商業(yè)連鎖企業(yè)財務(wù)風(fēng)險論述論文
摘 要：投資管理 商業(yè)連鎖企業(yè)雖然經(jīng)營活動復(fù)雜頻繁，但是相對于大型國有企業(yè)來說投資活動較為自由、自主空間較大。并且，隨著企業(yè)發(fā)展的不斷成熟、擴(kuò)張速度的不斷加快，投資管理也是其財務(wù)管理的主要內(nèi)容之一。對于商業(yè)連鎖企業(yè)來說，源自于同一地區(qū)的競爭、新型
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1投資管理
商業(yè)連鎖企業(yè)雖然經(jīng)營活動復(fù)雜頻繁，但是相對于大型國有企業(yè)來說投資活動較為自由、自主空間較大。并且，隨著企業(yè)發(fā)展的不斷成熟、擴(kuò)張速度的不斷加快，投資管理也是其財務(wù)管理的主要內(nèi)容之一。對于商業(yè)連鎖企業(yè)來說，源自于同一地區(qū)的競爭、新型業(yè)態(tài)的競爭(如超市、百貨店、折扣店、便利店、專業(yè)店、品牌專賣店、倉儲式大賣場)、內(nèi)外資企業(yè)的競爭等都給其投資帶來了一系列的投資風(fēng)險。以內(nèi)外資企業(yè)的競爭為例，據(jù)統(tǒng)計目前一些城市營業(yè)面積在8000平方米以上的大型超市，外商投資企業(yè)已經(jīng)占到了23%，少數(shù)發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)占到了50%。在這種情況下，以投資方式劃分的實業(yè)投資以及資本投資風(fēng)險成為了商業(yè)連鎖企業(yè)的主要投資風(fēng)險。前者主要體現(xiàn)在相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的多元化經(jīng)營中，后者則主要體現(xiàn)在股權(quán)投資等虛擬交易中。
2日常經(jīng)營財務(wù)管理
日常經(jīng)營財務(wù)管理是商業(yè)連鎖企業(yè)財務(wù)管理的最主要內(nèi)容。如果說籌資、投資管理是保障商業(yè)連鎖企業(yè)得以成立、擴(kuò)張的財務(wù)管理活動，那么日常經(jīng)營財務(wù)管理則是從細(xì)節(jié)上來決定商業(yè)連鎖企業(yè)是否能夠保持穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要管理活動。預(yù)算管理、資金管理、流動資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理、利潤管理、稅金的核算與管理、商品的折價折讓管理等都是日常經(jīng)營財務(wù)管理的主要內(nèi)容。可以看出，該管理內(nèi)容復(fù)雜繁多，其財務(wù)風(fēng)險也主要體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。比如，對于商業(yè)連鎖企業(yè)來說，存貨的比例有可能高達(dá)80%，由于存貨等流動資產(chǎn)的分配、利用不合理，導(dǎo)致存貨大量積壓；成本控制指標(biāo)設(shè)置的不適當(dāng)，導(dǎo)致物流配送中心運(yùn)營資金過于緊張或者過于寬松；固定資產(chǎn)使用、處置管理的不科學(xué)，導(dǎo)致整個運(yùn)營過程中固定資產(chǎn)的流失等。
3統(tǒng)籌財務(wù)管理，建立財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制
3.1勾勒財務(wù)風(fēng)險事項圖，實現(xiàn)風(fēng)險識別的全面性
商業(yè)連鎖企業(yè)的規(guī)模性與地域性決定了其所要考慮的財務(wù)風(fēng)險因素是多種多樣的，要想使這些因素可控，就必須首先識別這些因素，并且盡可能地做到全面。商業(yè)連鎖企業(yè)可以按照籌資活動、投資活動以及經(jīng)營活動所可能存在的各項財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行列舉，并將其組合在一張圖表中。同時，由于每個地域的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟(jì)狀況、消費者喜好等都存在差別，財務(wù)風(fēng)險事項圖可以按照不同的地域來勾勒。
3.2在財務(wù)風(fēng)險事項圖的基礎(chǔ)上建立風(fēng)險評估體系
