全面預(yù)算管理在鐵路多經(jīng)企業(yè)的應(yīng)用探討的論文

　　摘 要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預(yù)算管理，可以整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)治理能力和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。鐵路多經(jīng)企業(yè)的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱，本文就如何在鐵路多經(jīng)企業(yè)中實施全面預(yù)算管理進(jìn)行探討。

　　關(guān)鍵詞：

　　全面預(yù)算管理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項管理上的創(chuàng)新。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對鐵路多經(jīng)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力有著非常重要的意義。本文針對鐵路多經(jīng)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，就如何實施全面預(yù)算管理提出一些具體措施。

　　一、鐵路多經(jīng)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

　　全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的工具，已在鐵路多經(jīng)企業(yè)中慢慢推廣，但在實際實施過程中，還存在不少問題：

　　1、錯誤理解全面預(yù)算，缺乏完整的預(yù)算體系

　　很多人片面認(rèn)為預(yù)算是純粹的財務(wù)行為，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意志下達(dá)，甚至有人把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。很多鐵路多經(jīng)企業(yè)尚未建立完整的預(yù)算體系，預(yù)算都是領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”、財務(wù)部門“閉門造車”編造完成的，這樣編制出來的預(yù)算與企業(yè)實際經(jīng)營情況脫離，沒有實際意義。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，具有全員、全額、全程的特點。因此只有正確理解全面預(yù)算管理的真正含義，構(gòu)建起完整的預(yù)算管理體系，才能在企業(yè)管理中發(fā)揮其特有的功能和作用。

　　2、預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。目前一些鐵路多經(jīng)企業(yè)存在預(yù)算和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。預(yù)算管理只注重企業(yè)短期活動，忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，預(yù)算管理更多圍繞短期經(jīng)營目標(biāo)，短期內(nèi)或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理就難以取得預(yù)期效果。

　　3、預(yù)算編制中討價還價，導(dǎo)致預(yù)算和實際脫節(jié)

　　在預(yù)算編制過程中，各預(yù)算責(zé)任部門經(jīng)常會討價還價，盡力夸大困難，以求降低預(yù)算指標(biāo)，設(shè)法留有余地，以輕易完成預(yù)算指標(biāo)。誰的討價能力強(qiáng)，在預(yù)算審批、分解的過程中，誰就能撈到便宜，給自己商談一個最低的預(yù)算指標(biāo)，以便不費很大的努力就能完成預(yù)算指標(biāo)，換取較高評價和報酬。這樣不僅不能提升企業(yè)的管理水平，反而會影響企業(yè)的發(fā)展。其結(jié)果會造成資源的浪費、分配的不公、預(yù)算指標(biāo)寬嚴(yán)失當(dāng)、預(yù)算和實際脫節(jié)，從而影響企業(yè)的進(jìn)取行為和尋求業(yè)績突破的需要。

　　4、缺少集成化的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，管理效率不高

　　目前，鐵路多經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一使用鐵道部開發(fā)的通用會計核算v5.0系統(tǒng)，該系統(tǒng)雖然提供了預(yù)算管理子系統(tǒng)，但該子系統(tǒng)只是一個框架而已，未建立預(yù)算管理體系與會計科目之間的對應(yīng)關(guān)系，具體的預(yù)算表格和預(yù)算功能并未實現(xiàn)。鐵路多經(jīng)企業(yè)在實際預(yù)算管理工作中多用手工完成，效率低下，效果不佳，很難適應(yīng)當(dāng)前量大、面廣、復(fù)雜信息處理的要求。

　　5、預(yù)算考核不到位，導(dǎo)致預(yù)算流于形式

　　一些鐵路多經(jīng)企業(yè)對預(yù)算考核的重要性認(rèn)識不足，缺乏有效、科學(xué)的預(yù)算考核體系，或者好人主義盛行，在實施預(yù)算考評時往往不夠嚴(yán)格，致使考評環(huán)節(jié)流于形式，加之激勵機(jī)制設(shè)置不合理，預(yù)算管理的積極作用并沒有得到發(fā)揮。有些企業(yè)甚至根本沒有將預(yù)算考核納入企業(yè)的業(yè)績考評體系。預(yù)算考評和相應(yīng)激勵措施的匱乏，直接影響到預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工執(zhí)行預(yù)算的積極性，全面預(yù)算管理也就難以奏效。

　　二、如何做好鐵路多經(jīng)企業(yè)的全面預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性工作，要有一套完善的制度和科學(xué)的管理體系。根據(jù)多經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及經(jīng)營特點，筆者認(rèn)為可以在全面預(yù)算管理制度基礎(chǔ)上建立以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)、以利潤為中心、以資金為保障的全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算的目標(biāo)確定、編制、執(zhí)行和控制、分析和反饋、調(diào)整、考核和激勵六大環(huán)節(jié)，形成一個從公司戰(zhàn)略到預(yù)算執(zhí)行，再到績效考核，之后回到公司戰(zhàn)略的一個閉環(huán)管理。

