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中小企業(yè)成本管理模式的分析論文
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國中小企業(yè)在成本管理中遇到較多困難和問題。傳統(tǒng)的成本管理模式由于不能全面分析企業(yè)成本’越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境下的企業(yè)競爭。企業(yè)要想獲得生存和持續(xù)發(fā)展并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須突破傳統(tǒng)的成本管理模式,從自身價值鏈、行業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動,提高戰(zhàn)略成本管理水平。
二、傳統(tǒng)成本管理模式及其缺陷傳統(tǒng)的成本管理模式
按照產(chǎn)品品種劃分和核算產(chǎn)品成本，主要有品種法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的輔助成本核算方法。產(chǎn)品成本按照成本性態(tài)劃分為固定成本和變動成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解為固定成本和變動成本。通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量可以降低單位固定產(chǎn)品，通過降低產(chǎn)品單位消耗和間接損耗來降低單位變動成本。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)已經(jīng)融人整個社會經(jīng)濟(jì)生活，成為社會經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)中的一個紐結(jié)，企業(yè)僅通過內(nèi)部成本核算管理已難以謀得生存和發(fā)展。傳統(tǒng)成本管理在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存在以下缺陷：
(一）關(guān)注企業(yè)成本管理，忽略市場銷售情況傳統(tǒng)成本管理模式下，產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本由單位變動成本和單位固定成本組成。企業(yè)為了提高利潤，通常是通過增加產(chǎn)量來降低單位固定成本，從而降低產(chǎn)品單位成本。這種利潤有一個假設(shè)前提，即生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部銷售出去。這種核算方法讓企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)落在提高產(chǎn)量、降低單位成本上，忽視了其假設(shè)前提是產(chǎn)量等于銷量，也即是說企業(yè)忽略了產(chǎn)品在市場中的銷售情況。
(二）關(guān)注內(nèi)部價值鏈的分析，忽略為客戶創(chuàng)造價值
傳統(tǒng)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通過擴(kuò)大產(chǎn)量來降低單位固定成本外，企業(yè)力求在生產(chǎn)中降低單位變動成本,表現(xiàn)為盡量的節(jié)約成本開支，通過大量采購提高議價能力來降低直接材料成本，通過雇傭低廉的人工或者壓低直接人工計(jì)件單價來降低直接人工成本，通過減少廢品損失、節(jié)約能耗等來降低制造費(fèi)用等。這種成本管理模式立足在降低成本上，通過對企業(yè)經(jīng)營活動的成本控制進(jìn)行內(nèi)化管理來實(shí)現(xiàn)。其管理思想是在相同的售價下,通過降低成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤，表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”，并沒有過多關(guān)注是否給客戶創(chuàng)造了更大的價值。
(三)關(guān)注自身價值鏈分析，忽視對整個價值鏈的全面系統(tǒng)分析
傳統(tǒng)的成本管理模式關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部的成本降低,就其本質(zhì)而言是源于生產(chǎn)者的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，盡可能的提高生產(chǎn)效率擴(kuò)大產(chǎn)量,屬于靜態(tài)管理模式。企業(yè)缺乏對自身價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等進(jìn)行全面分析，同時不能及時根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境變化積極采取競爭戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)成本管理模式。
(四）注重顯性成本,輕視企業(yè)隱性成本
傳統(tǒng)成本管理模式注重有形成本動因,如直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等,忽視了許多對企業(yè)有深遠(yuǎn)影響的隱形成本，如企業(yè)的規(guī)模、分廠設(shè)立、廠址選擇、業(yè)務(wù)整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局、品牌創(chuàng)立、組織文化建設(shè)等。對企業(yè)而言，傳統(tǒng)成本管理模式不予考慮的隱形因素會對成本產(chǎn)生重大影響，因?yàn)檫@些隱形成本要素不易形成，從戰(zhàn)略分析上來說屬于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的資源，所以企業(yè)需要從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃。
三、價值鏈與成本管理理論
(一）價值鏈基本思想的提出
價值鏈(ValueChain)最早由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特于1985年提出，之后得到發(fā)展并在很多方面得到了廣泛應(yīng)用。波特的價值鏈理論基本思想包括：（1)企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。(2)在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。（3)同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。(4)價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻(xiàn)增加值最多的活動,并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。
(二）價值鏈成本管理模式
價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)以及整個鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法,其意義在于尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢(成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢）,分析公司運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值増值活動,它們構(gòu)成企業(yè)真正的核心競爭能力。