在識別這些因素的基礎(chǔ)上，商業(yè)連鎖企業(yè)要考慮這些事項發(fā)生的可能性，要考慮這些事項在什么情況下會發(fā)生等，得出評估結(jié)果，為后期的風(fēng)險控制活動提供基礎(chǔ)。一方面，要不斷創(chuàng)新風(fēng)險評估方法，通過不同方法的組合與派生，更好地運(yùn)用模型、數(shù)據(jù)等進(jìn)行各項風(fēng)險的評估。另一方面，要借鑒其他相似連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，結(jié)合自身情況，建立科學(xué)化的風(fēng)險評估指標(biāo)。即某一風(fēng)險超過某一閥值，就要啟動相應(yīng)的應(yīng)對措施，進(jìn)入緊急狀態(tài)。以麥當(dāng)勞為例，在2002年以前，麥當(dāng)勞在世界上新建分店的速度最快達(dá)到每3小時一家，但是由于其忽視了各項財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險閥值的控制，導(dǎo)致2002年第四季度凈虧損達(dá)到了三億四千萬美元。值得注意的是，這一風(fēng)險閥值需要進(jìn)行定期檢查或者根據(jù)不同的情況進(jìn)行不定期的調(diào)整，而不是一成不變的。
3.3建立針對性的風(fēng)險應(yīng)對措施
風(fēng)險應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)是具體層面上的，結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。此處所要強(qiáng)調(diào)的是事前和事中的'風(fēng)險具體應(yīng)對措施，這往往是商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營過程中可能忽視的，尤其小型商業(yè)連鎖企業(yè)。將風(fēng)險應(yīng)對措施提到事前和事中，可以有效地將識別的風(fēng)險發(fā)生率降低到企業(yè)的可控范圍內(nèi)。比如，在商業(yè)連鎖企業(yè)中，總店或者區(qū)域代理總是發(fā)揮著重要的管理和領(lǐng)導(dǎo)作用，那么可以設(shè)置以下風(fēng)險應(yīng)對措施：籌資方案由總店管理層進(jìn)行決策；在進(jìn)行投資活動時，將一切投資權(quán)限集中于總店管理層，其他任何分店沒有決定是否投資的權(quán)限；根據(jù)可行性研究、授權(quán)審批、后續(xù)評價、投資過程記錄以及投資資金收回這幾個階段對投資活動進(jìn)行嚴(yán)格管理與控制；在日常經(jīng)營活動中，可以根據(jù)資金預(yù)算控制系統(tǒng)模塊、資金結(jié)算控制系統(tǒng)模塊、資金分析決策控制系統(tǒng)模塊、資金全程預(yù)警系統(tǒng)模塊四個板塊來進(jìn)行資金管理等。
3.4完善配套信息化軟件的應(yīng)用
從生產(chǎn)商或者供貨商供貨到區(qū)域物流中心進(jìn)行貨物配送，再到終端消費者購買產(chǎn)品，整個過程中伴隨著大量的財務(wù)信息。由于商業(yè)連鎖企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，各項財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)的控制需要通過信息化軟件予以支撐。實際上，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用對于商業(yè)連鎖企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的效果是有目共睹的，但是其投入成本較高，并不適用于所有的商業(yè)連鎖企業(yè)。實務(wù)中，商業(yè)連鎖企業(yè)可以利用POS機(jī)等微機(jī)顯示的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計商品的銷售量、分析區(qū)域性商品銷售比例、區(qū)域性消費者消費偏好等信息，根據(jù)該信息來統(tǒng)計銷售利潤、開展商品折扣活動、合理安排物流配送，將財務(wù)風(fēng)險控制在事前和事中。
4按照財務(wù)管理內(nèi)容建立針對性的財務(wù)風(fēng)險控制措施
財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制是從商業(yè)連鎖企業(yè)的宏觀角度來闡述如何提高財務(wù)風(fēng)險管理的，它貫穿于財務(wù)管理的每一項工作中。在此基礎(chǔ)上，商業(yè)連鎖企業(yè)還要針對各項不同的財務(wù)管理內(nèi)容建立針對性的財務(wù)風(fēng)險控制措施，實現(xiàn)全方位的、精細(xì)化的財務(wù)風(fēng)險管理模式。
4.1籌資風(fēng)險的控制活動
