跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文
在學(xué)習(xí)、工作中，大家肯定對(duì)論文都不陌生吧，論文對(duì)于所有教育工作者，對(duì)于人類整體認(rèn)識(shí)的提高有著重要的意義。怎么寫論文才能避免踩雷呢？以下是小編幫大家整理的跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文 篇1
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速發(fā)展，人類又邁入了一個(gè)新的時(shí)代—知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在高科技的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須依賴其管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動(dòng)性來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)必須要高度重視人的作用，加強(qiáng)對(duì)人的管理。企業(yè)管理就必然發(fā)展成為以人為中心的人本主義管理，即把人當(dāng)做企業(yè)的主體，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)的一切管理活動(dòng)圍繞著調(diào)動(dòng)自身員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性來進(jìn)行和展開。而績(jī)效與薪酬管理是調(diào)動(dòng)員工積極性的主要因素。國(guó)際企業(yè)績(jī)效與薪酬管理存在著巨大的差異，這就使得跨國(guó)公司績(jī)效與薪酬管理模式的選擇更加復(fù)雜重要。目前我國(guó)的跨國(guó)公司已經(jīng)起步并在不斷發(fā)展，在這一緊要時(shí)期必須高度重視績(jī)效與薪酬管理的問題。本文就是對(duì)跨國(guó)公司薪酬管理進(jìn)行研究，探索績(jī)效與薪酬管理的作用，并結(jié)合跨國(guó)公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)其績(jī)效與薪酬方案。
一、本論文的研究背景、意義和研究目標(biāo)
隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)與世界經(jīng)濟(jì)融為一體，企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變成為一種全球性的競(jìng)爭(zhēng)。特別是大型跨國(guó)公司的大舉進(jìn)入，對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。
隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的現(xiàn)代組織采用了個(gè)體績(jī)效薪酬模式和群體績(jī)效薪酬模式。一個(gè)多世紀(jì)以來，企業(yè)績(jī)效與薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，跨國(guó)企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)中獲得生存空間，很重要的一點(diǎn)就是制定科學(xué)合理的績(jī)效與薪酬制度，充分發(fā)揮薪酬的杠桿作用，吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，充分發(fā)揮他們的智慧和能力。因此，研究出一套適合跨國(guó)公司的績(jī)效與薪酬管理模式，并為我所用，成為我國(guó)理論界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。
通過研究國(guó)外優(yōu)秀跨國(guó)公司的績(jī)效與薪酬管理的特點(diǎn)，分析跨國(guó)公司績(jī)效與薪酬管理體系的建立、運(yùn)作，對(duì)于跨國(guó)公司培育具有較高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)以及實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有著重要的意義。
二、跨國(guó)公司的績(jī)效與薪酬管理的發(fā)展現(xiàn)狀
跨國(guó)公司的企業(yè)績(jī)效是指一定經(jīng)營(yíng)期間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的酬勞或回報(bào)。同時(shí)，企業(yè)績(jī)效實(shí)質(zhì)是一個(gè)價(jià)值判斷范疇，因?yàn)閷?duì)企業(yè)績(jī)效好壞的評(píng)判是通過比較形成的。而薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的酬勞或回報(bào)�，F(xiàn)在的跨國(guó)公司在績(jī)效與薪酬管理方面的發(fā)展現(xiàn)狀，如下：
1、跨國(guó)公司對(duì)績(jī)效管理缺乏認(rèn)識(shí)
2、跨國(guó)公司績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性
3、跨國(guó)公司薪酬管理制度不透明
4、薪酬管理沒有充分激發(fā)員工的積極性
三、跨國(guó)公司績(jī)效與薪酬管理的存在問題
1、跨國(guó)公司績(jī)效管理基礎(chǔ)工作開展不足
在跨國(guó)公司的績(jī)效管理中，沒有確實(shí)做好績(jī)效管理實(shí)施所必需的基礎(chǔ)工作，難以保證績(jī)效管理體系有效、順暢、完整地運(yùn)行，這是影響跨國(guó)公司績(jī)效管理效果的主要原因之一。跨國(guó)公司績(jī)效管理基礎(chǔ)工作開展不足表現(xiàn)在公司績(jī)效溝通的渠道不暢、存在較大的文化差異、缺乏有效企業(yè)文化的支持、沒有開展有效的績(jī)效培訓(xùn)等方面。
2、跨國(guó)公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不盡人意
一個(gè)存在存在先天設(shè)計(jì)缺陷的績(jī)效管理體系，及時(shí)在實(shí)施中得到全面貫徹，也無法充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)改善員工績(jī)效、提高公司業(yè)績(jī)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的巨大作用�？�(jī)效管理體系是公司績(jī)效管理之根本，績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不完善是影響跨國(guó)公司績(jī)效管理效果的關(guān)鍵因素。
