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工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理關(guān)系分析
【摘要】工程監(jiān)理作為工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個(gè)組成部分,如何在與國(guó)內(nèi)外同行的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,并得到長(zhǎng)足發(fā)展,已成為我國(guó)監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如果沒(méi)有危機(jī)感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理 項(xiàng)目管理 關(guān)系 分析
工程監(jiān)理作為工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個(gè)組成部分,如何在與國(guó)內(nèi)外同行的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,并得到長(zhǎng)足發(fā)展,已成為我國(guó)監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于我國(guó)監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國(guó)際監(jiān)理經(jīng)驗(yàn),缺少健全有效的體制和先進(jìn)的管理技術(shù),且對(duì)這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認(rèn)識(shí),同時(shí)我國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進(jìn)入和勘察、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)的改制,都會(huì)對(duì)我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒(méi)有危機(jī)感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
一、工程項(xiàng)目管理內(nèi)涵
1、工程項(xiàng)目計(jì)劃管理。一個(gè)大型工程項(xiàng)目的管理工作千頭萬(wàn)緒,工作過(guò)程中千變?nèi)f化,沒(méi)有一個(gè)完整的工作計(jì)劃和綜合協(xié)調(diào)是無(wú)法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過(guò)程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計(jì)劃書(shū),在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,要根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)變化情況,及時(shí)、有效地調(diào)整計(jì)劃,加強(qiáng)控制,以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、工程項(xiàng)目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定。為保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn),必須將工程項(xiàng)目所涉及的全部工作細(xì)化,分解到各相關(guān)單位、部門(mén)或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的完成情況由綜合管理部門(mén)收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理及過(guò)程控制。工程項(xiàng)目從項(xiàng)目建議書(shū)批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各種項(xiàng)目可完成時(shí)間,分析各活動(dòng)之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過(guò)程所需時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項(xiàng)目的全部進(jìn)度。如設(shè)計(jì),對(duì)外談判簽約,設(shè)備、材料采購(gòu),能介質(zhì)供應(yīng),生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。
4、投資控制及費(fèi)用管理。投資控制的目的,是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項(xiàng)目諸過(guò)程。根據(jù)資源需用計(jì)劃及價(jià)格測(cè)算所需資金,編制資金使用計(jì)劃,并分配到各單項(xiàng)工程和各項(xiàng)工作之中。從工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)開(kāi)始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計(jì),并通過(guò)控制設(shè)計(jì)變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
5、質(zhì)量管理。確定工程項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評(píng)價(jià)總體項(xiàng)目進(jìn)展情況,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心,跟據(jù)實(shí)際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。
6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過(guò)組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時(shí)補(bǔ)充急需人員,裁減冗員,開(kāi)發(fā)個(gè)人或組織的進(jìn)取心和技能。
7、溝通信息。確保及時(shí)正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息,是工程項(xiàng)目所必須的聯(lián)絡(luò)方式,任何一個(gè)信息疏漏或溝通不及時(shí)都會(huì)影響整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)展。要建立信息編碼體系、信息溝通計(jì)劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購(gòu)管理。工程項(xiàng)目所需物資、設(shè)備采購(gòu)品種多,數(shù)量大,處理不當(dāng)都會(huì)影響整個(gè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須對(duì)采購(gòu)工作加強(qiáng)管理和控制。首先要決定何時(shí)購(gòu)何物,確定潛在來(lái)源,然后詢價(jià)、招標(biāo)、簽訂合同,督促按時(shí)、按質(zhì)、按量及時(shí)供應(yīng)到位。
9、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),分析和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn),及時(shí)調(diào)整對(duì)策,使正面事件影響擴(kuò)大,把負(fù)面事件影響減到最小。
二、工程項(xiàng)目管理公司的特點(diǎn)
要承擔(dān)大型工程項(xiàng)目管理任務(wù),項(xiàng)目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因?yàn)楣こ添?xiàng)目是一種固定產(chǎn)品,各個(gè)項(xiàng)目均有不同特點(diǎn)和要求。該產(chǎn)品的形成過(guò)程是一種特別復(fù)雜的過(guò)程,所以要有一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過(guò)程,從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì),滿足用戶需求。
