企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探析論文

　　企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，使得我國的企業(yè)集團(tuán)也得到了很大的發(fā)展。但是，目前在我國的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中還存在著如多頭開戶、信息失真、管理松散等問題。筆者擬在分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的基礎(chǔ)上，闡述集團(tuán)資金集中管理的必要性，并重點(diǎn)分折了完善集團(tuán)資金管理的對策。

　　一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

　�。ㄒ唬┒囝^開戶、多頭籌資造成集團(tuán)資金的利用成本較高子公司在資金管理上缺乏整體意識，影響資金使用效率，降低了資金周轉(zhuǎn)速度。子公司開立多個(gè)銀行賬戶，由于子公司之間不能直接調(diào)劑資金，一方面造成了大量的資金分散閑置于多個(gè)銀行，另一方面，又從多個(gè)銀行貸入大量的資金。資金緊缺的企業(yè)為彌補(bǔ)資金缺口，付出了較高的利息代價(jià)，而現(xiàn)金流量充足的企業(yè)因調(diào)劑措施和激勵(lì)機(jī)制尚無，選擇將多余的資金存到銀行，不能形成集團(tuán)資金成本降低的管理效應(yīng)，導(dǎo)致了集團(tuán)整體的資金成本較高。

　�。ǘ�）資金預(yù)算不到位，失去約束作用雖然企業(yè)有了預(yù)算制度，但是預(yù)算并沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)。因此，資金的收支就缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性較大，導(dǎo)致了現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企業(yè)制足的預(yù)算和幣場相脫節(jié)，制足的指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，導(dǎo)致了執(zhí)行不力、約束軟弱。

　　（三）資金管理方式和技術(shù)手段的落后導(dǎo)致了信息失真在現(xiàn)代幣場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜，生產(chǎn)環(huán)境不同，需求多樣化。由此形成的規(guī)模化大生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息支持，然而，傳統(tǒng)的管理手段無法把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來。集團(tuán)公司很難及時(shí)地掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，使得信息滯后。導(dǎo)致資金使用的效率低下使集團(tuán)公司資金可調(diào)劑彈性增強(qiáng)，能夠在保障經(jīng)營資金需要的前提下，利用各企業(yè)在資金需求的時(shí)間差異，在金融幣場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也�把握有利的機(jī)會，降低財(cái)務(wù)資金成本。

　�。ㄈ�）增加企業(yè)的融資實(shí)力

　　由于企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時(shí)還與其收益能力、現(xiàn)金流量等密切相關(guān)。子公司單獨(dú)向銀行融資時(shí)，也可能因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢不明顯而得不到優(yōu)惠的融資條件。所以，資金集中管理可以拓寬企業(yè)的融資渠道，通過集團(tuán)公司統(tǒng)一對外開戶，統(tǒng)一調(diào)度資金，用企業(yè)集團(tuán)的整體信用進(jìn)行融資，從而能夠更容易籌集到大筆的資金。

　　二、集團(tuán)資金集中管理的必要性經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通應(yīng)先行。

　　交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對資金的需求極大，由于政策調(diào)整，原根據(jù)授權(quán)行使的二級公路收費(fèi)被取消，現(xiàn)金流驟然變小，加上銀監(jiān)會、央行等四部委的”三個(gè)指引和一個(gè)方法的發(fā)布，致使其融資難度增大。

　　集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目多、投入大，而資金是企業(yè)的血液，因此做好資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，使其循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，這是提升集團(tuán)核心競爭力和盈利能力、買現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。因此，買施資金集中管理勢在必行。

　�。ㄒ唬┵Y金集中管理，提高使

　　用效益集團(tuán)公司通過買施資金集中管理，從而買現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和調(diào)度，使集團(tuán)公司從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營，提高資金的使用效益。

　�。ǘ�）在強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的

　　同時(shí)，降低財(cái)務(wù)成本在集中資金管理體系的情況下，通過統(tǒng)一的信息平臺，能及時(shí)對各成員企業(yè)的資金賬戶買施有效的監(jiān)控，掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資情況。

　　三、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策目前，國家買施穩(wěn)健的貨幣政策。

　　為了盡快提高資金使用效率，只有建立以資金管理為中心的管理思想，改變思維萬式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)集團(tuán)才能在逆境中沿著正確的軌道健康快速地發(fā)展。

　�。ㄒ唬┧枷胝J(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)集

　　團(tuán)高度統(tǒng)一思想，合力推動(dòng)集團(tuán)資金集中管理。各公司負(fù)責(zé)人的思想要統(tǒng)一到集團(tuán)的要求上來，理解和推動(dòng)這項(xiàng)工作，認(rèn)識集團(tuán)資金集中是為了發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險(xiǎn)r使集團(tuán)公司整體效益最大化r買現(xiàn)“1+1 >2”效應(yīng)。

　　（二）建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)

　　務(wù)管理體制建立和完善與集團(tuán)管理和發(fā)展要求相符的財(cái)務(wù)管理體制，形成了一套科學(xué)、規(guī)范和高效的，以增強(qiáng)集團(tuán)控制力、執(zhí)行力，調(diào)動(dòng)子公司積極性，獎(jiǎng)懲結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。主要有對外投資、融資、籌資活動(dòng)對外擔(dān)保、抵押、質(zhì)押等事項(xiàng)財(cái)務(wù)人員的委派及管理資金預(yù)算等。

　�。ㄈ�）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金

　　的集中結(jié)算和管理集團(tuán)公司統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)。尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，將投資引向高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。同時(shí)，給予子公司日常的資金管理權(quán)限，買現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司資金運(yùn)營的有效監(jiān)控，防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，買現(xiàn)各子公司之間內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，盡可能地依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資等萬面對資金的需求，通過減少銀行借款和財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而降低資金成本。

　　（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)

　　算管理預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要萬面，集團(tuán)母公司對子公司的預(yù)算擁有最終決足權(quán)。集團(tuán)公司從提高企業(yè)的資源配置能力和規(guī)模效益入手，全面推行資金的集中化管理，通過預(yù)算作為抓手把資金管理落到買處，使其成為推行資金集中管理的有效模式，解決資金使用分散、效率低下等突出問題。資金預(yù)算的執(zhí)行情況和業(yè)績考核體系掛鉤，從而對各企業(yè)的經(jīng)營者形成強(qiáng)有力的控制力。

　�。ㄎ澹�構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金管理

　　的信息平臺為推進(jìn)企業(yè)資金、財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一，促進(jìn)企業(yè)管理的信息化發(fā)展，為財(cái)務(wù)決策和控制提供信息保障，企業(yè)集團(tuán)要針對當(dāng)前財(cái)務(wù)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)均采用集團(tuán)版的管理軟件，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，借助銀行力量買行適時(shí)監(jiān)控，對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，通過對子公司的動(dòng)態(tài)掌握、變事后管理為事中、事前管理，從而更好地參與決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。最終買現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的高效、科學(xué)管理四、結(jié)語通過加強(qiáng)和改善企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，充分發(fā)揮資金的作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集約化和融資功能，從而優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更好地買現(xiàn)管理創(chuàng)新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

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