試論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題論文

　　財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理工作的重要工作內(nèi)容之一，對整個集團(tuán)企業(yè)以及下屬子公司資金的有效運(yùn)行及合理管控均具有重要操作意義。但就以目前而言，由于多因素的綜合性影響，我國企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中仍存在相關(guān)管理問題亟待解決，因此加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究便尤為重要。

　　一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

　　（一）財(cái)務(wù)管理模式缺乏完善性

　　企業(yè)集團(tuán)指將資本作為連接紐帶，采用持股、控股方式實(shí)現(xiàn)各企業(yè)群體之間的緊密聯(lián)系及協(xié)調(diào)操作。一般而言，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要包含集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型以及星型結(jié)構(gòu)型財(cái)務(wù)管理模式，但就以目前我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式而言，其管理多呈現(xiàn)過度集權(quán)及過度分權(quán)兩大模式。過度集權(quán)模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中將整個集團(tuán)作為整體化企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)管理權(quán)力絕對集中；過度分權(quán)則是指于財(cái)務(wù)管理期間，大量財(cái)務(wù)管理控制權(quán)力下分至企業(yè)集團(tuán)下的各個子公司，任其發(fā)展。

　　因此，以上兩種極端化財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施均導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)難以對集團(tuán)利益進(jìn)行有效控制，無法站在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度上對企業(yè)投資及籌資等資金管理活動進(jìn)行有效安排及實(shí)施，導(dǎo)致集團(tuán)投資規(guī)模失控，集團(tuán)內(nèi)部政策及內(nèi)部投資結(jié)構(gòu)欠佳，整體利益受損。

　　（二）企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作難以規(guī)范統(tǒng)一

　　企業(yè)集團(tuán)屬現(xiàn)代化新型企業(yè)組織模式，因此部分企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)及發(fā)展中難以脫離契約關(guān)系進(jìn)行資本運(yùn)營，因此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的勢力范圍劃分嚴(yán)格，各部門及各子公司之間對于企業(yè)集團(tuán)的資金難以實(shí)現(xiàn)合理劃分，導(dǎo)致集團(tuán)資金的運(yùn)作難以規(guī)范；企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)作過程中需要大量的資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營及周轉(zhuǎn)，因此企業(yè)內(nèi)部盤活資金賬面金額巨大，實(shí)際資金盤活余地較小；于此同時，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金在管理中，由于多種因素導(dǎo)致資金使用效率低下，資金分散且子公司多頭開戶情況嚴(yán)重，因此導(dǎo)致資金應(yīng)用效率日漸低下。

　�。ㄈ�）缺乏合理財(cái)務(wù)監(jiān)控

　　由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，在企業(yè)管理過程中必然存在資金管理及控制等多種問題，如企業(yè)集團(tuán)下屬子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)造假、項(xiàng)目投資及資金分配混亂、員工獎金及福利濫發(fā)、私自挪用公司資金等等。造成此上眾多財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生的原因之一便是子公司財(cái)權(quán)過度分散及缺乏有效財(cái)務(wù)監(jiān)控。若企業(yè)運(yùn)行過程中缺乏有效行為監(jiān)控及財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，則極易導(dǎo)致違反企業(yè)集團(tuán)規(guī)定、損害集團(tuán)利益現(xiàn)象及行為出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部問題滋生。財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏的原因具有多種多樣性，包含企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)制度建設(shè)及財(cái)務(wù)管理人員及管理方法問題等等。

　　首先，企業(yè)集團(tuán)問題主要表現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)主體對財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理工作缺乏合理認(rèn)知，更甚有部分企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理可有可無，無足輕重，因此往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題凸顯，同時企業(yè)集團(tuán)一般在設(shè)立監(jiān)管部門時并未將其作為單獨(dú)管理系統(tǒng)設(shè)立，而是將其作為財(cái)務(wù)部門的下屬部門設(shè)立，因此在具體事務(wù)操作中缺乏獨(dú)立性，難以正常發(fā)揮監(jiān)督職責(zé)；其次，大多企業(yè)集團(tuán)自身財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理制度均未完善建立，缺乏系統(tǒng)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，因此難以發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管功能；最后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管人員專業(yè)素質(zhì)及綜合素養(yǎng)均較差，監(jiān)管工作敷衍了事，漏洞百出，同時多數(shù)企業(yè)在監(jiān)督及管理過程中其管控手段較為落后，難以滿足現(xiàn)代監(jiān)管需求。

　　現(xiàn)階段，我國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營及發(fā)展中并未真正實(shí)現(xiàn)以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)管理及利益分配操作模式，因此企業(yè)集團(tuán)在利益分配中多存在財(cái)務(wù)分配不合理、員工支出及收入不對等、平均主義及形式主義盛行現(xiàn)象，長此以往，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)的有序發(fā)展。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理措施探究

