用志愿精神凝聚團(tuán)隊(duì)論文

　　如果你的日程表中仍然有空閑時(shí)間，那就去做志愿者吧。如果你感覺(jué)被工作壓垮――英國(guó)公民聲稱無(wú)法抽出時(shí)間做善事的主要原因――那就去做志愿者吧。它將教會(huì)你一些本事，讓你用來(lái)提升自己作為一名經(jīng)理或雇員的水平。

　　這聽起來(lái)與直覺(jué)相反。坦白講，有些由志愿者運(yùn)作的團(tuán)體簡(jiǎn)直一團(tuán)糟。大家都聽說(shuō)過(guò)各種令人惋惜的事：業(yè)余運(yùn)動(dòng)隊(duì)因業(yè)余教練毫無(wú)章法而不能發(fā)揮潛能；唱詩(shī)班為唱什么、誰(shuí)該唱而產(chǎn)生分歧、分裂；或是某個(gè)地方慈善團(tuán)體因無(wú)休止地辯論職能范圍而陷入困境。

　　非營(yíng)利組織的糟糕管理，會(huì)傷害它們本應(yīng)幫助的人群，也勢(shì)必令它們的眾多支持者沮喪。在美國(guó)、加拿大和新西蘭，超過(guò)40%的人每個(gè)月都會(huì)貢獻(xiàn)時(shí)間做志愿者。這些是在最新的“世界捐助指數(shù)”中排名最高的國(guó)家。在英國(guó)，近1/3的人定期去做志愿者，這種投入程度也相當(dāng)令人印象深刻。

　　因此，改進(jìn)慈善團(tuán)體和志愿組織的管理方式至關(guān)重要。就像在很多事情上那樣，彼得?德魯克在這個(gè)問(wèn)題上也超前于他所在的時(shí)代。在其1990年出版的面向非營(yíng)利行業(yè)的指南中，他寫道：無(wú)論是女童子軍還是教會(huì)，非營(yíng)利組織“知道他們需要管理，以便專注于自己的使命”。

　　德魯克研究會(huì)的瑞克?沃茲曼稱，這位管理學(xué)作家意識(shí)到，“非營(yíng)利組織在賦予其志愿者目的感和公民感方面的作用，與向他人提供服務(wù)同樣重要”。這種見(jiàn)解帶來(lái)的結(jié)果是，現(xiàn)在多數(shù)大型慈善機(jī)構(gòu)都像企業(yè)一樣運(yùn)作，聽取捐贈(zèng)企業(yè)和理事會(huì)成員的意見(jiàn)。

　　與此同時(shí)，現(xiàn)在企業(yè)自己也了解――并時(shí)�？湟�――他們的員工對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。他們正想方設(shè)法讓員工受益于參與企業(yè)奉獻(xiàn)活動(dòng)。我曾聽一個(gè)銀行職員抱怨稱，他的老板威脅團(tuán)隊(duì)，如果他們不參加“趣味跑”慈善活動(dòng)，他們的獎(jiǎng)金就危險(xiǎn)了。之后，我一直擔(dān)心此類活動(dòng)暗藏的強(qiáng)迫性。但是，無(wú)論如何，通常他們的出發(fā)點(diǎn)都是好的。

　　不過(guò)，正如英國(guó)志愿組織委員會(huì)的賈斯廷?戴維斯-史密斯去年所寫的那樣，慈善機(jī)構(gòu)“很少聽說(shuō)過(guò)互惠學(xué)習(xí)――我們這個(gè)行業(yè)能教給企業(yè)什么”。我?guī)椭�中小學(xué)、大學(xué)和慈善機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)似乎表明，管理人員只要悟出無(wú)償幫助者自告奮勇的原因，就有望從中受惠。

　　其中一個(gè)答案是共同目的。在現(xiàn)代企業(yè)，“目的”已經(jīng)成了一個(gè)使用過(guò)度的流行詞，但它根植于每一家志愿者機(jī)構(gòu)的運(yùn)作方式。咨詢顧問(wèn)彼得?蒂豪尼曾長(zhǎng)期活躍于這一領(lǐng)域。他在上世紀(jì)90年代曾經(jīng)問(wèn)志愿者，為何要來(lái)做義工并留下來(lái)，回答是：“因?yàn)樗麄兿硎苓@份工作，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)有價(jià)值，因?yàn)樗麄兿敕��?wù)于受益人群�！�

　　當(dāng)然，與志愿者不同，很多人因?yàn)椴坏靡讯�工作，而且�?duì)工作內(nèi)容也別無(wú)選擇。但是，管理者仍然應(yīng)該努力做到蒂豪尼所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)：只要嘗試，他們打造一個(gè)快樂(lè)團(tuán)隊(duì)的幾率就會(huì)增加。反過(guò)來(lái)，他們的員工也會(huì)像好的志愿者那樣，幾乎肯定吸引同樣敬業(yè)的新員工。

　　如果志愿者感到厭倦或是無(wú)聊，他們也會(huì)不再出現(xiàn)；有償工人有不逃避工作的合同義務(wù)。但是，帶領(lǐng)一個(gè)出勤但心不在焉的團(tuán)隊(duì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其處境比一個(gè)可以用其他積極性較高的志愿者填補(bǔ)空缺的慈善機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人更糟。

　　至于員工和志愿者之間的主要差別――報(bào)酬――很多公司在關(guān)鍵時(shí)刻已經(jīng)依賴于員工忠誠(chéng)。在提供了公平的工資之后，金錢激勵(lì)機(jī)制對(duì)于保持員工的積極性作用有限。獎(jiǎng)金甚至可能會(huì)降低工作的質(zhì)量。更為軟性的激勵(lì)工具利用得不夠。

　　英國(guó)志愿組織委員會(huì)的戴維斯-史密斯呼吁，企業(yè)應(yīng)該請(qǐng)志愿組織來(lái)教他們?nèi)绾未蛟臁耙环N心理契約來(lái)取代‘現(xiàn)金交易關(guān)系’”，培養(yǎng)員工的使命感。

　　這是個(gè)偉大的想法。但是，作為一名管理者，你可以先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果你無(wú)法再支付員工的薪水，你會(huì)如何說(shuō)服他們來(lái)上班？如果你知道答案，那么你現(xiàn)在為何還沒(méi)這樣做？如果你不知道，那就去做志愿者吧。你可能會(huì)找到答案。

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