建筑企業(yè)資金管理問題與對策論文
摘要：資金是企業(yè)運營和發(fā)展的“血液”，也是建筑企業(yè)施工的重要價值基礎。建筑項目工期長、投入大、工點分散，資金短缺一直是困擾建筑企業(yè)的問題。本文分析了建筑企業(yè)加強資金管理的重要意義，進一步剖析當前企業(yè)資金管理存在的問題，為新形勢下建筑企業(yè)加強資金管理提供對策，以規(guī)范資金運作體系，實現(xiàn)效益型增長的目標。
關鍵詞：建筑企業(yè)；資金管理；風險
當前，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨結構轉型，企業(yè)經(jīng)營成本不斷攀升。很多建筑企業(yè)仍習慣于規(guī)模式發(fā)展和粗放式經(jīng)營，雖然資產(chǎn)規(guī)模巨大，流動資金卻少得可憐，一旦建設單位嚴重拖欠工程款，就很容易陷入資金鏈斷裂的危機。建筑企業(yè)必須正視資金管理存在的問題，通過精細化管理和全過程管理來減低資金風險，最大化發(fā)揮資金的效率和效益。
一、建筑企業(yè)加強資金管理的重要意義
建筑企業(yè)資金投入量大、生產(chǎn)周期長、易形成應收賬款，資金管理直接反映了建筑企業(yè)財務管理水平和經(jīng)營管理能力。首先，加強資金管理有利于建筑企業(yè)降低資金運營成本，提升資金使用效率，從而統(tǒng)籌安排籌資與投資活動，提高企業(yè)的市場競爭力和盈利能力；其次，加強資金管理有利于及時掌握下級單位的資金使用狀況，對項目資金加大監(jiān)控力度，對投資活動等實施實時動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題；最后，加強資金管理有利于減少應收賬款總金額，將現(xiàn)金流量維持在一個良性穩(wěn)定區(qū)間，及時防范財務風險，避免資金出現(xiàn)“斷流”。
二、當前建筑企業(yè)資金管理存在的問題
過去10多年，我國經(jīng)濟增長更多源于要素投入，建筑企業(yè)因此習慣了粗放式的管理模式，缺乏資金管理意識，資金管理制度不健全，有規(guī)不依、有章不循的現(xiàn)象廣泛存在，資金管理較為混亂；企業(yè)重發(fā)展輕制約，不斷地承攬新項目，分支機構遍布全國各地，幾十個銀行賬戶是普遍現(xiàn)象，弱化了企業(yè)總部的控制權，影響了資金規(guī)模的整體效益；而且，建筑企業(yè)的資金管理方式和手段落后，只注重后期管理，缺乏對資金使用過程的動態(tài)控制，導致資金實際使用與計劃嚴重脫節(jié)；為了承接重要的工程項目，企業(yè)盲目進行投資，工程款拖欠與墊資情況嚴重，不斷產(chǎn)生新的債務，使財務管理面臨很大的風險。
三、新形勢下建筑企業(yè)資金管理的對策
(一)全面增強資金管理意識
資金是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值基礎，資金流轉面臨著多種風險，因此企業(yè)必須對資金做好風險預測，并采取相應的措施加以防范。首先，建筑企業(yè)應增強資金管理意識，完善資金管理相關制度，規(guī)范資金管理流程和辦法，保障資金管理的科學性和有效性；其次，企業(yè)要建立與市場相適應的風險監(jiān)測體系，隨時監(jiān)控項目投資風險、企業(yè)債務風險、資金流動性風險等，及時對風險作出預警，合理規(guī)避資金風險，確保企業(yè)經(jīng)營與資金管理同步協(xié)調；另外，要建立完善的資金使用考核機制，實現(xiàn)資金管理的權責與利益相統(tǒng)一，從而最大化激發(fā)管理人員的積極性。
(二)集團實行資金集中管理
建筑集團公司的分公司多，項目高度分散，實行資金集中管理有利于統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理資金，控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，提高資金的使用效率。集團公司應以信息技術為依托建立資金管理結算中心，通過收支兩條線歸集資金。在資金流入方面，各分公司每日將收到的資金存入集團公司總部集中賬戶，實現(xiàn)資金的集中化管理；在資金流出方面，各分公司通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請，總公司統(tǒng)一調配分公司所需營運資金。資金管理結算中心合理協(xié)調資金需求，實行各分公司獨立核算、項目責任核算，有償使用調劑資金，并對資金流向進行實時監(jiān)測。
(三)積極推行全面預算管理
全面預算管理是資金管理的重要方法，企業(yè)應建立健全預算體系，深化預算編制方法，自下而上逐級編制資金預算計劃，并優(yōu)化預算分配結構，提高預算分配的科學性，把預算指標層層分解與落實到各部門以及相關責任人，對預算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)控，重點關注預算偏差、資金異動、大額付款等。同時加強動態(tài)考核和監(jiān)督，認真分析預算與實際出現(xiàn)差異的原因，確保預算得到有效執(zhí)行，防止出現(xiàn)編制、執(zhí)行兩張皮的現(xiàn)象，實現(xiàn)對資金的實時動態(tài)控制。
(四)實施全過程的資金管理
建筑企業(yè)應實施資金流向管理模式，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理以及項目施工的各個環(huán)節(jié)。在項目招投標階段，全面考核甲方的資質實力，明確項目是否會牽涉到大量的墊資，并在合同源頭上予以規(guī)范；在采購材料、設備方面，建立合格供應商的準入機制，并且定時對供應商進行信譽評價；在工程款結算方面，嚴格按施工進度收取工程款項，否則應立即停工并依法索要停工損失；在融資方面，合理選擇融資模式，控制負債總額，防止財務杠桿系數(shù)過大，造成過度負債經(jīng)營；在投資方面，會計部門必須開展可行性分析，對于風險較高的投資項目，會計部門應出示審慎的評估意見。
四、結語
近年來，建筑企業(yè)得到了高速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模日益擴大，與此同時資金流轉的過程中開始面臨著多種風險，一旦發(fā)生資金危機，項目開展和企業(yè)經(jīng)營就難以持續(xù)。建筑企業(yè)必須正視發(fā)展中的資金風險，把資金管理擺在至關重要的位置，實現(xiàn)對資金的全員、全過程管理，優(yōu)化資金結構，盤活沉淀資金，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。
參考文獻：
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