3、跨國(guó)公司薪酬設(shè)計(jì)缺乏考核制度
現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源管理的核心是3P：人員(People)、薪酬(Payment)、考核(Performance)，三者在邏輯上有層層推進(jìn)的關(guān)系，其中薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。目前，許多跨國(guó)企業(yè)考核制度與薪酬制度聯(lián)系不大，考核制度通常是罰多獎(jiǎng)少，產(chǎn)出負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。最常見的情況是考核后獎(jiǎng)勵(lì)不能及時(shí)兌現(xiàn)，使員工逐漸失去對(duì)企業(yè)的信任。
4、跨國(guó)公司薪酬的激勵(lì)機(jī)制不夠健全
跨國(guó)公司的獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵(lì)作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。由于薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全，嚴(yán)重挫傷了技能高、績(jī)效好的員工的積極性。
四、跨國(guó)公司的績(jī)效與薪酬管理的對(duì)策研究
1、跨國(guó)公司的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則與方法
跨國(guó)公司有效的績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，并且相互中提供必要的支持，知道和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說，有效的績(jī)效管理應(yīng)該注意如下幾方面：系統(tǒng)性、過程性、目標(biāo)性以及溝通性。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展有著重要的貢獻(xiàn)。
2、構(gòu)建高績(jī)效的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)與發(fā)展過程中形成大的無知和精神文化的總和。構(gòu)建適應(yīng)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高績(jī)效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績(jī)效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展有著重要的意義。
3、跨國(guó)公司的薪酬設(shè)計(jì)要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用
激勵(lì)要避免激勵(lì)空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì)，才能最大限度的收到效果�？鐕�(guó)公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度，以促進(jìn)公司的發(fā)展與進(jìn)步。
4、建立科學(xué)完善的薪酬管理系統(tǒng)
薪酬管理制度再造是一個(gè)系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，建立一套科學(xué)完善的薪酬管理系統(tǒng)，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，全員考核制度的健全等，從而為薪酬管理提供信息支持。讓績(jī)效考核制度與薪酬管理緊密結(jié)合，充分激發(fā)員工的積極性，達(dá)到激勵(lì)的作用。
跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文 篇2
薪酬管理在企業(yè)的發(fā)展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。國(guó)有企業(yè)作為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，更應(yīng)建立合理有效的薪酬管理制度，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。本文通過對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的剖析找出其在薪酬管理方面的不足，然后通過研究找出其相應(yīng)的解決對(duì)策。
一、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題
改革開放以來，我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇，從各方面招攬優(yōu)秀人才，使中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。另一方面，我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在一定程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，無法爭(zhēng)取和留住優(yōu)秀人才，嚴(yán)重的已直接影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
（一）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一
目前來看，大部分國(guó)有企業(yè)采用崗位技能工資制進(jìn)行薪酬分配。國(guó)有企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺限。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個(gè)的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎(jiǎng)金”組成的。許多國(guó)有企業(yè)薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項(xiàng)目，浮動(dòng)薪酬、績(jī)效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤(rùn)分享、價(jià)值分享等國(guó)外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對(duì)員工進(jìn)行有效的吸引與激勵(lì)。