基于價值鏈的成本管理理論是戰(zhàn)略成本管理理論，它是以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的基于價值鏈理念的一種管理思想，是從戰(zhàn)略角度來研究成本的各個環(huán)節(jié),從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。
四、價值鏈分析方法在我國中小企業(yè)成本管理中的應(yīng)用
前巳述及,價值鏈就是企業(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)以及整個鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。按照價值鏈理論,企業(yè)為了滿足長期的市場目標(biāo)應(yīng)注重從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面。本文以重慶某汽車配件制造企業(yè)為例,分析價值鏈理論在成本管理中的應(yīng)用。
(一）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動
某汽車配件企業(yè)的內(nèi)部價值鏈為：接收訂單—汽車配件設(shè)計(jì)—原材料采購—生產(chǎn)作業(yè)—發(fā)貨后勤—銷售及售后服務(wù)，這一內(nèi)部價值鏈涵蓋了企業(yè)的五種基本活動和四種輔助活動。其中，價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業(yè)短期成本減少,但從長期的市場目標(biāo)來看,每種單一活動的成本減少并不是越少越好，我們需要結(jié)合整個價值鏈來優(yōu)化企業(yè)價值，即我們應(yīng)該把每個活動結(jié)合企業(yè)長期的市場目標(biāo)來提高企業(yè)整個鏈條的價值。例如全面削減成本會忽視汽車配件設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的關(guān)系，因?yàn)橄鳒p汽車配件的設(shè)計(jì)成本可能會導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低、質(zhì)量下降，進(jìn)而影響下游企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，最后反過來影響企業(yè)的產(chǎn)品銷售。同時，配件設(shè)計(jì)和對客戶產(chǎn)品的吻合度也關(guān)系著企業(yè)的市場競爭力。我們不應(yīng)該簡單的削減單個環(huán)節(jié)的成本。又如原材料的人庫檢驗(yàn)，雖然作為輔助活動的檢査費(fèi)用不能創(chuàng)造價值，但是對材料的人庫檢驗(yàn)可以降低廢品率及不合格品的返修費(fèi)用，只要檢査費(fèi)用低于廢品損失和返修費(fèi)用，檢査費(fèi)用的發(fā)生都是可以接受的。所以我們對成本的削減不是越低越好，我們要把成本的降低和價值的保持或提高結(jié)合起來，而且價值的概念要從消費(fèi)者的角度來理解。
(二）重構(gòu)企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟
不同企業(yè)在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有各自不同的獨(dú)特優(yōu)勢,企業(yè)可以通過優(yōu)勢互補(bǔ),在不同上下游企業(yè)間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，也可以在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行價值鏈聯(lián)盟。通過上下游企業(yè)之間的協(xié)作可以降低交易成本;通過同業(yè)聯(lián)盟可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。每個企業(yè)都可以增強(qiáng)自身的競爭力，使同盟中的每一成員都能從中受益。該配件生產(chǎn)企業(yè)在多年的發(fā)展中積累了大筆的現(xiàn)金流量，但是業(yè)務(wù)拓展方面卻出現(xiàn)了問題,此時另一企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展方面有較多業(yè)務(wù),但生產(chǎn)能力有限。兩個企業(yè)最后通過建立合營企業(yè)的方式優(yōu)勢互補(bǔ)，共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并最終共獲利益。企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟方式多種,企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行選擇。比如,麥當(dāng)勞采用特許經(jīng)營的方式得到持續(xù)發(fā)展，耐克公司則通過委托制造和OEM方式做大做強(qiáng)。
(三）重視上下游企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系以及利益相關(guān)者的聯(lián)系
邁克爾?波特在對戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析時提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。該模型用于分析企業(yè)的外部環(huán)境時非常管用，但也低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系，這給我們提供了思路。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，企業(yè)之間并不完全是你死我活的競爭，企業(yè)與上下游之間可以通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值，達(dá)到博弈雙方的共贏。該配件企業(yè)作為中小企業(yè),借鑒豐田汽車的及時生產(chǎn)系統(tǒng)，對維持最低生產(chǎn)需要的保有庫存量外,推行零庫存管理，降低了原材料的庫存,節(jié)約了庫存管理成本,又避免了原材料的過時浪費(fèi),這是發(fā)揮供應(yīng)鏈益處的一個很好的例子。同時,該配件生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立質(zhì)量控制部狠抓生產(chǎn)質(zhì)量,雖然質(zhì)檢成本有所上升,但降低了返修成本。由于質(zhì)量穩(wěn)定,一直作為客戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商，保持著多年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
五、結(jié)論
綜上所述，傳統(tǒng)成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的，注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，忽視企業(yè)整體價值鏈的全面動態(tài)管理�；趦r值鏈的戰(zhàn)略成本管理可以避免傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷,在市場競爭環(huán)境下，為企業(yè)實(shí)施成本管理提供有效的分析手段。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要力量，應(yīng)積極探求價值鏈基礎(chǔ)上的成本管理方式在我國中小企業(yè)的應(yīng)用,對企業(yè)價值鏈進(jìn)行全面的優(yōu)化和控制,從價值鏈整體出發(fā),實(shí)現(xiàn)價值鏈整體的增值。
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