管道工程項(xiàng)目EPC合同管理實(shí)施論文
摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及城市化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快，我國(guó)管道工程的數(shù)量越來(lái)多、項(xiàng)目類(lèi)別日益增多、建設(shè)范圍不斷增加，使得管道工程項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)也在逐漸增多。合同管理是EPC承包模式之中的管理重點(diǎn)，在管道工程項(xiàng)目中應(yīng)用EPC承包模式的時(shí)候，管道工程的招投標(biāo)階段、實(shí)施階段以及投產(chǎn)試運(yùn)階段，均需要高度重視合同管理，以確保管道工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。本篇論文中，筆者主要探討了管道工程項(xiàng)目中EPC合同管理實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的幾點(diǎn)問(wèn)題，以供參考。
關(guān)鍵詞：管道工程項(xiàng)目；EPC；合同管理；實(shí)施EPC
承包模式指的是，企業(yè)受業(yè)主委托，根據(jù)合同中的具體規(guī)定，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)施全過(guò)程或若干階段的承包[1]。管道工程項(xiàng)目通常情況下投資大、工期長(zhǎng)、涉及范圍廣，采用EPC承包模式，有利于確保管道工程項(xiàng)目的順利開(kāi)展，但是，管道工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程中，EPC合同管理的實(shí)施面臨著諸多問(wèn)題，必須加強(qiáng)對(duì)EPC合同管理的研究力度。
1管道工程項(xiàng)目施工前EPC合同管理的實(shí)施
首先，做好招投標(biāo)調(diào)研。確定參與EPC管道工程投標(biāo)之前，應(yīng)提前收集工程項(xiàng)目的相關(guān)信息，并做好信息篩選與信息分析，全面了解業(yè)主的要求，開(kāi)展實(shí)地調(diào)研，全面掌握當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)依托條件、材料、勞動(dòng)力等基本情況，調(diào)查當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史，并要對(duì)招標(biāo)文件中的付款方式、風(fēng)險(xiǎn)控制方法等條款進(jìn)行仔細(xì)研究。其次，做好對(duì)性能考核指標(biāo)的審查。管道工程項(xiàng)目EPC合同中，通常情況下會(huì)約定管道工程完工后保留一定質(zhì)保金，對(duì)EPC承包商來(lái)說(shuō)，這就是最終的經(jīng)濟(jì)效益[1]。技術(shù)合同中，質(zhì)保期、質(zhì)保金與管道工程的各個(gè)性能考核指標(biāo)直接相關(guān)。這也就意味著，越早達(dá)到性能考核指標(biāo)，那么就能越早回收質(zhì)保金，越早獲得經(jīng)濟(jì)效益�；诖耍仨氉龊脤�(duì)性能考核指標(biāo)的審查。
2管道工程項(xiàng)目施工過(guò)程中EPC合同管理的實(shí)施
2.1合同評(píng)審
簽訂合同之前，應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)的合同評(píng)審小組，仔細(xì)評(píng)審擬定的合同，并開(kāi)展模擬談判。對(duì)管道工程項(xiàng)目的前提調(diào)研情況進(jìn)行仔細(xì)分析，全面掌握資金情況、支付情況，確定款項(xiàng)支付比例的底線(xiàn)，以便于能夠在合同評(píng)審工作的開(kāi)展過(guò)程中做到有的放矢。
2.2分解責(zé)任，開(kāi)展目標(biāo)管理
