零售企業(yè)定位研究思考論文
內(nèi)容摘要：自2004年12月11日起，我國零售業(yè)在企業(yè)股權(quán)比例、開店地域以及數(shù)量等各方面向外資完全開放，我國零售業(yè)進(jìn)入了一個全面競爭的新時代。我國的零售企業(yè)如何在激烈的競爭中求得生存，繼而發(fā)展，最終能夠勝出，早已成為人們關(guān)注的焦點。本文認(rèn)為，在全面開放帶來的巨大挑戰(zhàn)面前，著眼于顧客價值，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位才是零售企業(yè)生存與發(fā)展之根本所在。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)顧客價值定位
眾所周知，自2004年12月11日起，我國零售業(yè)在企業(yè)股權(quán)比例、開店地域以及數(shù)量等各方面向外資完全開放，我國零售業(yè)從有保護(hù)的競爭階段走向全面競爭時代。自此，我國零售業(yè)的歷史翻開了新的篇章——WTO“后過渡期”，這標(biāo)志著我國零售業(yè)在經(jīng)過12年的對外開放試點之后，進(jìn)入了一個全面競爭的新時代。
截至2004年底，全球50家最大的零售企業(yè)中，已有70%進(jìn)入了我國市場，其中有5家外資連鎖企業(yè)已名列我國商業(yè)連鎖30強(qiáng)。至此，國內(nèi)外零售企業(yè)群雄逐鹿的混戰(zhàn)局面已經(jīng)形成，而且競爭勢必將更加激烈。我國的零售企業(yè)如何在激烈的競爭中求得生存，繼而發(fā)展，最終能夠勝出，已成為人們關(guān)心的焦點。本文認(rèn)為，在全面開放帶來巨大挑戰(zhàn)面前，著眼于顧客價值，進(jìn)行準(zhǔn)確的定位才是零售企業(yè)生存與發(fā)展之根本所在。
關(guān)注顧客價值
菲利普科特勒認(rèn)為，客戶價值是客戶從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一系列利益與在評估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時引起的客戶費(fèi)用之差。在上述定義中，客戶的利益包括產(chǎn)品價值，服務(wù)價值，人員價值和形象價值等；而客戶費(fèi)用則包括貨幣成本，時間成本，體力成本和精力成本等。
簡而言之，顧客價值就是給予顧客的好處和利益。不同的顧客群，其所想得到的好處是有區(qū)別的，例如，高端客戶看重的是產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)以及滿足自己偏好的有效性，對價格則不那么敏感；而低端客戶對價格較為敏感，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求則相對較低；至于大多數(shù)中端客戶，則對產(chǎn)品服務(wù)和價格有著較為折中的要求，即希望“價廉物美”。另外，除了產(chǎn)品和服務(wù)的價格以外，購買和使用產(chǎn)品和服務(wù)所花費(fèi)的時間也是顧客的一項重要的開支。隨著雙薪家庭的普及以及工作壓力的增大，休閑時間被減少，結(jié)果是越來越多的人感到時間不夠用（如缺乏時間去完成一項他們認(rèn)為很重要的任務(wù)）。即使對那些休閑時間沒有減少的人來說，休閑時間的零碎性也使他們感到時間的缺乏。這使得時間越來越成為顧客價值中的一個關(guān)鍵因素。
對于零售企業(yè)而言，關(guān)注顧客價值體現(xiàn)在其日復(fù)一日的瑣碎決策中，體現(xiàn)在與顧客的無數(shù)次的微小接觸中。顧客把車停得離商店的遠(yuǎn)近，停車場的照明狀況好壞，顧客是否很容易找到所需商品，商品價格與最近的另一家商店相比有沒有競爭力，顧客能不能快速通過結(jié)帳臺，凡此種種，無不體現(xiàn)出顧客價值所在。
準(zhǔn)確的市場定位
瑞夫斯的USP理論（獨(dú)特銷售主張）認(rèn)為定位要做到三點：利益性，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品有哪些具體的特殊功效和能給消費(fèi)者提供哪些實際利益；獨(dú)特性，定位要強(qiáng)調(diào)競爭者無法提出或沒有提出的產(chǎn)品特點；強(qiáng)大性，定位要強(qiáng)有力，要做到集中，要能夠引起消費(fèi)者的關(guān)注。
奧格威的形象定位理論認(rèn)為消費(fèi)者不僅僅關(guān)注理性的價值，更關(guān)注感性的價值，因此，競爭要想取得成功，靠的是形象和聲譽(yù)。
