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試議全面加強成本管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益
摘要：降低成本是企業(yè)取得良好經(jīng)濟效益的必要條件，企業(yè)進行生產(chǎn)的目的就是要獲得更大的經(jīng)濟效益，一個主要辦法就是嚴格制約生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費。尤其在當前國際經(jīng)濟復蘇不穩(wěn)定的環(huán)境下，企業(yè)只有通過加強成本制約管理來提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭能力，保障企業(yè)持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
關鍵詞：成本管理;經(jīng)濟效益;電線電纜廠
隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理成為現(xiàn)代企業(yè)非常關注的理由。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避開某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。企業(yè)不僅要關注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關注其產(chǎn)品能在市場上實現(xiàn)的效益。筆者認為，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，適應瞬息萬變的環(huán)境，獲得經(jīng)濟效益取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，始終是現(xiàn)代企業(yè)管理必須考慮的首要理由。對此，筆者結合重慶電線電纜廠在加強成本管理方面的一些做法，分析和總結企業(yè)如何巧用成本管理以此提高經(jīng)濟效益。
一、重慶電線電纜廠成本管理目前狀況
近年來，受世界金融危機和國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的影響，本來就身處微利的國內(nèi)線纜企業(yè)，又面對訂單減少、成本增加、原材料價格大幅波動等多重打壓，盈利空間越來越小。在此情況下，千方百計提高經(jīng)營質(zhì)量，增強盈利能力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化就成為重慶電線電纜廠的必定選擇。
2013年以來，重慶電線電纜廠踐行價值、效益理念，從成本制約、經(jīng)濟運轉、優(yōu)化管理、開源節(jié)流入手，精打細算，從生產(chǎn)經(jīng)營工作的多個層面千方百計拓展利潤空間，做“活”企業(yè)效益文章，上半年保持了良好的盈利勢頭。
“嚴控成本”提效益。該廠從進一步建立健全成本制約制度，全面深化公司、職能部門、風場、班組四級預算管理。與此同時，重慶電線電纜廠還在日常經(jīng)營中逐步實現(xiàn)“精細化管理”，比如：(1)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實行“以量定量”。該廠在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都實行過磅，把材料加工的損耗率降低至1%-2%之間;并按訂單生產(chǎn)減少半成品的占用成本，下單報損米數(shù)(頭尾)由原來的幾米，甚至10多米制約在1-2米左右;(2)在設備方面實行設備的更新，將老化的，維修費大的設備實行淘汰，從而提高周轉時間，提高了生產(chǎn)效率;(3)在值班時間上面實行“換班制”。電廠白天電價在0.9 -1元左右，而晚上電價在0.3-0.5元左右，利用電價差異，節(jié)約成本;(4)在財務方面實行定額管理、原始記錄、計量驗收、物料流轉、價格體系、成本與費用的統(tǒng)計和核算等各項基礎工作。
通過上述多種措施，該廠進一步明確財務、生產(chǎn)、安全、物資、設備等成本制約的權限和責任，逐級落實到部門、風場、班組，實行分級歸口制約。嚴格執(zhí)行成本費用周檢查、旬匯總、月通報、季考核制度，加大考核獎懲力度，提高成本制約的實效性。
“優(yōu)化管理”創(chuàng)效益。該廠秉持“安全就是效益”的管理思想，在工程建設、線纜生產(chǎn)中堅持日常檢查、突擊檢查、動態(tài)檢查相結合，突出工程建設的安鍵環(huán)檢查評價管理和風場“兩票三制”交接班制度，夯實安全生產(chǎn)基礎，進一步爭創(chuàng)效益。廠里始終堅持“高標準、嚴要求、重實效、抓基礎”的原則，完善和落實班組管理的各項制度。通過加強班組現(xiàn)場定置管理，要求排班室、休息室、更衣柜、工具箱等用品定點擺放，地面清潔，玻璃明凈，各班所屬衛(wèi)生區(qū)，休息室衛(wèi)生區(qū)無死角，清潔無垃圾，通過堅持不懈地開展班組7S現(xiàn)場管理活動和周五的綜合檢查，使班組風貌煥然一新，形成全員參與、民主管理的良好氛圍。