(1)獨(dú)立性。工程項(xiàng)目管理單位雖然是非投資方,不負(fù)責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過(guò)程均應(yīng)按一定規(guī)律、國(guó)家法規(guī)去運(yùn)作,一切從實(shí)際出發(fā),獨(dú)立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他因素干擾和干預(yù),認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé),運(yùn)用科學(xué)分析的方法和手段,做出符合實(shí)際的結(jié)論,使工程項(xiàng)目經(jīng)得起歷史檢驗(yàn),取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
(2)靈活性。一個(gè)工程項(xiàng)目受各種條件制約和影響,必須有靈活機(jī)動(dòng)的思維方式,面對(duì)實(shí)際,及時(shí)處理,任何定式思維都無(wú)法適應(yīng)項(xiàng)目的千變?nèi)f化的需要。
(3)系統(tǒng)性。工程項(xiàng)目從立項(xiàng)到建成使用,都是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運(yùn)用系統(tǒng)工程理論,隨時(shí)平衡各種條件,調(diào)整各方關(guān)系,不因一個(gè)小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項(xiàng)目管理公司要形成自己獨(dú)特的管理體系和模式,使項(xiàng)目管理單位企業(yè)化,服務(wù)社會(huì)化,管理結(jié)果商品化。
三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項(xiàng)目管理的差距及原因
推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項(xiàng)目管理,也就是對(duì)業(yè)主委托的項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。
雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了些工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù),也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項(xiàng)目管理企業(yè)相差很遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構(gòu)思相差甚遠(yuǎn)呢?有如下幾點(diǎn)原因:
(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項(xiàng)目理制,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響仍十分頑固的情況下,項(xiàng)目業(yè)主不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)。
(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質(zhì)的,有低價(jià)搶業(yè)務(wù)的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會(huì)上形成不良影響。因而,相當(dāng)一部分業(yè)主對(duì)監(jiān)理公司承擔(dān)全過(guò)程管理不放心。凡大型工業(yè)項(xiàng)目,業(yè)主方都要織一套班子來(lái)控制工程進(jìn)度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無(wú)法發(fā)揮作用。長(zhǎng)此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會(huì)所淘汰。
(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù),也基本上局限于施工隊(duì)伍的“三控,二管,一協(xié)調(diào)”,大都不承擔(dān)前期科研和采購(gòu)工作,與真正意義上的項(xiàng)目管理有差距。
(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低,缺乏適合項(xiàng)目管理的人才,尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識(shí)和能力不足。缺乏項(xiàng)目經(jīng)理,雙語(yǔ)人才,市場(chǎng)調(diào)研人才,方案設(shè)計(jì)和審查專(zhuān)家,經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國(guó)際慣的能從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理的人才。
(5)由于對(duì)監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競(jìng)爭(zhēng),不僅人員素質(zhì)低,結(jié)構(gòu)不合理,考核激勵(lì)機(jī)制不健全,培訓(xùn)費(fèi)用少,人員調(diào)動(dòng)困難,很難形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目管理企業(yè)。
四、監(jiān)理公司走向項(xiàng)目管理公司的幾個(gè)問(wèn)題
(1)高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號(hào)文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理,是深化我國(guó)工程建設(shè)組織實(shí)施方式變革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場(chǎng)管理的需要,是有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),加快和國(guó)際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的需要。我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項(xiàng)目管理公司。
(2)關(guān)于項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對(duì)于工程項(xiàng)目管理這幾個(gè)字,可以從兩個(gè)角度理解: 一個(gè)是工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理,即由項(xiàng)目策劃,可行性研究,一直到項(xiàng)目完成和進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià),另一個(gè)指工程實(shí)施過(guò)程中某一方的項(xiàng)目管理,如業(yè)主方的項(xiàng)目管理和承包商方的項(xiàng)目管理,在國(guó)外一般說(shuō)到“項(xiàng)目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項(xiàng)目管理。
(3)建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司。雖然目前我國(guó)的建筑市場(chǎng)上業(yè)主方將工程項(xiàng)目的全部或大部分管理交由項(xiàng)目管理公司的可能性不大,但是由上述對(duì)項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出,項(xiàng)目管理公司是我國(guó)比較有實(shí)力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向。
每一個(gè)項(xiàng)目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會(huì)互相影響的。每一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者必須要注意他的項(xiàng)目是如何同其他的項(xiàng)目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調(diào)的。只有定位準(zhǔn)確,抓住機(jī)遇,研究一些中國(guó)國(guó)情下的特殊的問(wèn)題,逐步形成中國(guó)特色,結(jié)合我國(guó)蓬勃發(fā)展的建筑市場(chǎng),監(jiān)理企業(yè)才會(huì)進(jìn)一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的工程項(xiàng)目管理公司。
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