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論企業(yè)文化相關(guān)問題的新思考
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 創(chuàng)新機制 變革活動
論文摘 要：企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，成功的企業(yè)必然有強大的企業(yè)文化作支撐，今天我們正面臨愈加激烈的全球化競爭，企業(yè)不僅要在技術(shù)、產(chǎn)品、市場、資本等方面展開競爭，更要形成有競爭力的人文優(yōu)勢，不斷的通過吸收與融合，使組織進(jìn)行系統(tǒng)的提升和修正，以適應(yīng)更加復(fù)雜多變的競爭環(huán)境并獲得持續(xù)的發(fā)展空間。
一、企業(yè)文化的內(nèi)涵延伸
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)過長時間的篩選、歸納、積累，最后成為一種組織內(nèi)部待人處事的制約氛圍，因此具有很強的穩(wěn)定性，不易變動。眾多管理學(xué)家都認(rèn)為，一般而言，當(dāng)人們討論企業(yè)文化時，指的是一個組織內(nèi)個體所享有的主觀性文化。比如Stock與McDermott認(rèn)為企業(yè)文化是員工工作時采取的一組隱晦的基本假說、價值及觀念，并且相當(dāng)穩(wěn)定而不易改變；Leisen等人也認(rèn)為企業(yè)文化是眾人共享的價值與信念，有助于個體了解組織的運作，而且能提供個體在企業(yè)內(nèi)的行為規(guī)范；Matins則指出企業(yè)文化是組織獨有的特質(zhì)，通過決策過程與規(guī)章制度的建立而顯現(xiàn)，它代表著一組基本假說，因歷史運作良好而被接受成為組織內(nèi)部具體出來的文化信念。這些假說體現(xiàn)在人際互動的過程，以及態(tài)度和行為上。
綜合各種企業(yè)文化內(nèi)涵的表述，可以認(rèn)為，企業(yè)文化已經(jīng)內(nèi)化成正式的組織結(jié)構(gòu)與管理風(fēng)格。我們也可以通過顯性與隱性兩個層面來考察企業(yè)的文化特質(zhì)，顯性層面是可以通過直接觀察的方式來了解企業(yè)文化的特質(zhì)，包括建筑物、穿著、人際互動的過程、規(guī)則、故事、語言以及儀式，或者可以從成員對企業(yè)組織的認(rèn)同感、團(tuán)隊強化程度、人本思想、單位整合、控制力、風(fēng)險容忍度、獎勵制度、績效導(dǎo)向與組織對外部環(huán)境適應(yīng)性高低等因素來考量企業(yè)所具備的文化傾向為何；而隱性層面則是指無法直接由觀察來了解企業(yè)文化特質(zhì)的因素，包括員工共享的價值觀、規(guī)范、信念以及植入組織成員心中的種種行為假說，這必須身臨其境，與員工實際交流，才能從中體會到成員在工作行為與態(tài)度上的文化假定。
二、文化類型與變革活動
不同企業(yè)文化類型下的組織成員，不論在決策制定、工作態(tài)度與行為規(guī)范上都有著不同的要求與標(biāo)準(zhǔn)。這些影響充分體現(xiàn)在組織成員個人的特質(zhì)、可容許的模糊程度、職能設(shè)計與文化氛圍等層面上，進(jìn)而對員工在工作滿意度與自我對未來工作的期許產(chǎn)生顯著的效果。Harris也認(rèn)為文化的影響會體現(xiàn)在個人管理風(fēng)格中，比如方案決策的制定、對風(fēng)險與競爭的態(tài)度，以及與同事的相處之道上，他在比較美國企業(yè)與日本企業(yè)管理風(fēng)格上的差異后，提出了官僚、技術(shù)與管理三種文化類型。Williams則進(jìn)一步針對企業(yè)文化對人與人、人與團(tuán)體及團(tuán)體與團(tuán)體間的互動成效進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果組織的員工發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊行為與企業(yè)文化中的價值觀、信念或基本的假設(shè)相抵觸，將會引起合作上的沖突對立，因為這將挑戰(zhàn)企業(yè)長久以來植入成員心中的信賴感與向心力。因此，企業(yè)想要將某些新的管理策略推廣到既有的組織中，必須先考察其文化類型，然后才能設(shè)計合適的導(dǎo)入策略。
許多專家學(xué)者都指出企業(yè)在推動各種流程再造與變革活動的時候，企業(yè)文化的類型是一個很重要的干擾因素，比如Jassawalla和Sashittal的研究就指出，成員共享的價值觀與基本信念會塑造出一種獨特的文化氛圍，它會和員工的工作態(tài)度與行為準(zhǔn)則深刻結(jié)合在一起，就像是一個固定的參考框架，這在新產(chǎn)品開發(fā)策略上會產(chǎn)生顯著的影響。而Ruppel和Harrington的研究也指出，從表面上看，企業(yè)文化對組織建構(gòu)的直接效益并不高，但是，它絕對是一個長效指標(biāo)。
在Ruppel和Harrington的研究中，更進(jìn)一步將組織面對轉(zhuǎn)型時，成員改變其價值觀與信念的難易度，以及組織對外部環(huán)境變遷的敏感度劃分成四種不同的文化類型，即：發(fā)展文化、理性文化、層級文化和團(tuán)隊文化四類。他們認(rèn)為，發(fā)展文化下的組織面對轉(zhuǎn)型的彈性高，對外部環(huán)境變遷的敏感度也很高，成員相信改變才是維持組織成功的法則；理性文化下的組織面對轉(zhuǎn)型的彈性低，但對外部環(huán)境變遷的敏感度高，組織現(xiàn)有的架構(gòu)呈現(xiàn)出一個高凝聚力的效果，通過既有的組織結(jié)構(gòu)回應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)；層級文化下阻滯面對轉(zhuǎn)型的彈性低，對外部環(huán)境變遷的敏感度也很低。組織不將環(huán)境視為一個會顯著影響經(jīng)營成效的因素，管理者的重大責(zé)任就是強調(diào)績效、強調(diào)制式化的工作內(nèi)容；團(tuán)隊文化下的組織面對轉(zhuǎn)型的彈性高，對外部環(huán)境變遷的敏感度卻很低，組織重視已有的運行良好的組織心痛，不會輕易變更，但是卻鼓勵員工間的合作關(guān)系。