�。ǘ┢骄髁x傾向嚴(yán)重
許多企業(yè)在薪酬分配上的.平均主義傾向仍很嚴(yán)重，企業(yè)管理者缺乏與員工進(jìn)行溝通，不能對(duì)員工的實(shí)際成績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。這使得在對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)無量化的標(biāo)準(zhǔn)，完全憑主觀經(jīng)驗(yàn)這使得員工的投入和產(chǎn)出之間嚴(yán)重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動(dòng)性。主要表現(xiàn)為一方面，企業(yè)員工收入普遍存在平均主義傾向。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定獲得高收入，而不少業(yè)績(jī)很差的員工卻獲得極不相稱的等同收入。另一方面，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度、技能等級(jí)水平關(guān)系不大。
�。ㄈ└＠O(shè)計(jì)缺乏彈性
目前我國(guó)大部分企業(yè)的員工的福利還是停留在以前的傳統(tǒng)的福利上，如社會(huì)保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、夜班費(fèi)、節(jié)假日福利費(fèi)等，這種福利形式單一，彼此互相獨(dú)立，沒有持續(xù)激勵(lì)性；與西方相比，缺乏教育培訓(xùn)福利計(jì)劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化福利項(xiàng)目。此外，國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)福利時(shí)，不能充分了解員工需求，固定化福利往往導(dǎo)致的福利失效現(xiàn)象，從而導(dǎo)致福利設(shè)計(jì)無彈性。
�。ㄋ模﹩T工績(jī)效考核體系缺乏規(guī)范化和定量化的標(biāo)準(zhǔn)
我國(guó)國(guó)有企業(yè)在完成由國(guó)家主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)體制改革以后，一度成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng)中的主要力量，但企業(yè)內(nèi)部體制改革并不徹底缺少突破性進(jìn)展，主要表現(xiàn)在企業(yè)績(jī)效考核體系缺少規(guī)范化和定量化的標(biāo)準(zhǔn)，特別是在勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)技能等方面沒有進(jìn)行規(guī)范評(píng)價(jià)。在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，大部分還是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，而且許多國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理不科學(xué)，沒有根據(jù)不同工作崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是盲目套用一種考核體系。在績(jī)效評(píng)判指標(biāo)上，定性多，定量少，有的指標(biāo)體系量化不夠，難以操作，有的體系人為因素較多，考核過程形式化、方法選擇不當(dāng)、考核結(jié)果無反饋，考核結(jié)果并沒有反映員工的實(shí)際業(yè)績(jī)。
三、完善國(guó)有企業(yè)薪酬管理的對(duì)策
（一）構(gòu)建全面動(dòng)態(tài)薪酬模式
在國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中程中，我們可以將薪酬分為固定工資+浮動(dòng)工資+福利。在薪酬設(shè)計(jì)過程中，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、職位能力和績(jī)效為依據(jù)，設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重，構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬模式，使薪酬對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。
在固定工資方面，企業(yè)可以通過職位分析、職位評(píng)價(jià)，市場(chǎng)薪酬調(diào)查等方式來合理的確定知識(shí)型員工的薪酬；在浮動(dòng)工資方面，企業(yè)可以以員工的工作績(jī)效為依據(jù)，以員工個(gè)人素質(zhì)為補(bǔ)充，與企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，采用“績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+股權(quán)”的方式來科學(xué)的制定員工的浮動(dòng)薪酬；在薪酬福利方面，建立彈性福利包制度。
�。ǘ┐蚱破骄髁x，建立公平科學(xué)的薪酬管理制度
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定薪酬目標(biāo)，確立薪酬目標(biāo)是雇傭優(yōu)秀員工、挽留優(yōu)秀員工和激勵(lì)所有員工的一種管理策略。要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，企業(yè)的薪酬就要對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)和員工個(gè)人都要具有公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中相似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同，若薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置存在較大差異，不但吸引不了人才，現(xiàn)有的員工也會(huì)逐漸流失。內(nèi)部公平是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)、技能水平所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。只要按貢獻(xiàn)率、比值一致，便是公平，員工們就會(huì)積極努力地工作。員工個(gè)人公平是指員工會(huì)將所得的薪酬與自身在工作中付出的努力相比較，如果企業(yè)支付的薪酬與員工的個(gè)人努力及其工作結(jié)果相關(guān)性小，不能按貢獻(xiàn)付酬，那么那些積極工作、有著良好表現(xiàn)和優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺，挫傷他們的工作積極性，甚至?xí)䦟?dǎo)致離職率的增加。
