分析企業(yè)商業(yè)模式適應性演的發(fā)展趨勢論文
一、企業(yè)商業(yè)模式適應性演進的重點
�。ㄒ唬﹥r值主張。價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業(yè)要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業(yè)的價值定位問題，為企業(yè)的發(fā)展確定了方向。企業(yè)的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領域內(nèi)進行價值創(chuàng)造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產(chǎn)品或服務、品牌和企業(yè)組織的形象，為企業(yè)經(jīng)營活動確定方向，主要是市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產(chǎn)品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業(yè)為其提供的產(chǎn)品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業(yè)利用自己的資源和能力經(jīng)過一系列經(jīng)營活動提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務。它反映了企業(yè)在價值實現(xiàn)前的投入和產(chǎn)出，“投入”是指企業(yè)使用自己的資源和能力（技術、管理經(jīng)驗、人才、客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)工藝等）進行價值創(chuàng)造;“產(chǎn)出”是指企業(yè)創(chuàng)造的可以滿足客戶需求的有形產(chǎn)品或無形服務，即是企業(yè)的關鍵業(yè)務。價值創(chuàng)造實現(xiàn)在投入產(chǎn)出過程中，產(chǎn)出價值大于投入價值而實現(xiàn)增值，其實質(zhì)是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業(yè)價值創(chuàng)造的動力保障。企業(yè)的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業(yè)的能力主要是指競爭能力、生產(chǎn)或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業(yè)務是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心，主要通過產(chǎn)品或服務來實現(xiàn)。無論企業(yè)如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務，所以關鍵業(yè)務就是產(chǎn)品和服務的創(chuàng)造。
價值網(wǎng)絡由企業(yè)利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯(lián)合體，所有參與者通過共同努力能夠創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值。價值網(wǎng)絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業(yè)提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規(guī)模和范圍經(jīng)濟的可能性，并幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。價值網(wǎng)絡通過在各個企業(yè)之間合作協(xié)調(diào)，匯集各種能力和資源，實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協(xié)調(diào)機制。
�。ㄈ┯Ｊ健ＳＪ椒从沉似髽I(yè)通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業(yè)在整個經(jīng)營過程中的投入與收益的狀況。它是企業(yè)存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業(yè)的收入來源與收入方式，簡單來講是企業(yè)如何賺錢，也包含了企業(yè)成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業(yè)可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業(yè)從既有的靠單一產(chǎn)品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業(yè)商業(yè)模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業(yè)模式，我們就會發(fā)現(xiàn)它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業(yè)模式并不是憑空產(chǎn)生的，而是演變發(fā)展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)商業(yè)模式的建構。商業(yè)模式的建構過程，是一種商業(yè)模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業(yè)模式的創(chuàng)意產(chǎn)生。在由不同的企業(yè)參與的價值鏈活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就要在價值鏈某些特定的環(huán)節(jié)上發(fā)揮出特別的優(yōu)勢來創(chuàng)造新的價值。為此，企業(yè)家和管理者們需要站在整體商業(yè)模式的高度來考慮創(chuàng)新。新的模式可能始于一個創(chuàng)意，但創(chuàng)意不能替代商業(yè)邏輯，創(chuàng)意必須發(fā)展為模式的創(chuàng)新，這個過程并不只是對成熟的商業(yè)模式進行微小的調(diào)整，而是以非傳統(tǒng)的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創(chuàng)造全新的模式。
通常情況下，商業(yè)創(chuàng)意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案并不能全部生成商業(yè)模式，真正的模式創(chuàng)新是由多種模式創(chuàng)意經(jīng)過篩選而產(chǎn)生的。不去嘗試新的商業(yè)創(chuàng)意的企業(yè)多半不會生存很長時間。企業(yè)家們要認識到：一個企業(yè)最重要的問題不是你現(xiàn)在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創(chuàng)意產(chǎn)生是基于企業(yè)家和管理者對機會的洞悉、對現(xiàn)有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經(jīng)濟下的市場狀態(tài)呈現(xiàn)出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經(jīng)濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規(guī)避的。作為一個企業(yè)，對付非均衡市場狀態(tài)，手中的唯一武器就是創(chuàng)新。他指出，企業(yè)家就是那些“在極不確定的環(huán)境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)意和選擇兩個方面，善于把握機會的企業(yè)家成為商業(yè)模式創(chuàng)意產(chǎn)生的智慧來源。