合同簽訂之后，所有工作人員，尤其是合同管理人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)合同條款的`學(xué)習(xí)，并開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、評(píng)估，使所有人員明確了解自己的工作范圍及責(zé)任，制定工程進(jìn)度，開(kāi)展節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。除此之外，應(yīng)做好詳細(xì)的分工，可以將每一個(gè)進(jìn)度控制節(jié)點(diǎn)當(dāng)作一個(gè)子目標(biāo)，實(shí)施節(jié)點(diǎn)管理。首先，應(yīng)對(duì)合同進(jìn)行整理、匯總，統(tǒng)計(jì)、分析具體的工作范圍，仔細(xì)劃分職責(zé)，按照單位工程、分部工程，來(lái)對(duì)工期進(jìn)行分解，并制訂進(jìn)度計(jì)劃，然后制訂付款方式清單、付款條件以及工程結(jié)算規(guī)則。其次，開(kāi)展責(zé)任管理。EPC合同管理過(guò)程中，合同各方對(duì)具體的責(zé)任、工作范圍的理解有著一定的差異，EPC合同管理全過(guò)程中，必須始終貫穿EPC合同責(zé)任及工作范圍的劃分[2]。在EPC合同管理過(guò)程中，EPC合同的工作內(nèi)容相對(duì)比較固定，但因?yàn)樵O(shè)計(jì)深度的差異，導(dǎo)致工作范圍、工作內(nèi)容的明確程度也有很大的不同，基于這樣的原因，管道工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，應(yīng)對(duì)工作范圍、工作內(nèi)容進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。其次，EPC承包模式會(huì)涉及到諸多分包合同，包括設(shè)計(jì)分包商、采辦分包商以及施工分包商等，因此，管道工程設(shè)計(jì)、采辦以及施工過(guò)程中，應(yīng)做好分包合同管理。
2.3費(fèi)用管理
管道工程項(xiàng)目施工過(guò)程中EPC合同管理過(guò)程中，應(yīng)做好費(fèi)用管理。定期催收工程預(yù)付款，并及時(shí)申請(qǐng)工程進(jìn)度款，根據(jù)支付節(jié)點(diǎn)、實(shí)際完成的工程量，來(lái)支付分包工程款，同時(shí)還要扣除相應(yīng)金額，以避免進(jìn)度款超付的問(wèn)題。對(duì)合同結(jié)算資料進(jìn)行定期整理，并根據(jù)歸檔要求及時(shí)提交，以盡早完成合同結(jié)算[3]。根據(jù)管道工程的投入情況及進(jìn)度實(shí)際進(jìn)展，對(duì)付款比例進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，才能確保管道工程的順利施工。除此之外，也要做好統(tǒng)籌部署，確保分包付款時(shí)間安排的合理性，盡量避免集中支付，確保資金的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.4工期管理
在EPC合同管理過(guò)程中，通常采取里程碑式的節(jié)點(diǎn)控制方式，根據(jù)節(jié)點(diǎn)的實(shí)際完成情況，來(lái)進(jìn)行款項(xiàng)支付，并向業(yè)主書(shū)面申報(bào)進(jìn)度款，及時(shí)記錄各節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間，書(shū)面進(jìn)行確認(rèn)，并將其當(dāng)作工期進(jìn)度記錄文件存檔，詳細(xì)說(shuō)明進(jìn)度提前、進(jìn)度滯后的原因。
2.5變更管理
由于受到合同管理水平、設(shè)計(jì)深度等因素的影響，不可避免地會(huì)出現(xiàn)工程變更，根據(jù)工程實(shí)際施工情況，應(yīng)及時(shí)提出變更申請(qǐng)，施工單位應(yīng)加強(qiáng)與現(xiàn)場(chǎng)業(yè)主、監(jiān)理總部、監(jiān)理分部的溝通，得到確認(rèn)后再開(kāi)展工程變更。同時(shí)，根據(jù)合同要求，制定工程變更管理程序，確保責(zé)任到人，對(duì)合同臺(tái)賬進(jìn)行及時(shí)更新，并要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。
3結(jié)語(yǔ)
綜上所述，管道工程項(xiàng)目EPC合同管理始終貫穿在管道工程項(xiàng)目的建設(shè)全過(guò)程中，不僅確保了管道工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，還體現(xiàn)了EPC管理模式的優(yōu)點(diǎn)。只有規(guī)范化地進(jìn)行管理，才能確保管道工程項(xiàng)目EPC合同管理的順利開(kāi)展，才能確保管道工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
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