里斯和特勞特則認(rèn)為“想在我們傳播過度的社會中成功，公司必須在其潛在顧客的心智中創(chuàng)造一個位置”，即定位就是搶占消費(fèi)者的心智資源。其核心思想是區(qū)別市場，焦點經(jīng)營，它指出任何一個產(chǎn)品(可以是一件商品、一項服務(wù)，也可以是一個企業(yè)甚至一個人)，都必須在接受者的心目中占據(jù)一個位置，形成區(qū)別于競爭者有利的價值，并維持好自己的經(jīng)營焦點。這也就是說，“定位”就是在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。
盡管上述三種定位理論存在差異、各有側(cè)重，但它們有一個共同點，那就是它們都強(qiáng)調(diào)定位要滿足顧客的利益，強(qiáng)調(diào)定位要滿足顧客的需求，定位必須以消費(fèi)者為出發(fā)點和歸宿。
定位必須要滿足顧客的需求，必須以消費(fèi)者為出發(fā)點和歸宿。對于零售商而言，不應(yīng)該奢望對所有人在所有方面都做得最出色，而應(yīng)該努力追求對特定的顧客群體在某一方面做得最出色。也就是說，零售商必須將目標(biāo)定位于特定的顧客群體，剔除其他顧客，這意味著要放棄眼下仍然有利可圖的商品，意味著放棄短期增長和利潤，將目光放在長期的成功上。事實上，那些從顧客角度來看定位比較明確的零售商都較為成功，而那些大而全、缺乏明確定位的零售商幾乎都陷入平庸甚至難以為繼。
今時今日，顧客從零售商那里所獲得的價值越來越體現(xiàn)在以下幾個方面：價格，品種，服務(wù)和時間。具體說來，就是零售商出售的商品價格是否低廉；品種是否豐富；是否給顧客提供很好的服務(wù)、為顧客解決問題；以及是否能提供快捷的服務(wù)、為顧客節(jié)省時間。只要在價格、品種、服務(wù)和快捷這幾個關(guān)鍵領(lǐng)域中的.一個做到最佳，零售企業(yè)就有可能在競爭中勝出。
由此可以得出零售企業(yè)的四種定位：廉價，豐富，便利和快捷。其中，廉價是指在顧客滿意的前提下比競爭對手價格更低；豐富是指在特定類型的商品上提供最齊全的品種；便利就是為顧客提供服務(wù)，為顧客解決問題，這很受那些不清楚自己想要什么的顧客的歡迎；快捷就是努力用最快的方式滿足特定的需求。零售企業(yè)確定目標(biāo)顧客后，根據(jù)自身的優(yōu)勢選擇上述四個定位中的一個，并在此領(lǐng)域做到最佳，就能取得長期的成功。
在當(dāng)今的零售業(yè)巨頭當(dāng)中，以上的幾種定位都不乏成功的范例。例如，世界第一零售巨頭沃爾瑪（Wal－Mart）定位于廉價。一提起沃爾瑪，人們就會想起它的“天天平價”。其核心目標(biāo)是一直保持低價，它的核心理念是一直保持低成本。在這一領(lǐng)域，沃爾瑪堪稱典范。家得寶（HomeDepot）定位于豐富，并且做得非常成功。從水管到電器再到油漆，家得寶在家居裝潢的各個單獨(dú)門類上都處于主導(dǎo)地位，成為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭⑷蜃畲蠼ú牧闶凵�。貨柜商店公司（ContainerStore）定位于便利，善于提供各種方案解決顧客的，有時甚至是顧客自己都不清楚的問題。它的一項重要原則就是：“顧客如同沙漠中的孤旅，應(yīng)當(dāng)為其提供最優(yōu)質(zhì)全面的服務(wù)�！比绻櫩拖胍徺I一個塑料盒，店員不但會告訴他塑料盒所在的位置，還要告訴顧客把物品放到盒子里后，應(yīng)該如何粘上膠帶，如何進(jìn)行包裝，以及怎樣進(jìn)行郵遞等各種各樣詳細(xì)的信息，為顧客當(dāng)好參謀。店員要為顧客提供超乎其預(yù)料的詳細(xì)信息，通過各種提問幫助顧客進(jìn)行全方位的思考，使顧客滿意�；谠诒憷ㄎ活I(lǐng)域的優(yōu)異表現(xiàn)，貨柜商店公司在零售業(yè)開創(chuàng)出獨(dú)特的市場。沃爾格林（Walgreens）定位于快捷，它摒棄商業(yè)中心，而把藥店設(shè)在主要干道的拐彎處，讓顧客能夠很方便地出入，它還是率先把“免下車”服務(wù)（顧客無需下車即可得到服務(wù)）引入連鎖經(jīng)營的藥店，其連鎖點也隨時為顧客開放。如今，沃爾格林已經(jīng)發(fā)展成為了世界上最大的食品和藥店零售企業(yè)之一。
企業(yè)定位應(yīng)注意的問題
如前所述，零售商不應(yīng)該奢望對所有人在所有方面都做得最出色，而應(yīng)該努力追求對特定的顧客群體在某一方面做得最出色�；孟朐诿考虑樯隙甲龅米詈�，在廉價，豐富，方便，快捷各個方面都取勝是不現(xiàn)實的。表面上看，這是一個極好的目標(biāo)，但實踐起來卻是不可能的。很難想象一個定位于廉價的零售商能夠提供最高水平的服務(wù)，或者一個以速度取勝的零售商會有大量的商品供顧客選擇。因此，零售商在進(jìn)行定位選擇時，一定要注意做到定位明確，突出重點，而不是追求大而全，以至于“無所不備”而“無所不寡”。
