鄉(xiāng)村供電營銷管理思考論文

　　一、“三化”管理的優(yōu)越性

　　從去年元月起，建始縣電力公司對供電所全面實行模擬法人管理。供電所按掛鉤成本除以計劃供電量得到夏售成本價之后，再以當月實際上交到公司的電費收人除以計劃供電均價折算出夏售結算電量，按月兌現(xiàn)掛鉤成本費用。供電所通過對全年計劃任務的認真分析，將供電經(jīng)營計劃層層分解落實到班組、變臺和責任人，全面推行“三化”管理。廣大員工的工資實行全浮動，與實際完成的售電量、售電均價緊密掛鉤，使每個員工都能通過“三化”管理獲取合理回報，按勞分配的原則真正得以實現(xiàn)。這樣就充分調動了廣大員工開展供電營銷的積極性，強化了專職電工的責任心。三里供電所的姚傳勛年近五十，他的責任區(qū)是三里集鎮(zhèn)，共有5臺變電器，1000個用戶。長期以來，三里集鎮(zhèn)供區(qū)不僅線損超過30%，而且竊電現(xiàn)象屢禁不止。今年年初，在所領導的再三勸說下，姚傳勛接下了這個“燙手的山芋”，元至2月，姚傳勛普查了偷漏電，校檢了有懷疑的表計。他滿懷信心地以為線損一定會大幅度下降，殊不料一、二月份考核時，線損為35%，他不僅沒領到分文工資，還要倒賠6（X城〕多元。所領導怕他想不通，找他交換意見，姚師傅反而說：我想得通，賠錢就證明我的工作沒做好。接下來，他想了一個絕招：把有懷疑或者容易搭火竊電的接頭，用絕緣漆浸或用黃蠟帶纏好。果然，4月份再考核時，三里集鎮(zhèn)的線損下降到8.9%。這樣的例子舉不勝舉。員工的“責任田”種好了，企業(yè)的效益自然就有大的提高。公司去年完成網(wǎng)內售電量較上年增長17%；售電均價0.4602元/kwh，在年度計劃的基礎上漲0.0135元/kwh，同比增長0.03元/kwh；網(wǎng)內綜合線損22.03%，同比降低3.47%�！叭�化”管理，責任到人，專職電工必須用自己的服務質量贏得用戶的理解和支持。他們明白了和用戶交朋友、急用戶之所急、幫助用戶解決實際困難的重要性�，F(xiàn)在，大到線路、變壓器的事故處理，小到用戶室內線路、電器故障，基本上都能在承諾的時間內得到解決。用戶滿意了，社會上對供電企業(yè)的口碑也好了不少。優(yōu)質服務不僅拉近了專職電工與用戶的距離，改善了他們之間的關系，而且樹立了供電企業(yè)的良好形象。今年行風評議“回頭看”，建始縣電力公司獲得88。5分的好成績。

　　二、實施“三化”管理的前提

　　供電所管轄的線路、臺區(qū)、用戶的基礎資料是確定年度管理目標和考核指標的原始依據(jù)，如何準確地收集、整理和進行理論計算，是核定專職電工工資報酬和下達考核指標等各項工作的基礎。要對各條線路、各配電臺區(qū)下達準確的線損和均價考核指標，決不能簡單地根據(jù)歷年來的完成量來衡量，而要根據(jù)所收集的線路、臺區(qū)、用戶的基礎資料來進行線損的理論計算和勞動定額測算，再將理論計算結果與歷年完成量進行比較分析，綜合下達切合實際的考核指標和相對應的工資標準，才能充分調動專職電工的積極性，最大限度地挖掘市場潛力�！叭�化”管理在建始縣全面推行之初，大部分臺區(qū)、線路的線損指標仍然是依據(jù)歷年指標進行推測，導致考核時誤差較大，可操作性不強。長梁供電所是唯一通過理論計算線損指標的一個基層單位，20以年3月，所長親自通過理論計算得出該所35kv進線高壓計量與10kV出線高壓計量之間的線損為1.65%（含廠用電），因考慮到2003年實際完成數(shù)4.7%和2（X）4年第一季度完成數(shù)3。4%，于是第二季度下達的線損考核指標是3%，第三季度2.5%，第四季度2%。可是4月份該所的實際線損居然下降到1.7%，5月份1.1%，6月份0.7%，7月份1.7%，8月份0.9%，9月份0.6%，按照該所年初制訂的“獎半賠全”政策，就要兌現(xiàn)獎金4萬多元，與實際差距太大，究其原因，一是搜集的基礎資料不真實；二是對變電站的廠用電估算過多，造成線損的理論測算不準；三是錯誤地參照了推行“三化”管理前已完成的指標。要得到真實、準確的基礎資料，應該從以下三個方面人手：①全面檢查并完善臺區(qū)計量裝置，建立臺區(qū)設備檔案；②按線路、臺區(qū)、用電性質、用電類別建立用戶檔案；③每月定時到位抄錄臺區(qū)和用戶表計，精確統(tǒng)計臺區(qū)月平均線損，同時根據(jù)歷年來的統(tǒng)計資料結合理論線損，綜合確定臺區(qū)線損考核指標。當以上精確的線損等考核指標確定之后，就可以采用競標的方法來實施“三化”管理了，也就可以全面、客觀地考核專職電工的工作業(yè)績，使他們心服口服。