三、企業(yè)文化與創(chuàng)新機制
隨著時代變化，企業(yè)要求生存，勢必要不斷追求進(jìn)步，創(chuàng)新求變，創(chuàng)新機制必須足夠強大，才能有成功的機會。這就意味著，企業(yè)組織必須能快速適應(yīng)外在環(huán)境的變化，并通過信息科技來強化內(nèi)外部資源整合的能力，這就是所謂的動態(tài)能力說。
Matsuno針對企業(yè)文化、市場占有率與新產(chǎn)品投入/回收率之間的關(guān)系進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，當(dāng)組織越傾向集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)時，因為市場導(dǎo)入文化的特質(zhì)被抑制，使得市場占有率與新產(chǎn)品投入/回收率就會明顯下降。不過，在2002年，Harris與Ogbonna的研究指出，這樣的文化類型也可以經(jīng)由開放性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而降低它對經(jīng)營成效的負(fù)面效應(yīng)。在Jassawalla與Sashittal2002年針對企業(yè)文化對組織新產(chǎn)品創(chuàng)新策略與成效的研究中，則進(jìn)一步從企業(yè)文化的顯性與隱性兩個層面提出創(chuàng)新機制的導(dǎo)向：
Ruppel與Harrington進(jìn)一步認(rèn)為，從不可觀察的層面來看，組織隱性的價值觀與信念必須傾向開放、誠懇與真誠的人格特質(zhì)，從可觀察的層面來看，組織顯性的行為表征必須通過完善與健全的授權(quán)制度，讓成員都能有被上級充分信任的感受，而能自動自發(fā)地建構(gòu)知識分享與交流的基本假設(shè)，強化自己的知識能力與市場敏感度。因此，他們從成員價值觀與信念轉(zhuǎn)變的彈性，以及組織對外部環(huán)境變化的敏感度劃分出四種不同的文化類型。根據(jù)相關(guān)研究證實，管理者都相信組織變革的彈性越高，對整體創(chuàng)新的提升越有幫助。
從以上的分析可見，創(chuàng)新機制就是指組織內(nèi)部授權(quán)制度、員工參與決策的程度、成員對上級的信任度、團(tuán)隊合作的融洽度，以及組織對外部環(huán)境變化的敏感度等問題的整合，從企業(yè)文化的外顯性因素的層面來看，它會體現(xiàn)在員工自主性、組織集權(quán)化程度、團(tuán)隊合作與知識分享程度等問題上；從內(nèi)隱性因素的層面來看，它會隱藏在組織追求勝利的決心、員工對上級的信任感、成員或組織對外部環(huán)境的敏感度與員工本身的人格特質(zhì)內(nèi)。
四、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
創(chuàng)新機制被重視企業(yè)文化發(fā)展的組織日益重視，但是要如何落實則需要領(lǐng)導(dǎo)者充分的決心與毅力。從管理學(xué)理論的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)功能是管理者運用的最具藝術(shù)性的指標(biāo)，那是一種影響他人的力量，融合了權(quán)威、尊重與信任等因素。Roger1995年認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)對變革的態(tài)度、反應(yīng)及行為都會影響組織內(nèi)部創(chuàng)新擴(kuò)散的成效，這回體現(xiàn)在組織集權(quán)化的程度、正式化的程度、內(nèi)部資訊的流通性、對投入資源的態(tài)度上，另外，領(lǐng)導(dǎo)者在連接組織內(nèi)外部環(huán)境的開放程度等也會塑造成員看待變革的行為指標(biāo)。因此，從團(tuán)隊的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)就是通過對成員言行的影響力，來引導(dǎo)成員努力的方向，使其同心協(xié)力奔赴目標(biāo)的過程。
綜合以上的探討與歸納，我們認(rèn)為，管理者本身對創(chuàng)新求勝的積極態(tài)度，在面對內(nèi)外部環(huán)境變動時，也能以開放、互動與學(xué)習(xí)的態(tài)度去面對，努力讓自己成為該領(lǐng)域中的佼佼者，同時也能在組織中發(fā)揮自己的企業(yè)家精神，鼓勵成員都能勇于創(chuàng)新嘗試，不怕失敗，這就形成了開放性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是指管理者激勵部屬以及協(xié)調(diào)成員的態(tài)度與做法，選擇最有效的溝通途徑以解決成員間的沖突，其最終目的在于激勵與引導(dǎo)員工的行為朝組織目標(biāo)的方向前進(jìn)。所謂開放性就是強調(diào)管理者本身對創(chuàng)新求勝的積極態(tài)度，以及不斷吸收新知的學(xué)習(xí)精神，在面對內(nèi)外部環(huán)境的變化時，能以開放、互動與學(xué)習(xí)的心態(tài)去調(diào)整自己。
最后必須指出的是，我們對企業(yè)文化的思考也是開放的，這將是一個總結(jié)前人經(jīng)驗而不斷探索和修正的過程，針對相關(guān)問題的研究將持續(xù)不斷地深入下去。
參考文獻(xiàn)：
[1]王成榮,周建波.企業(yè)文化學(xué)[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2007.
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