�。ㄈ┙⒁詥T工為主的福利體系
企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的，更要建立以員工為主的福利體系。企業(yè)設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，可以讓員工在一定條件下自由地選擇自己喜歡或者最需要的項(xiàng)目。福利項(xiàng)目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補(bǔ)貼、完備的員工培訓(xùn)、購(gòu)房購(gòu)車無息借款、補(bǔ)充性養(yǎng)老保險(xiǎn)、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動(dòng)等。這樣，付出同樣的錢，就可以讓不同類型的員工各取所需。但是福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，也不能過分追求多樣，也要考慮企業(yè)自身的實(shí)際情況，支付能力、員工需求等因素。在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí)，首先，對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工通過問卷調(diào)查、訪談等方式了解員工的需求。然后做外部調(diào)查，了解其他的企業(yè)在提供個(gè)性化福利方面所提的方案以及現(xiàn)在社會(huì)上流行的福利項(xiàng)目。最后，在對(duì)福利項(xiàng)目有了初步了解和統(tǒng)計(jì)之后，綜合考慮不同層次的員工的福利要求，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出在企業(yè)承受范圍之內(nèi)的福利項(xiàng)目。
（四）創(chuàng)建全面的績(jī)效考核制度
規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考核體系可以使薪酬制度激勵(lì)功能不足的缺陷得以彌補(bǔ)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己內(nèi)部的實(shí)際情況制定嚴(yán)密可行的基于績(jī)效的薪酬制度�；诳�(jī)效的薪酬制度是績(jī)效考核與薪酬管理的有機(jī)統(tǒng)一，績(jī)效主要體現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)的行為承諾和付出，而薪酬則主要體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的物質(zhì)承諾和付出�；诳�(jī)效的國(guó)有企業(yè)薪酬管理體系，就是以員工對(duì)企業(yè)所作的貢獻(xiàn)和價(jià)值為依據(jù)，通過科學(xué)的薪酬制度，達(dá)到激勵(lì)員工積極工作，提升企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。制定基于績(jī)效的薪酬制度中最重要一個(gè)環(huán)節(jié)是提取與工作實(shí)際相吻合的考核標(biāo)準(zhǔn)，并能夠切實(shí)的按照客觀的標(biāo)準(zhǔn)考核每一位員工。員工能夠承認(rèn)并接受企業(yè)的考核結(jié)果，才能更為有效的發(fā)揮基于績(jī)效的薪酬制度的激勵(lì)作用。
跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文 篇3
一、薪酬管理的概念
薪酬，顧名思義，是雇主對(duì)雇傭者的一種回報(bào)和補(bǔ)償，是雇傭關(guān)系的一種體現(xiàn)。而薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理的作用概括起來就是：發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)其發(fā)展，保持企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工。鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)，提高工作能力。激勵(lì)員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個(gè)公平合理的組織氣氛，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
二、YZ路橋工程公司員工薪酬現(xiàn)狀及存在的問題
YZ路橋工程公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎(jiǎng)金和津貼。工資收入與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級(jí)定薪。公司的崗位等級(jí)沿用了總公司制定的崗位等級(jí)，并根據(jù)自身情況做了部分調(diào)整。基本工資由生活補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼、服務(wù)年限補(bǔ)貼三個(gè)部分組成。生活補(bǔ)貼因崗而異，工齡補(bǔ)貼和服務(wù)年限補(bǔ)貼則隨著工作年限的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。獎(jiǎng)金則根據(jù)公司總體目標(biāo)的完成情況和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果變動(dòng)。獎(jiǎng)金主要分出勤獎(jiǎng)金和績(jī)效獎(jiǎng)金。福利方面，公司按照國(guó)家規(guī)定，為員工按時(shí)足額繳納養(yǎng)老、工傷、生育、失業(yè)和醫(yī)療保險(xiǎn)。公司還為員工提供了多種福利項(xiàng)目。員工除享受帶薪休假、法定節(jié)假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發(fā)放年金和高溫補(bǔ)貼等。從目前公司運(yùn)行情況，薪酬上的問題主要有以下幾點(diǎn)：
(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數(shù)額固定，且要等到工作年限到期才能升職