“經(jīng)營策略”增效益。眾所周知，電線電纜行業(yè)是典型的料重工輕行業(yè)，產(chǎn)品成本中原材料的比重高達85%以上，其價格往往左右著企業(yè)的虧損盈余，而又常常處于變幻莫測的起伏狀態(tài)。為應對經(jīng)營風險，重慶電線電纜廠采取實施期貨的管理來規(guī)避材料的價格波動的風險。同時，為并加強對原材料行情的調(diào)研與分析，建立合理的原材料庫存，實施常規(guī)產(chǎn)品戰(zhàn)略性備庫，重慶電纜廠開展資金運作及原材料行情研判，選擇最佳采購時機，實施常規(guī)產(chǎn)品戰(zhàn)略性備庫關系，努力做到利用行情波動創(chuàng)造利潤，而不因行情波動而增加成本，從而節(jié)省了資金和庫存成本。
二、企業(yè)加強成本管理提高經(jīng)濟效益的倡議
實踐證明，生產(chǎn)過程就是成本費用和消耗的過程，成本管理只有和生產(chǎn)過程緊密結合起來，才能達到有效制約成本的目的。所以，加強成本管理，走精細管理之路，努力尋找投入與產(chǎn)出的最佳結合點，才能推動企業(yè)效益的不斷增長。
首先，企業(yè)應堅持“成本至上，效益為王”的原則。實現(xiàn)效益最大化和更好更快地發(fā)展是企業(yè)的目標，在思維方式上，要切實由“以產(chǎn)量為中心”轉變?yōu)?ldquo;以經(jīng)濟效益為中心”。首先應重視效益，這是前提和基礎，沒有效益，產(chǎn)量越多，損失越重;其次要重視產(chǎn)量，它對效益起制約作用，沒有產(chǎn)量，效益也不復存在。要搞好產(chǎn)量與效益的統(tǒng)一，好的效益可以維持，甚至推動產(chǎn)量的提高，規(guī)模產(chǎn)量則能帶來規(guī)模效益。因此，生產(chǎn)一線單位，在處理產(chǎn)量與效益的關系時，要確保產(chǎn)量是有效益的產(chǎn)量，是經(jīng)濟產(chǎn)量，效益是以目標成本為基礎的效益，是成本效益。
其次，在成本的管理方式上，要從單一的成本節(jié)約向成本效益化組合變革，創(chuàng)新成本管理，按照儲量、產(chǎn)量、成本、效益相統(tǒng)一的原則，堅持成本管理的精細化，做到成本和效益相統(tǒng)一。在追求效益最大化的前提下，進行成本籌劃，把握好更新和維護、投入和利用、成本超支與成本節(jié)約的關系，使效益優(yōu)先的觀念貫徹在成本管理的日�；顒又�，不該花的錢一分也不花，不能產(chǎn)生經(jīng)濟效益、達不到預期效果的項目一個也不上，始終以實現(xiàn)利潤最大化為目標。
再者，完善管理機制，激勵管理者。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理者在一定程度上左右著企業(yè)的興衰。為調(diào)動管理者加強成本管理的積極性，必須完善管理機制，以程序、規(guī)則、政策、法律、制度、紀律等約束管理者行為，使之必須與成本管理目標保持一致;將可能的利益與成本管理目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，引導管理者自覺與成本管理目標保持一致。要防止制約失效，不能使管理者的個人利益從其行使的權力中直接獲取，如違反則有嚴格的處罰措施。還需避開激勵乏力，要使做出貢獻者取得預期的回報，如實行年薪制、利潤提成等，完不成既定業(yè)績的引咎辭職。使管理者的需求可以通過自身努力得以合法實現(xiàn)。
與此同時，成本制約應與科技進步相結合。要對不合理的工藝技術進行改善，使技術與經(jīng)濟緊密結合;要樹立依靠技術進步降低成本的觀念，突出整體效益優(yōu)化的原則。這樣成本才能大幅度降低，制約成本才能落實到實處。
最后，成本制約最終目的是為了加強企業(yè)競爭力。以線纜企業(yè)為例，如今在原材料價格上漲的壓力下，線纜企業(yè)為了自身的存活和發(fā)展，就不得不想方設法轉變策略，以適應市場形勢，線纜行業(yè)可能反而會獲得提升的契機。據(jù)了解，國內(nèi)的中天、亨通、寶勝等線纜企業(yè)越來越重視創(chuàng)新，增加產(chǎn)品科技含量，讓線纜產(chǎn)品質(zhì)量和檔次迅速提高，行業(yè)競爭力大大超過以往。這足可力證產(chǎn)品成本大幅度提高后，不僅沒有阻礙線纜行業(yè)的發(fā)展，反而更有力地推動了線纜行業(yè)品牌的快速提升，企業(yè)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)勝劣汰，邁入良性循環(huán)軌道。因此，成本制約只是前提條件，重建企業(yè)競爭力才是線纜企業(yè)的重中之重，即你的質(zhì)量可以不是最好的，價格不是最優(yōu)惠的，但是你一定要為顧客創(chuàng)造價值。今后我國線纜企業(yè)要擺脫一味的成本層面的束縛，而品牌、技術、產(chǎn)品結構、產(chǎn)品升級被人們認為是應對高成本時代的有效解決方案，此外，生產(chǎn)鏈、產(chǎn)業(yè)集群和配套能力也十分重要。線纜企業(yè)必須在繼續(xù)保持成本優(yōu)勢的基礎上，兼顧其他競爭優(yōu)勢的培育，從過去機會型的發(fā)展逐步向能力型的企業(yè)轉變。
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