反過來，也不是說零售商在進(jìn)行明確而重點突出的定位之后，除了在已定位的方面追求做得最好以外，其他方面就可以不管不顧了。正確的做法是除了在某一方面力求做到最佳，還要兼顧其他方面，要在其他方面做到平均水平或者更高。這實際上是以上幾個定位的隱含的條件。例如，“廉價”意味著在顧客滿意的前提下價格低，而不是不論商品質(zhì)量的好壞，只要價格低即可。所以，定位于廉價的零售商其商品的價格是最低的，但在便利方面可能只是處于平均水平或者平均水平以上，但絕不能再低于平均水平，否則零售商將失去顧客而無法生存；同樣的，定位于便利的零售商提供的服務(wù)是最好的，而商品價格卻不會是最低的，而是處于一種平均水平。在這里強(qiáng)調(diào)的是，無論在其他領(lǐng)域中做得多么好，但哪怕只有一個方面低于顧客可以接受的水平以下，零售商也將被顧客所拋棄，為市場所淘汰。
我國零售企業(yè)定位中存在的問題
我國零售企業(yè)最大的問題在于定位趨同。正如美國著名管理學(xué)家邁克爾波特所言，戰(zhàn)略在于塑造差異，這一點對于零售業(yè)同樣適用。就零售業(yè)而言，差異點是很多的，比如價格、商品組合、規(guī)模、位置、服務(wù)等等，而我國絕大多數(shù)的零售企業(yè)經(jīng)營的焦點都集中在規(guī)模和價格上，隨之而來的經(jīng)營策略就是布點、擴(kuò)張和進(jìn)行價格促銷。而以同樣的戰(zhàn)略定位來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營，最終的結(jié)果勢必是導(dǎo)致激烈的惡性競爭如價格大戰(zhàn)等和慘淡的經(jīng)營業(yè)績。
我國零售企業(yè)應(yīng)該走出定位趨同的誤區(qū)，對多元化的消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)分，并在此基礎(chǔ)上選擇自己的目標(biāo)市場。零售企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)市場和自身的優(yōu)勢確立差異點，進(jìn)行準(zhǔn)確的專業(yè)化定位，這才是零售業(yè)的發(fā)展趨勢和出路。從世界零售業(yè)的發(fā)展趨勢來看，差異化定位和集中營銷戰(zhàn)略將取代無差異戰(zhàn)略。西方國家的零售網(wǎng)點十分發(fā)達(dá)，但很多中小零售商通過進(jìn)行差別化的定位和個性化的經(jīng)營，在激烈的競爭中同樣較好地生存并發(fā)展了起來。
零售企業(yè)成功定位的結(jié)論和啟示
時至今日，以顧客為中心變得比以往任何時候都更為重要，這是零售業(yè)的發(fā)展趨勢，也是零售業(yè)的未來。隨著科學(xué)技術(shù)的日益進(jìn)步，市場競爭的日益激烈，投資商擴(kuò)張的欲望越來越強(qiáng)，消費(fèi)者對效率的要求越來越高，零售市場的空間將越來越狹小。所有的這些壓力造成的最終結(jié)果就是，零售商正面臨著越來越多的擠壓，人們將會看到更多的零售商破產(chǎn)，更多的商家被淘汰出局或者被兼并收購。而在這些激烈的競爭當(dāng)中，只有那些真正以顧客為中心，確立準(zhǔn)確的定位，并在定位領(lǐng)域里做到最佳的零售企業(yè)才能立于不敗之地，并不斷發(fā)展壯大。
現(xiàn)階段，我國的零售企業(yè)之間的競爭大多集中在商品價格方面，以價格吸引顧客，即零售業(yè)存在定位趨同的現(xiàn)象，大多數(shù)零售商都定位于“廉價”。定位趨同使得零售商們陷入惡性競爭，限制了零售商發(fā)揮自己的特色，不利于零售商培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢。長此以往，不利于零售商的發(fā)展，不利于我國零售業(yè)的發(fā)展，也不利于面對跨國零售巨頭的挑戰(zhàn)。
綜上所述，從長遠(yuǎn)來看，我國的零售企業(yè)要在日益激烈的競爭環(huán)境中求生存、求發(fā)展，進(jìn)而取得成功，必須要有自己的特色，要建立自己的優(yōu)勢。要做到這一點，首要和關(guān)鍵的一點就是以顧客為中心，關(guān)注顧客價值，并做好準(zhǔn)確的定位。零售商應(yīng)依據(jù)自身的實力、優(yōu)缺點仔細(xì)選擇確定自己的目標(biāo)顧客，進(jìn)而仔細(xì)選擇確定能為目標(biāo)顧客提供的最好的服務(wù)，并追求在定位領(lǐng)域做到最佳，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
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