階段二：商業(yè)模式的結構形成。由創(chuàng)意發(fā)展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業(yè)模式的創(chuàng)意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經(jīng)歷了一個從創(chuàng)意到結構建立的過程，由于存在多種模式的組合，進行模式創(chuàng)新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創(chuàng)意變?yōu)榭梢圆僮鞯慕Y構和流程。相比創(chuàng)意而言，結構設計要復雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業(yè)最為重要的創(chuàng)新活動，商業(yè)模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創(chuàng)意產(chǎn)生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規(guī)�；任鍌�基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創(chuàng)意產(chǎn)生，這是模式產(chǎn)生的基礎，一個有創(chuàng)新精神的企業(yè)是模式創(chuàng)意產(chǎn)生的溫床;第二步：結構設計，把創(chuàng)意描述成一個有完整的經(jīng)營理念、組織內(nèi)外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定范圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業(yè)模式的內(nèi)部化�，F(xiàn)實中的企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新往往可以逐步獲得競爭優(yōu)勢，事實上，企業(yè)模式之間的競爭主要集中在對企業(yè)長期生存產(chǎn)生重要影響的戰(zhàn)略性資源和核心能力以及對企業(yè)短期生存有重要影響的產(chǎn)品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業(yè)創(chuàng)新活動的產(chǎn)物，因此，商業(yè)模式不是靜態(tài)的，而是不斷演變和發(fā)展的。
企業(yè)所處的環(huán)境是高度不確定的，新創(chuàng)模式所獲得的競爭優(yōu)勢將被企業(yè)進一步強化，為維護模式結構的穩(wěn)定性，對抗其他競爭對手模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)傾向于通過各種手段來發(fā)展自己的商業(yè)模式，由于內(nèi)部化的種種優(yōu)勢，模式的內(nèi)部化成為模式發(fā)展的主要路徑，模式內(nèi)部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業(yè)可以提高模式壁壘，強化了競爭優(yōu)勢。內(nèi)部化過程會導致以顧客為中心的價值網(wǎng)絡的出現(xiàn)并最終形成系統(tǒng)鎖定，這是一種具有價值網(wǎng)絡特點的形態(tài)，系統(tǒng)鎖定是圍繞企業(yè)經(jīng)營的核心指向一一顧客而建立的。內(nèi)部化使得原本處于無序狀態(tài)的組織要素可以進行重新整合，增強了企業(yè)組織內(nèi)部要素與環(huán)境諸要素之間的匹配性，而系統(tǒng)鎖定將這些組織要素和環(huán)境要素固化在一個價值網(wǎng)絡內(nèi)，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業(yè)的邊界，改變了價值實現(xiàn)的時空狀態(tài)，使價值實現(xiàn)從直線平面變?yōu)榱Ⅲw網(wǎng)絡，從而獲得使模式主體企業(yè)獲得更大范圍的競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┢髽I(yè)商業(yè)模式的解構。類似產(chǎn)品和企業(yè)生命周期，企業(yè)的模式也應具有發(fā)展演變的一般規(guī)律。企業(yè)商業(yè)模式的解構是指企業(yè)正在運作的商業(yè)模式在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生變化，即商業(yè)模式建立的假設條件發(fā)生重大改變，影響其模式結構，最后導致結構解體的現(xiàn)象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業(yè)內(nèi)突然出現(xiàn)一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據(jù)上風;或者由于產(chǎn)業(yè)政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業(yè)現(xiàn)有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向：一種是企業(yè)為保持持續(xù)性競爭力，自身對既有模式進行重大的調(diào)整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創(chuàng)造性破壞”。
在日益動態(tài)化的不確定環(huán)境下，企業(yè)商業(yè)模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展過程來看，模式內(nèi)在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關系來看，模式通過內(nèi)部化過程達到系統(tǒng)鎖定狀態(tài)時，一方面由于系統(tǒng)鎖定使價值網(wǎng)絡內(nèi)的組織間關系發(fā)生改變，這種改變既可能帶來關系資本的優(yōu)勢和外部規(guī)模經(jīng)濟，但另一方面也可能造成關系壁壘，組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網(wǎng)絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網(wǎng)絡各成員的資源角度來看，一方面各成員企業(yè)之間通過共同投資于關系專用資產(chǎn)形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網(wǎng)絡交易的成本，使得網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)能夠獲得比網(wǎng)絡外企業(yè)更長期的競爭優(yōu)勢，但另一方面由于關系資產(chǎn)的專用性也使企業(yè)難以適應市場的突變;其三，從網(wǎng)絡組織的內(nèi)部資源能力看，通過降低網(wǎng)絡內(nèi)企業(yè)的異質(zhì)性，促進共同學習和集體創(chuàng)新可以獲得更大的競爭優(yōu)勢，但另一方面也可能使資源形成靜態(tài)化鎖定，導致企業(yè)間異質(zhì)性與同質(zhì)性協(xié)調(diào)的失衡，由此可能失去創(chuàng)新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向于內(nèi)部化和系統(tǒng)鎖定后，其商業(yè)模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統(tǒng)鎖定的網(wǎng)絡成員資產(chǎn)專用性提高，企業(yè)更加傾向與維持目前模式結構的穩(wěn)定，即使是系統(tǒng)鎖定的狀態(tài)并不是最佳的模式狀態(tài)。
因此，本文認為：企業(yè)商業(yè)模式在內(nèi)部和外部各種因素的影響下，模式發(fā)展是常態(tài)的，穩(wěn)定和靜止是相對的和暫時的，模式極有可能是一個時點概念，這個時點的模式與下一個時點的模式可能完全不一樣。模式從建立到發(fā)展再到解構的過程充分體現(xiàn)了模式發(fā)展的動態(tài)性，也體現(xiàn)了復雜事物演變的內(nèi)在邏輯性。
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