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我國中小民營企業(yè)員工激勵問題研究論文
摘 要：中小民營企業(yè)由于其規(guī)模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理方式、建立規(guī)范的激勵機(jī)制和結(jié)合企業(yè)所處階段建立適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理體系等。
關(guān)鍵詞： 中小民營企業(yè)；員工激勵；問題研究
一、中小民營企業(yè)人員激勵現(xiàn)狀
首先，在中小民營企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業(yè)管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內(nèi)容等沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次，激勵內(nèi)容上以物質(zhì)激勵為主，獎金激勵是中小民營企業(yè)管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質(zhì)激勵的時效性，即隨著使用次數(shù)的增加，獎金的數(shù)量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現(xiàn)差錯時，扣錢、批評等負(fù)激勵是員工應(yīng)該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營企業(yè)人員激勵問題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內(nèi)的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營企業(yè)中是常見現(xiàn)象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據(jù)著企業(yè)內(nèi)部如財(cái)務(wù)、采購等重要的位置。大多數(shù)中小民營企業(yè)的管理者未受過專業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個人經(jīng)驗(yàn)、智慧、情感、關(guān)系等來管理經(jīng)營企業(yè)，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無論是物質(zhì)激勵還是負(fù)激勵，中小民營企業(yè)一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業(yè)，缺乏針對性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對于激勵體系的認(rèn)識不夠，缺乏系統(tǒng)的激勵知識體系。二是受限于企業(yè)的規(guī)模和能力，中小民營企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專業(yè)的激勵方式的運(yùn)用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規(guī)的人力資源管理體系。
有的學(xué)者在對中小民營企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)沒有建立正規(guī)的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業(yè)的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點(diǎn)，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進(jìn)行培訓(xùn)后，員工掌握了技能后就會離開企業(yè)，缺乏后續(xù)的培訓(xùn)使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績效考核上存在著標(biāo)準(zhǔn)單一和信息不流通的問題，沒有及時的進(jìn)行信息反饋。
三、中小民營企業(yè)人員激勵對策建議
1、轉(zhuǎn)變管理觀念，注重培養(yǎng)企業(yè)特色文化。
中小民營企業(yè)要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內(nèi)部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，需要管理者轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營管理觀念，引進(jìn)外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉(zhuǎn)變的同時，中小民營企業(yè)還要注重培養(yǎng)本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部樹立“以人為本”，建立普遍認(rèn)同的文化機(jī)制和公平的激勵理念。
2、建立規(guī)范的激勵機(jī)制，綜合運(yùn)用激勵方式。
處在發(fā)展上升階段的中小民營企業(yè)，需要的不僅是財(cái)力、物力的投入，還有人力的需要。建立規(guī)范的激勵機(jī)制，首先要改變傳統(tǒng)的單一物質(zhì)激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽(yù)等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據(jù)不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機(jī)制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業(yè)內(nèi)部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規(guī)范使用獎懲機(jī)制，不能因?yàn)槁毼�、關(guān)系而區(qū)別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據(jù)家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，采用人治管理，部分管理權(quán)分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉(zhuǎn)變；四是現(xiàn)代家族企業(yè)階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，家族控制所有權(quán)。中小民營企業(yè)一般很難突破第二個發(fā)展階段，此時對于這類企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業(yè)根據(jù)自己的情況合理的進(jìn)行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認(rèn)清一個現(xiàn)實(shí)即企業(yè)的發(fā)展離不開人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營企業(yè)要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓(xùn)和考核機(jī)制，不能單純的依靠管理者單獨(dú)的“人治”方式。
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