　�。ㄒ唬� 確定全面預(yù)算組織架構(gòu)。預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點，為了扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點，明確財務(wù)部及其他部門在預(yù)算管理中的定位，提升各部門經(jīng)理對預(yù)算管理的責(zé)任感，使預(yù)算更趨民主和合理，應(yīng)該建立由董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作小組以及各

　�。ǘ�） 部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)組成的預(yù)算組織架構(gòu)。具體如圖2.1所示。         圖2.1

　　董事會負(fù)責(zé)擬訂總公司全面預(yù)算的方針、目標(biāo)；審議預(yù)算委員會提交的全面預(yù)算方案、上半年預(yù)算執(zhí)行情況、年度決算報告，并決定預(yù)算的變動和調(diào)整。

　　預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員和副總以上人員組成，對董事會負(fù)責(zé)。

　　預(yù)算管理工作小組在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任一般由總會計師兼任，成員由各部門負(fù)責(zé)人組成。

　　各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各子分公司要成立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、考核、分析和報告；同時要求各部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。

　�。ǘ�）明確全面預(yù)算管理原則

　　1、彈性原則。目標(biāo)制定要符合實際，依托企業(yè)戰(zhàn)略，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低，應(yīng)具有一定的彈性，以增強(qiáng)應(yīng)變能力。

　　2、可操作性原則。預(yù)算的可操作性包括兩層含義，一是要細(xì)化各項預(yù)算，分解到管理的各個角落和個人，提高預(yù)算執(zhí)行效率；二是硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，杜絕違規(guī)操作。

　　3.目標(biāo)管理原則。全面預(yù)算管理委員會應(yīng)按季度檢查各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行偏差進(jìn)行分析和糾正，指導(dǎo)督促完成年度預(yù)算指標(biāo)。

　　（三）理順全面預(yù)算編制程序

　　根據(jù)鐵路多經(jīng)企業(yè)特點，編制預(yù)算可按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

　　1.確定目標(biāo)。全面預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測以及集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，對各項財務(wù)預(yù)算進(jìn)行細(xì)化分解，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策。由預(yù)算管理委員會下達(dá)公司各部門（包括分公司）和各子公司，各子公司還需分解下達(dá)所屬各部門。

　　2.編制上報。公司各部門和各子公司按照預(yù)算管理委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案報公司財務(wù)部門。

　　3.審查平衡。公司財務(wù)部門對公司各部門和各子公司上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。

　　4.審議批準(zhǔn)。公司財務(wù)管理部門在各子公司及各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交全面預(yù)算管理委員會、董事會批準(zhǔn)。

　�。ㄋ模�強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行和控制

　　預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，各子分公司和部門負(fù)責(zé)人應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)分解、落實，強(qiáng)化預(yù)算控制。結(jié)合鐵路多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營情況，應(yīng)從以下方面做好預(yù)算的執(zhí)行和控制：

　　1．各責(zé)任部門建立預(yù)算臺賬。一方面使各責(zé)任部門能夠清楚本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面也能夠在每月底及時與財務(wù)部門對帳，保證預(yù)算考核的公平和合法性。

　　2、建立預(yù)警系統(tǒng)。當(dāng)責(zé)任部門每月實際預(yù)算的執(zhí)行達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的一定比例時，應(yīng)向責(zé)任部門預(yù)警，責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)實際情況，及時控制好預(yù)算。成本、費用如遇預(yù)算控制不善確需突破時，必須由責(zé)任部門提出書面報告說明原因，審批后納入預(yù)算外支出，同時納入考核。

　�。ㄎ澹┳龊萌�面預(yù)算的反饋和分析

　　建立由財務(wù)部門負(fù)責(zé)的信息反饋體系，信息反饋時間根據(jù)企業(yè)實際情況安排，一般在月度或季度財務(wù)報表完成后5天內(nèi)。反饋內(nèi)容包括預(yù)算指標(biāo)的完成情況、差異分析等信息。實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度，財務(wù)部門對各企業(yè)反饋的信息進(jìn)行分析整理，對影響預(yù)算目標(biāo)完成的差異進(jìn)行定量、定性分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改進(jìn)措施、建議，報全面預(yù)算管理委員會。由其通過預(yù)算例會等形式對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，提出下一步工作意見或措施。

　�。�六）嚴(yán)格限制全面預(yù)算的調(diào)整

　　預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

　　預(yù)算調(diào)整可分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進(jìn)行特殊事項調(diào)整以外，一般只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。

　　全面預(yù)算管理是一種有效的管理形式，是降低企業(yè)實際成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的工具和手段。需要有一套完善的全面預(yù)算管理體系；需要有明確的職責(zé)分工；需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動；需要在企業(yè)上下達(dá)成共識。對鐵路多經(jīng)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理仍需體現(xiàn)以人為本的管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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