我國商業(yè)連鎖企業(yè)籌資風(fēng)險從理論上來講是上文所述的收支性籌資風(fēng)險和現(xiàn)金性籌資風(fēng)險，反映到實務(wù)當(dāng)中則主要表現(xiàn)為債務(wù)結(jié)構(gòu)安排不合理、資金來源不當(dāng)、籌資方式不當(dāng)?shù)葐栴}。以我國連鎖零售企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)安排為例，對比國外零售商的債務(wù)比例和債務(wù)結(jié)構(gòu)，中國零售企業(yè)的債務(wù)主要集中于流動負(fù)債，而流動負(fù)債中主要以應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)以及短期借款為主；國外的零售商債務(wù)結(jié)構(gòu)則較為均衡，長期借款的比重稍高。在商業(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展過程中，一定要結(jié)合擴(kuò)張情況調(diào)整籌資結(jié)構(gòu)，平衡長期借款與短期借款，開發(fā)多元化的籌資方式，切忌一味地擴(kuò)張而忽視了財務(wù)風(fēng)險問題。實踐證明，大多數(shù)連鎖企業(yè)在經(jīng)過最初的快速發(fā)展后，會將重點放在企業(yè)內(nèi)部管理之上。以國美為例，在“殼王”取得控股權(quán)、國美接手控制權(quán)、運(yùn)作地產(chǎn)物業(yè)、運(yùn)作電器零售四個階段的資本運(yùn)作過程中，通過大規(guī)模的股權(quán)籌資與并購等籌資方式成功地實現(xiàn)了連鎖經(jīng)營。
4.2投資風(fēng)險的控制活動
商業(yè)連鎖企業(yè)的投資活動既具有一般企業(yè)投資的管理特征，又具有其自身的特點，要把握明確的投資方向、嚴(yán)格控制投資項目、規(guī)劃投資規(guī)模。考慮到連鎖企業(yè)的規(guī)模效益，連鎖企業(yè)在發(fā)展的穩(wěn)定期要首先考慮關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的投資，切忌跨度過大。比如，物流配送中心在連鎖企業(yè)的整個運(yùn)作模式中起著關(guān)鍵性的作用，企業(yè)往往會對其物流配送中心投入大量的人力、物力和財力，因此企業(yè)可以利用物流配送中心的資源為其他企業(yè)提供相關(guān)物流業(yè)務(wù)。在控制投資項目方面，商業(yè)連鎖企業(yè)可以借鑒一般企業(yè)的管理實踐與理論。但是，在投資規(guī)模的控制上，商業(yè)連鎖企業(yè)要控制好發(fā)展戰(zhàn)略。因為其本身就是靠不斷投資新的分店來謀得市場份額，如果多元化的投資規(guī)模過大、速度過快，會給自身發(fā)展帶來更多的不穩(wěn)定性因素。
4.3經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的控制活動
在經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的控制活動中，連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化以及流程化相當(dāng)重要。因為諸如預(yù)算管理、資金管理、流動資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理、利潤管理、稅金的核算與管理、商品的折價折讓管理等這些管理活動所可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險均外在的表現(xiàn)于日常經(jīng)營管理制度當(dāng)中。管理層的一個決策可能給企業(yè)帶來不可估量的損失或者巨大的經(jīng)濟(jì)利益。以開店選址為例，國美王府井上商城敗走“麥城”就是典型的案例。營業(yè)面積達(dá)3000平米的國美電器王府井商城開業(yè)，黃金地段、精美裝修，僅開業(yè)前的廣告費就達(dá)100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)諸如緊鄰夜市而致交通堵塞貨運(yùn)車無法進(jìn)入、房租過高、經(jīng)營成本居高不下，交通不便等問題，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。這次失誤讓國美管理層意識到連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化以及流程化對于規(guī)避經(jīng)營過程財務(wù)風(fēng)險的重要性。
5結(jié)語
商業(yè)連鎖企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及人們?nèi)粘Ｉ钪械闹匾饔貌谎远鳌Ｃ鎸?qiáng)大的競爭主體、復(fù)雜的市場環(huán)境，商業(yè)連鎖企業(yè)需要建立風(fēng)險控制機(jī)制，完善各項財務(wù)管理活動的風(fēng)險應(yīng)對措施，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理能力，助推企業(yè)穩(wěn)定擴(kuò)張、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
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