　　三、推進“三化”管理的源動力

　　2002年至2003年，建始縣電力公司對在崗人員實行的薪酬制度是崗位結構工資，一崗一薪，崗變薪變。即工資總額二基礎工資（占16%）+崗位工資（占37.5%）+工齡工資（占8%）+政策性補貼（占6.7%）+效益工資（占25%）+節(jié)日加班（占6.8%）。這種工資分配模式改變了傳統(tǒng)分配方式中論資排輩的格局，初步建立了崗位能上能下、工資能升能降的分配制度，在一定程度上調動了職工的工作積極性，增強了責任感。但由于崗位結構工資中的基礎工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼形成了事實上的固定部分，且占工資總額的75%，浮動部分只占25%。而固定部分是按月照發(fā)，浮動部分又只在年終考核，無法與職工日常的工作表現(xiàn)和貢獻直接掛鉤，職工要想增加工資，只有通過競爭崗位和晉升職稱的途徑來實現(xiàn)，導致職工在日常工作中感受不到企業(yè)效益的好壞對自已利益的影響，也感受不到考核的壓力，無法調動職工的工作積極性，因此職工立足崗位建功立業(yè)的意識逐漸被淡化。全面推行“三化”管理，關鍵在于調動每個職工的工作積極性。因此，改革企業(yè)分配制度，將職工的工作業(yè)績與他所得的報酬直接而緊密地掛鉤，才能達到充分調動其主觀能動性的目的，“三化”管理也才能真正落到實處。2004年初，公司黨委冒著部分職工不理解可能群體上訪的風險，毅然進行了工資制度的深化改革。對供電所全面實行模擬法人管理，放手放權，按供電所當月綜合業(yè)績兌現(xiàn)結算工資總額，供電所再按職工的工作業(yè)績實行二次分配，留足“按勞取酬，多勞多得”的空間。公司給供電所留足了二次分配報酬的空間，各供電所也就放開了手腳：他們以各變臺區(qū)近幾年來的實際銷售電量作為參考依據(jù)，再把公司下達的售電任務按月量化到臺區(qū)、量化到人，然后對責任人的安全生產(chǎn)、供電量、線損、均價、電費回收、電力設施保護、優(yōu)質服務等指標進行當月考核，以實際考核結果兌現(xiàn)職工工資。實踐證明，企業(yè)分配制度的改革是推進“三化”管理的源動力，職工的工作積極性得到了空前的發(fā)揮。業(yè)州供電所是公司最大的供電所，其供區(qū)包含縣城在內的57個村（居委會），用戶35000個，直接從事營銷工作的專業(yè)電工76人，其中女職工42人。該所以往考核線損時，專業(yè)電工按超損電量的ro%賠付，可以說是不痛不癢。從2004年開始，超損電量要全部從工資中扣除。元至二月，正值春節(jié)期間，管理較松懈，月底考核時，該所一小部分電工不僅沒領到分文工資，而且名下還有一筆待賠的欠賬。責任到人后的不留情面的考核，催生出空前的工作激情。有的電工半夜三更還在“蹲坑”守候竊電賊；有的干脆把行李搬到農(nóng)家；有的電工雖然沒領到工資，但拒絕領取供電所預支的250元生活費，一頭扎進自己的“責任田”里，查原因，堵漏洞，扎扎實實地開展工作。他們要在三月份用工作業(yè)績漂漂亮亮地拿回自己的工資！結果，功夫不負有心人，三月份發(fā)工資的時候，絕大部分電工拿齊了工資，還有人得到了近500元的獎勵。第一季度結束時，業(yè)州供電所10kv線損較同期下降fl個百分點。