晉升雖然是公司激勵(lì)機(jī)制中的一項(xiàng)，但是國(guó)有企業(yè)的管理職位往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，只有少數(shù)人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無法忍受長(zhǎng)期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業(yè)的大學(xué)生處在較低層次的崗級(jí)上，也沒有針對(duì)性的獎(jiǎng)金和福利政策，薪酬水平低于預(yù)期，與同等學(xué)歷的社會(huì)其他人員比較未見明顯優(yōu)勢(shì)。致使每次招聘剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生，沒過幾個(gè)月就離職。
(二)現(xiàn)有工資制度的激勵(lì)作用有限
公司現(xiàn)有崗位的基本工資、獎(jiǎng)金主要都是根據(jù)與崗位級(jí)別相應(yīng)的生活補(bǔ)貼進(jìn)行計(jì)算，可以說是除非是晉升、員工行為沒有明顯過錯(cuò)，員工的工資都會(huì)處于固定狀態(tài)。雖然現(xiàn)有的薪酬體系設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)工資，但獎(jiǎng)勵(lì)工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發(fā)放，因此激勵(lì)效果有限。
(三)福利制度同質(zhì)化，不能滿足員工的福利偏好
由于公路施工企業(yè)由于施工地點(diǎn)的固定性，員工只能在固定的地點(diǎn)工作一年甚至幾年的時(shí)間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調(diào)枯燥�，F(xiàn)有的福利項(xiàng)目雖然占據(jù)了公司大量開支，但并不能滿足員工的精神需要。
三、YZ路橋工程公司薪酬管理對(duì)策
YZ路橋工程有限公司需要改革現(xiàn)有的薪酬制度，建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的薪酬體制，對(duì)關(guān)鍵崗位和特殊人才進(jìn)行傾斜，真實(shí)反映出人才的價(jià)值，減少人才流失率。
(一)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)
在原有薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資比例高，獎(jiǎng)金等浮動(dòng)薪酬所占比例小，起到的激勵(lì)作用有限。另外，整體薪資水平較低，無法凸顯員工的技能水平等。在這次調(diào)整中，員工薪酬結(jié)構(gòu)分為了固定工資和浮動(dòng)薪酬。對(duì)不同崗位的員工，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點(diǎn)。新的薪酬體系分為以下幾個(gè)部分：
1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎(chǔ)工資。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度高低確定的工資。崗位工資的分配實(shí)行同崗?fù)辏瑒谕辍Ｐ氯肼毜膯T工會(huì)根據(jù)相應(yīng)的學(xué)歷層次和崗位確定崗位級(jí)別。基礎(chǔ)工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時(shí)間計(jì)算方法按國(guó)家有關(guān)政策執(zhí)行。員工待崗期間只發(fā)放基礎(chǔ)工資，不發(fā)崗位工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津補(bǔ)貼。
2、浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資包括考勤工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資。項(xiàng)目經(jīng)理另外增加項(xiàng)目津貼。獎(jiǎng)勵(lì)工資則是根據(jù)員工所在單位的經(jīng)濟(jì)效益、目標(biāo)考核與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況以及實(shí)際貢獻(xiàn)而確定的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。獎(jiǎng)勵(lì)工資的發(fā)放與效益、責(zé)任、貢獻(xiàn)掛鉤，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。
3、津補(bǔ)貼津補(bǔ)貼包括三個(gè)部分：政策性津補(bǔ)貼、福利性補(bǔ)貼和技術(shù)職務(wù)津貼。政策性津補(bǔ)貼是指依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定企業(yè)員工可享受的補(bǔ)貼。福利性補(bǔ)貼包括防暑降溫費(fèi)、節(jié)日慰問費(fèi)等。技術(shù)職務(wù)津貼是根據(jù)員工所聘任技術(shù)職務(wù)的責(zé)任大小、技術(shù)含量高低確定的津貼。技術(shù)職務(wù)分專業(yè)技術(shù)職務(wù)和工人技術(shù)等級(jí)兩類。其中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)高級(jí)技術(shù)職務(wù)、中級(jí)技術(shù)職務(wù)、初級(jí)技術(shù)職務(wù)三個(gè)類別；工人技術(shù)等級(jí)設(shè)高級(jí)技師、技師、高級(jí)工三個(gè)類別。享受津貼按級(jí)別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實(shí)現(xiàn)留下技術(shù)人才，促進(jìn)本單位員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。
(二)調(diào)整員工薪資比例
對(duì)于員工的薪酬中，因崗位不同設(shè)置不同比例。施工類員工多為體力勞動(dòng)者，對(duì)于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動(dòng)比例不宜過高。而專業(yè)技術(shù)人員和管理類員工為腦力勞動(dòng)者，較高的浮動(dòng)工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵(lì)作用。
(三)設(shè)置彈性福利計(jì)劃