　�。ㄒ唬┖侠磉x擇現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

　　目前，我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式選擇及應(yīng)用中仍缺乏合理性認(rèn)知及建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題頻發(fā)，因此以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇而言，應(yīng)將理論及實(shí)踐相結(jié)合，在我國現(xiàn)代社會發(fā)展的基礎(chǔ)條件下選擇適合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的高效性財(cái)務(wù)管理模式。因此，各企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時，應(yīng)對分權(quán)型、集中型等各類財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，后在企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況以及經(jīng)濟(jì)大政策及環(huán)境的基礎(chǔ)上，采取以集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)及下屬子公司之間良好的財(cái)務(wù)管理關(guān)系劃分。

　　如，在集團(tuán)總部董事會下分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司，主要負(fù)責(zé)人可由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)等擔(dān)任，組織吸收其他部門相關(guān)負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)財(cái)務(wù)信息的專門溝通，正確處理集中及分權(quán)之間的關(guān)系，既要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的合理管理，也應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過程中將其進(jìn)行合理應(yīng)用，調(diào)動各階層工作積極性，在固定時間之內(nèi)完成資金目標(biāo)基礎(chǔ)上，掌握部分主動權(quán)及自主權(quán)力，責(zé)任及效益共擔(dān)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　（二）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)有效分割，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)作

　　企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)正確處理集團(tuán)及子公司之間的財(cái)權(quán)分割。集團(tuán)總部在控制企業(yè)融資風(fēng)險、集中融資權(quán)力的同時，需賦予子公司一定區(qū)域范圍內(nèi)的融資決策權(quán)，對外投資權(quán)在集中于集團(tuán)總部的前提下，可對投資決策的選擇采用集權(quán)及分權(quán)結(jié)合的原則，對于集團(tuán)流動資產(chǎn)投資決策權(quán)等在固定限額內(nèi)均可完全交予子公司；在資產(chǎn)處置權(quán)分配時，子公司對于資產(chǎn)具有管理權(quán)，但對于資產(chǎn)的重組、無形資產(chǎn)等處置均需經(jīng)由集團(tuán)總部審批，集團(tuán)總部對于企業(yè)內(nèi)部資金具有集中及統(tǒng)一管理權(quán)力，但在日常管理中必須保證子公司固定限額內(nèi)的必要開支。

　�。ㄈ�）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制，保證合理化財(cái)務(wù)管理

　　企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督及控制方法手段多種多樣，財(cái)務(wù)控制主要可從業(yè)務(wù)管理及責(zé)任劃分等方面施行，財(cái)務(wù)監(jiān)督則主要可從監(jiān)督機(jī)制建立等方面操作。在財(cái)務(wù)控制方面，首先，各企業(yè)集團(tuán)可增強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)操作及管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計(jì)、審計(jì)工作的規(guī)范化操作，保證每一處財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)均合理正確，加強(qiáng)客戶檔案的控制及管理，把握結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，最大化減少企業(yè)資金風(fēng)險；其次，企業(yè)可加強(qiáng)資金核算體系建設(shè)，對所應(yīng)用資金進(jìn)行跟蹤，加強(qiáng)責(zé)任劃分，建立完善的獎懲制度，提升財(cái)務(wù)人員的責(zé)任意識，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，最后，企業(yè)集團(tuán)可完善采購管理，以集團(tuán)總部為管理中心，統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制、統(tǒng)一投資規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等，實(shí)現(xiàn)合理財(cái)務(wù)管理。

　　在財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，企業(yè)可建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，由財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部審計(jì)入手。企業(yè)對于財(cái)務(wù)檢查中所現(xiàn)的相關(guān)財(cái)務(wù)問題應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)程序進(jìn)行處理并于期限內(nèi)反饋，對于出現(xiàn)嚴(yán)重個人違紀(jì)或財(cái)務(wù)責(zé)任問題時，需嚴(yán)肅處理；對于內(nèi)部審計(jì)而言，企業(yè)可對各部門業(yè)務(wù)及日常操作情況進(jìn)行風(fēng)險評估，確定審計(jì)單元清單，針對現(xiàn)有情況提出改進(jìn)要求，提升管理效率。

　　三、結(jié)束語

　　綜上所述，作為企業(yè)集團(tuán)重要管理程序及管理內(nèi)容之一的財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營及發(fā)展中具有重要管理意義。目前，我國大多企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中仍存在財(cái)務(wù)管理模式缺乏完善、資金運(yùn)作難以規(guī)范統(tǒng)一、缺乏合理財(cái)務(wù)監(jiān)控等問題，因此針對此上問題，各企業(yè)集團(tuán)可合理選擇現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)有效分割、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制，從而實(shí)現(xiàn)合理化財(cái)務(wù)管理。