創(chuàng)新型小微企業(yè)團隊管理模式研究論文
隨著我國經濟的全面發(fā)展，以創(chuàng)新為導向的小微企業(yè)逐漸凸顯出其在國民經濟中的重要地位。小微企業(yè)創(chuàng)造了大量的自我就業(yè)機會，對扶助弱勢群體、促進經濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定都具有非常積極的作用。伴隨著我國經濟體制改革深入和產業(yè)升級，實體經濟尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)下行壓力加大，小微創(chuàng)新性企業(yè)逐漸成為穩(wěn)定我國經濟形勢，搞活我國社會主義市場經濟的重要組成部分。幫助小微企業(yè)快速、可持續(xù)的發(fā)展，就亟需提高其各項管理水平，但現階段管理者意識、管理制度、選聘制度、培訓方式、薪酬制度等人力資源團隊管理理念的匱乏又嚴重制約著小微企業(yè)的做大做強[1].因此，對此類問題的研究，就顯現出其極為重要的現實性意義。
一、小微企業(yè)的基本概念和發(fā)展現狀。
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經濟學家郎咸平教授率先提出的，指雇員數在 10 人以下的被稱為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶）和雇員數在 10~100 人范圍之內的小型私營企業(yè)（包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術密集型小企業(yè)），企業(yè)的經營權和所有權統(tǒng)一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產值占全國的 60%,實現企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數的 76%,從學歷層次看，接受過�？埔陨希ê髮＜耙陨希┙逃模瑑H占47%.從以上數據中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業(yè)進行相關研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業(yè)不到總數的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
二、對于人力資源管理的研究現狀。
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關系學說，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關系學說。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
“與其他資源比較，人力資源的特殊性在于，其存在和發(fā)揮有‘人身連帶性',必須通過對主體的有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經濟效益�！盵5]
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩(wěn)定，實現了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內對于相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
三、對于現階段小微企業(yè)人力資源團隊構建的問題研究和原因分析。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
�。ㄒ唬┬∥⑵髽I(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質有限。
數據顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進行高新尖技術創(chuàng)新的比例非常之低，大多數小微企業(yè)主陷入了以供求關系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術的`企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優(yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
�。ǘ┤狈⒔M織文化的長遠戰(zhàn)略布局。
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進行規(guī)劃，導致人員變動頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
�。ㄋ模┡嘤栿w系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開發(fā)上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
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小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
四、小微企業(yè)基于團隊模式下的人力資源管理構建。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規(guī)定，并為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
�。ㄒ唬﹫F隊人員的選聘。
針對現有小微企業(yè)，對各個崗位進行分析和工作專業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，并進行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
�。ǘ﹫F隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務機會。
對于綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見反饋、學習收獲和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，并制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺維護企業(yè)各項制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進組織管理和業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
�。ㄋ模﹫F隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
五、結語。
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團隊建設，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實現，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
參考文獻。
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