港口企業(yè)預算管理論文

　　1港口企業(yè)預算管理所面臨的困境

　　1.1預算不能真正得到落實

　　港口企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，預算目標往往不能進行有效的分解，不能完全落實到港口企業(yè)各種經營和管理活動中。在實際工作中，既不能做到全員的共同參與，也不能做到全過程的動態(tài)跟蹤與控制，會出現(xiàn)“編一套，做一套”的現(xiàn)象，使得預算失去了應有的嚴肅性與權威性，預算執(zhí)行超標現(xiàn)象嚴重。比如，在成本費用的標準以及定額化管理的過程中，由于碼頭多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之間并沒有直接的函數(shù)關系，在預算執(zhí)行的過程中，員工往往隨意性較大，定額化管理流于形式。

　　1.2未形成多角度預算分析體系

　　由于我國港口企業(yè)的全面預算管理還處于逐漸探索和完善的階段，在預算分析的方法和角度上還存在著一定的欠缺。多數(shù)港口企業(yè)在預算分析過程中只是注重預算數(shù)和實際數(shù)之間差異的分析，并且是對單一期間的差異進行分析。這種分析方式雖然簡單明了，但是并不能滿足港口企業(yè)進一步改進預算管理體制，推進預算考核激勵機制建立的需要。同時，在預算結構分析上還存在著不足。比如上文所述的不同時期所要著重關注的不同預算板塊，需要港口企業(yè)針對不同時期的預算結構進行相應的調整，從宏觀上調整預算管理的方向。

　　2加強港口企業(yè)全面預算實施的方法

　　2.1制訂合理的全面預算管理計劃，科學采用預算編制方式

　　要想充分發(fā)揮全面預算管理的作用，就需要有一個合理的預算管理計劃。以大連港股份有限公司為例，其預算管理計劃的制訂結合國家宏觀政策的引導，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相融合，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，制訂了3~5年的長期預算管理計劃。在此基礎上，制訂年度預算計劃，并對年度計劃進行分解，分解為季度和月度計劃。在月度和季度預算的銜接過程中，強調根據(jù)預算指標完成的情況，采用彈性預算的方式對預算編制進行適當?shù)恼{整。在具體項目上，對于業(yè)務穩(wěn)定的，按照計劃編制；對于業(yè)務不穩(wěn)定的，根據(jù)計劃以及目標業(yè)務量中最大概率業(yè)務量以及單價進行確定。除此以外，還要充分合理地運用價值鏈的分析方法進行預算編制，盡量減少非生產性的支出，控制無效的現(xiàn)金流出。

　　2.2落實預算執(zhí)行，強調動態(tài)監(jiān)控

　　在預算執(zhí)行過程中，港口企業(yè)需要緊密結合預算計劃與預算編制，進行指標的落實和分解。以福州港務集團有限公司為例，該公司的預算執(zhí)行嚴格按照預算計劃的板塊劃分進行指標的分解。在財務預算上，按照成本預算、費用預算、資金預算、資產負債預算以及損益預算進行板塊劃分；在業(yè)務上，則將預算集中于設備購置、設備維修、采購、庫存、銷售以及人力資源上。除此以外，該公司在預算的執(zhí)行過程中，針對企業(yè)不同階段，結合季節(jié)性變化對于公司業(yè)務的影響，分別對財務預算的不同板塊進行有區(qū)別的側重。在執(zhí)行過程中，采用動態(tài)的匯報指標完成方式進行監(jiān)控和預算的調整。該公司指出，在預算執(zhí)行過程中一定要采用計算機網絡系統(tǒng)與人工報告相結合的方式，及時匯報預算執(zhí)行情況，分析預實差異，以更加準確地洞悉可能存在的財務風險，把握資金的分配動向。

　　2.3建立完善的預算分析體系

　　多角度預算分析體系的建立需要以會計核算的結果為參考，在此基礎上將預算分析與會計核算緊密地結合在一起。一方面，在財務預算的分析上，要注重與當下財務會計報告所采用的方法與口徑相銜接。利用季度和月度會計報表的數(shù)據(jù)，對預算執(zhí)行完成的指標進行分析。福州港務集團有限公司通過建立報賬中心，將籌資、投資、往來款項以及票據(jù)管理通過報賬中心進行連接，快速地整合出近期的財務數(shù)據(jù)，為預算分析提供及時的財務信息。另一方面，以差異分析為基礎，進行多期間會計數(shù)據(jù)的對比，分析出現(xiàn)差異的原因。

　　3結論

　　全面預算管理對于港口企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)在市場上的競爭力有著重要的作用。這就需要港口企業(yè)各個部門相互協(xié)調，認真細致地做好全面預算管理各個環(huán)節(jié)的工作，使各個環(huán)節(jié)相輔相成，為促進港口企業(yè)發(fā)展提供有力的保障。

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