企業(yè)職位薪酬設計的內部公平性問題研究

時間：2024-10-24 08:42:26 營銷管理我要投稿

　　就企業(yè)服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯系。

企業(yè)職位薪酬設計的內部公平性問題研究

　　摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問題的內涵與特征出發(fā)，提出要著眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設計應強調過程公平與結果公平，注重員工勞動能動性的激發(fā)。

　　關鍵詞：企業(yè)職位薪酬設計內部公平性

　　0 引言

　　市場競爭實質就是企業(yè)間的人才競爭，人力資源是現代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。行為學家亞當斯(j.s.adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。

　　1 薪酬設計內部公平的內涵與特征

　　所謂薪酬的內部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內部公平概念的特征體現在以下兩點：

　　首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產周期內的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強調薪酬制度公正的執(zhí)行程序，防范薪酬制度在執(zhí)行過程中變質異化。

　　2 實現薪酬內部公平的主要途徑

　　從薪酬設計內部公平的內涵與特征來看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀感受;內部比較主要是薪酬帶的科學區(qū)分應當是產生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過程與結果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著手：

　　2.1 建立并營造公平的企業(yè)文化氛圍

　　企業(yè)戰(zhàn)略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業(yè)也不能排除高學歷、創(chuàng)新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會與組織戰(zhàn)略目標相悖，反之亦然。

　　要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業(yè)文化建設途徑來確立企業(yè)員工的公平觀;以規(guī)章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業(yè)應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓、晉升、發(fā)展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成�？傊褪且谛匠暝O計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業(yè)關于薪酬間的矛盾。

　　2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別

　　職位評價(job evaluation)，指依據職位對組織經營目標的貢獻綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。

　　在職位評價的實施過程中，應結合企業(yè)的實際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業(yè)各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。

　　2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別

　　崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業(yè)素養(yǎng)等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質要求。企業(yè)人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。

　　譬如客服部經理的崗位薪酬在a4～b3的區(qū)間內浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區(qū)間，都應對該員工作出崗位調整。同時，根據崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區(qū)：b3(101～108)，b2(109～116)，b1(117～124)，a4(125～132)。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進意義。

　　2.4 合理的績效考核：調整薪酬級別

　　薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態(tài)的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發(fā)展與工作績效上下浮動與適時調整。

　　就此來說，在科學的考評體系下，企業(yè)需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規(guī)定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業(yè)績融入到薪酬體系的設計中來，充分展現寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業(yè)薪酬設計內部公平性的同時，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動力。

　　3 結語

　　總體而言，企業(yè)薪酬設計時必須有機、動態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰(zhàn)略目標間的內在關聯，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩(wěn)固的人力資源保障。

　　參考文獻：

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