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規(guī)定的“五險(xiǎn)一金”的基礎(chǔ)上，很多企業(yè)為了留住人才，保證福利的激勵(lì)效果，都設(shè)置了彈性福利項(xiàng)目，供員工選擇。多樣化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。同時(shí)，由于福利和保險(xiǎn)涉及組織中的每一個(gè)員工的切身利益，不僅對(duì)當(dāng)前利益有影響，而且直接影響其長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，所以，制定彈性福利制度，對(duì)企業(yè)更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業(yè)，有著與其他行業(yè)不同的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)導(dǎo)致了員工會(huì)有一些特殊的福利需求。例如物質(zhì)生活匱乏、精神生活單調(diào)、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項(xiàng)目，由員工自行選擇分配。
跨國(guó)公司薪酬管理問題及對(duì)策論文 篇4
摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。而薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理問題的主要內(nèi)容之一，在現(xiàn)代公司管理中發(fā)揮著重要作用，成為經(jīng)濟(jì)界和管理界深度關(guān)注的問題之一。本文就目前我國(guó)大部分公司在薪酬管理中存在的主要問題進(jìn)行分析，并提出合理有效的對(duì)策，以完善公司薪酬管理的不足，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬管理問題;薪酬管理對(duì)策
一、引言
公司薪酬管理是公司對(duì)公司員工的勞務(wù)輸出給以經(jīng)濟(jì)上的酬勞，采用合理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)和分配的一個(gè)過程，主要包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資與公司福利四個(gè)方面。通常情況下，員工為公司辛勤勞動(dòng)，希望得到應(yīng)有的回報(bào)，而公司為保留優(yōu)秀人才，提高員工工作積極性，就需要良好的薪酬管理做員工和公司間的連接紐帶。然而由于我國(guó)大部分公司薪酬管理制度的滯后，跟不上現(xiàn)代公司薪酬管理的節(jié)奏，使的公司員工思想消極，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、開發(fā)員工潛力，提高工作效率，保障和維護(hù)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為公司管理中一項(xiàng)新的任務(wù)，也成為公司現(xiàn)代薪酬管理的當(dāng)務(wù)之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要問題
(一)薪酬管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符
薪酬管理應(yīng)該和公司戰(zhàn)略相互緊密聯(lián)系，要讓員工明確公司的發(fā)展目標(biāo)和怎樣增強(qiáng)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，提高公司收益。更要讓員工明白公司收益，又是如何提高員工自身薪資的水平。從而在讓員工和公司之間，通過公司薪酬聯(lián)系起來。目前我國(guó)大部分公司在薪酬管理中，不僅沒有重視公司薪酬的管理，而且沒能根據(jù)市場(chǎng)確定合理的員工薪酬水平，導(dǎo)致公司在薪酬的管理和公司發(fā)展戰(zhàn)略上的脫節(jié)。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我國(guó)大部分公司的薪酬管理制度不科學(xué)，薪資管理中對(duì)工作的隨意性和不透明性，造成公司內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)亂，主要體現(xiàn)在三個(gè)層面。首先是公司的薪酬管理意識(shí)不強(qiáng)，大部分公司沒有完整的薪酬管理體系，充分體現(xiàn)了公司對(duì)于薪酬管理的重視程度不夠和意識(shí)淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)隨意決定員工的薪資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，說明了公司薪酬管理的不科學(xué)，也充分體現(xiàn)公司自身能力的不足。然后是大部分公司在對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)上，沒有明確的制度或者制度的不完善，缺乏參考。
(三)績(jī)效考核中存在主觀成分
目前雖然我國(guó)關(guān)于績(jī)效考核的方法很多，但大部分公司在員工薪酬發(fā)放中，績(jī)效考核取決于員工平時(shí)表現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)人為因素而導(dǎo)致績(jī)效考核的偏差。一方面大部分公司沒有制定出工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度、出勤率等為指標(biāo)的綜合績(jī)效考核體系，另一方面績(jī)效考核的指標(biāo)又缺乏針對(duì)性和明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，造成大部分公司在對(duì)員工的績(jī)效考核中存在許多主觀成分。同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核過程中，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的評(píng)估不同，寬松不均，也會(huì)使得績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。
(四)公司薪酬管理中激勵(lì)作用缺失
目前我國(guó)大部分公司在薪酬管理上以節(jié)約公司成本為目標(biāo)，減少對(duì)薪酬的支出，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)不足。
1、員工薪金低