　　四、“三化”管理過程中兩個無法回避的問題

　　第一個問題：責任到人以后私聘人員的安全問題。按照“三公開、四到戶、五統(tǒng)一”的要求，取消供電中間環(huán)節(jié)，村電工不復存在，由供電所直抄直收到戶。面對延伸以后的農(nóng)村中低壓電力資產(chǎn)，“三化”管理不失為新形勢下的一種有效的農(nóng)村用電管理模式。但由于歷史原因，供電企業(yè)職工素質參差不齊，大部分電工能夠勝任自己的工作，種好自己的“責任田”，但少數(shù)電工尤其是女職工，他們對農(nóng)村供電線路維護、登桿抄表的工作要求相去甚遠，就暗地將自己的工資分出三分之一甚至一半去請人代勞，形成了事實上的勞動關系。雖然公司沒有與這些私聘的人員簽訂勞動合同，并三令五申，強調不得私自聘用電工，發(fā)生安全事故后由聘請人自己負責，但仍然是屢禁不止。解決這個問題最有效的辦法是：全員買斷工齡，然后由企業(yè)直接在當?shù)負駜?yōu)聘用農(nóng)電工。這樣既更有效地推進“三化”管理，又能最大限度地提高企業(yè)效益，滿足用戶的用電服務需求。第二個問題：“以包代管”�！叭�化”管理實施以后，管理者最容易進人的一個誤區(qū)就是“以包代管”，這是因為在實際工作中，管理往往只盯住考核結果，忽略了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的指導、協(xié)調和監(jiān)控等重要環(huán)節(jié)。管理者無意或有意之間當上了真正的“甩手掌柜”，加之供電所人員編制偏緊，所長有大量的行政性事務要應付，其它“三班一室”的負責人，也要忙于自己的份內工作，甚至大部分還有自己的一塊“責任田”，所以對生產(chǎn)過程中的指導、協(xié)調和監(jiān)控也就顯得力不從心。而在實際工作中，員工遇到棘手的問題后，希望得到的是對管理的指導和幫助，而由于上述原因，管理者卻很難到現(xiàn)場幫助排解這些實際困難，但到月底的考核必須鐵面無私。這樣下去，時間一長，勢必造成職工的對立情緒。

　　五、“三化”管理還有拓展的空間

　　“三化”管理可以說是目前形勢下農(nóng)村供電管理的一種先進的模式。但“三化”管理還有進一步拓展的空間，那就是公司對供電所、供電所對班組、班組對員工全面實行夏售管理。只有全面實行夏售管理，才能更進一步地調動所長、班組長和全體員工的主觀能動性，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，去研究市場，找出切合市場實際的各種營銷方法；也只有全面實行夏售管理，才能更有效地降低線損，提高售電均價，增供擴銷，提升服務質量，保證企業(yè)的利益。實行夏售管理，所長有權更有責，他們將以如履薄冰的態(tài)度去關心自己供電區(qū)域內的經(jīng)營成果，想方設法增供擴銷，千方百計降低線損，提高均價。實行夏售管理，以生產(chǎn)班組為單元，按ro千伏線路去承包經(jīng)營，班組成員的風險意識會更強，還能革除現(xiàn)在“單干”模式下暴露的“只掃自己門前雪，不管他人瓦上霜”的弊端，充分協(xié)調合作，共同做好責任區(qū)內的維護、營抄和核收工作，以更優(yōu)質的服務去贏得用戶的信賴。在一個供電所匆，班組是營銷體系的細胞。可以設想，班組的工作搞好了，供電所的工作必然就好；更進一步，供電所的工作搞好了，公司的營銷工作必然會更好。

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