(yī)院經(jīng)營活動的重要手段之一,是醫(yī)院經(jīng)營管理的基本內(nèi)容,也是提高醫(yī)療服務質(zhì)量和經(jīng)營管理水平的有效方法。基于此,積極分析我國醫(yī)療體系成本核算環(huán)節(jié)存在的問題,探索改善我國醫(yī)院成本核算的方法,不失為改革我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的重要舉措。
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