物價(jià)上漲和最低工資標(biāo)準(zhǔn)的提升，拉大了員工和社會(huì)平均收入的差距。而目前大部分員工的主要收入來源與為公司的勞動(dòng)勞務(wù)輸出，薪金作為對(duì)員工的最直接回報(bào)，低于行業(yè)平均水平或者無法滿足員工的社會(huì)需求，員工對(duì)公司的滿意度下降，消極情緒不斷加大，甚至跳槽。
2、員工晉升途徑有限
隨著部分員工在公司的經(jīng)驗(yàn)積累，個(gè)人能力的提高，更多的人注重個(gè)人在公司的職位的晉升。而在公司內(nèi)部，一方面職位有限、晉升考核不透明，另一方面晉升渠道單一、競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得員工的晉升困難或者受到阻礙，引發(fā)員工對(duì)晉升的失望，導(dǎo)致公司的薪酬管理起不到激勵(lì)作用。
3、員工福利較差
目前，我國(guó)大部分公司的福利制度并不完善。一方面是獎(jiǎng)金、津貼等水平較低，另一方面是公司對(duì)員工的精神層面關(guān)注嚴(yán)重不足。員工是為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的主題，而大部分公司忽略員工的價(jià)值，甚至存在有的公司管理者對(duì)員工進(jìn)行辱罵和體罰等現(xiàn)象。
三、公司薪酬管理的對(duì)策
(一)薪酬管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相緊密聯(lián)系
公司領(lǐng)導(dǎo)層要公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和公司的薪酬管理緊密聯(lián)系。不僅要把公司的發(fā)展作為首要目標(biāo)，還要保障員工利益。重視薪酬的管理，人增強(qiáng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以社會(huì)均衡工資水平為依據(jù)，增加對(duì)員工收入的支出，調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)而提高公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。良好的薪酬管理，在支持公司取得穩(wěn)定收益和持續(xù)發(fā)展上，起積極促進(jìn)作用，也為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)增強(qiáng)公司薪酬管理意識(shí)，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，和企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)，因此公司的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該切實(shí)提高薪酬管理意識(shí)。統(tǒng)一目前薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和薪資發(fā)放項(xiàng)目，建立完善的薪酬管理制度。對(duì)于大部分公司薪資發(fā)放過程中，不同部門見薪資項(xiàng)目不統(tǒng)一，會(huì)使員工間產(chǎn)生強(qiáng)烈的不平衡心理。以及員工存在對(duì)薪酬公平度質(zhì)疑的情況，要通過對(duì)職工薪酬的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，根據(jù)員工的職位、表現(xiàn)、環(huán)境以及工作強(qiáng)度進(jìn)行級(jí)別確定，從而在保障員工利益的基礎(chǔ)上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升員工晉升渠道，充分發(fā)揮公司人力資源作用
公司要根據(jù)自身實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃公司組織機(jī)構(gòu)和職位需求。首先，分批確定崗位以及崗位數(shù)量，定時(shí)發(fā)布公司空缺職位，讓員工更主動(dòng)地參與公司的組織活動(dòng)，推動(dòng)公司的發(fā)展。其次，可以實(shí)行雙軌制職業(yè)發(fā)展通道，讓員工自身約束，充分發(fā)揮公司人力資源的作用，從而達(dá)到更好的管理企業(yè)。
(四)規(guī)范公司績(jī)效考核得方式，杜絕不公正因素
規(guī)范績(jī)效考核方式，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效和薪資相互聯(lián)系，盡量避免人為因素的考核，從而排出不公平因素的摻雜�？�(jī)效考評(píng)應(yīng)該多重考核方式并舉，落實(shí)績(jī)效考核公平公正原則，確定明確的考核指標(biāo)�？�(jī)效考核要遵循公開透明的原則，及時(shí)的溝通和交流，在肯定員工的基礎(chǔ)上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)關(guān)注員工的精神領(lǐng)域，加大激勵(lì)力度
作為公司領(lǐng)導(dǎo)層，要多傾聽員工的心聲，不斷肯定，微笑面對(duì)員工，贊美表?yè)P(yáng)員工長(zhǎng)處，尊重肯定員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，增加員工自豪感。定期和員工舉行聯(lián)歡活動(dòng)，使員工倍感公司的溫暖和關(guān)懷，同時(shí)，提高薪金水平，發(fā)放公司福利，使員工得到激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)自身的積極性，提高工作效率，為公司的效益和穩(wěn)定發(fā)展起積極推動(dòng)作用。
四、結(jié)論
隨著行業(yè)、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司薪酬管理在對(duì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力上，作用越來越明顯。從公司管理者角度來說，良好的公司薪酬管理，可以吸引員工，創(chuàng)造更多的收益，對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展有重要意義。從公司員工角度來說，良好的薪酬管理，使員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，有積極的促進(jìn)作用。面對(duì)現(xiàn)代薪酬管理存在的主要問題，根據(jù)公司自身情況，作出針對(duì)性的對(duì)策，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
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