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集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題與對(duì)策
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理方式 完善
論文摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已變得日趨激烈，許多企業(yè)為了適應(yīng)這種日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過資產(chǎn)的優(yōu)化重組正朝向集團(tuán)化方向發(fā)展，形成一種全新的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為了在競(jìng)爭(zhēng)中奪得最有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展將在市場(chǎng)中起著關(guān)鍵性作用。而我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都處于發(fā)展的初級(jí)階段，其現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制尚不完善，存在組織機(jī)構(gòu)的不合理，資金體制的不完善等諸多問題。成功的企業(yè)集團(tuán)，需要設(shè)計(jì)出一套合理的財(cái)務(wù)管理方式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督。
企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、法律上各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。
集團(tuán)企業(yè)按照組建模式的不同可以分為控股型集團(tuán)企業(yè)、混合式集團(tuán)企業(yè)和管理型集團(tuán)企業(yè)。以控股型集團(tuán)企業(yè)為例，它的組織機(jī)構(gòu)模式主要是以“金字塔”的倒三角型結(jié)構(gòu)為特點(diǎn)，既由控股公司對(duì)下級(jí)公司進(jìn)行控股，形成多個(gè)二級(jí)控股公司或主體，同時(shí)，二級(jí)控股公司或主體又對(duì)更下一級(jí)的經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行控制，從而形成第三級(jí)的控制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動(dòng)形成了第一級(jí)控股公司對(duì)底層的經(jīng)營實(shí)體的資本控制，發(fā)揮著資本控制資產(chǎn)的天然的控制力，如圖1;
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)勢(shì)力強(qiáng)大、相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群以及控股子公司、子公司及持股的關(guān)聯(lián)公司，企業(yè)集團(tuán)的特征決定了它規(guī)模龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)廣泛的經(jīng)營性質(zhì)，因而，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式較之單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要復(fù)雜得多。與其它一般的企業(yè)相比有以下特點(diǎn):(1)管理多層次。企業(yè)集團(tuán)是由若干法人企業(yè)或眾多經(jīng)營單位聯(lián)合組成的，組織機(jī)構(gòu)的多層次，帶來了管理的多層次。(2)經(jīng)濟(jì)多元化。集團(tuán)成員間的多種形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，帶來了經(jīng)濟(jì)多元性。(3)結(jié)構(gòu)多樣性。從企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)看，集團(tuán)既有國有企業(yè)，又有集體企業(yè)，既有資產(chǎn)多的企業(yè)，又有資產(chǎn)少的企業(yè)，既有效益好的企業(yè)，也有效益不理想的企業(yè)，集團(tuán)的多種所有制結(jié)構(gòu)及企業(yè)間的差異帶來了結(jié)構(gòu)多樣性。(4)行業(yè)的多元性。企業(yè)集團(tuán)為了擴(kuò)展需要，實(shí)行綜合化、系列化經(jīng)營，打破行業(yè)界限，帶來了行業(yè)多元性。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題
1.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制不健全，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)核算復(fù)雜化，往往存在集團(tuán)下屬各會(huì)計(jì)單位會(huì)計(jì)期間不統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策選擇不一致，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，造成集團(tuán)內(nèi)個(gè)體企業(yè)財(cái)務(wù)管理的和整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)成果的合并、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)決策帶來很大困難。
2.集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不力。集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)龐大，組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)一致均衡，經(jīng)營和管理職能界定不清，這種現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算或資源管理體系下，事前計(jì)劃乏力，事中缺乏控制，事后審計(jì)監(jiān)督也只是流于形式，給財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督帶來極大的困難和風(fēng)險(xiǎn)。
3.財(cái)務(wù)報(bào)告制度不能準(zhǔn)確反映子公司的經(jīng)營狀況。由于集團(tuán)內(nèi)部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段的落后，集團(tuán)內(nèi)部交易難以及時(shí)對(duì)賬，信息不能及時(shí)的傳遞。子公司的報(bào)表匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理往往需要近一個(gè)月時(shí)間，財(cái)務(wù)報(bào)表披露嚴(yán)重遲緩，難以為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策提供依據(jù)。集團(tuán)下屬企業(yè)由于受到部門利益的影響，常常會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不實(shí)。
二、完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式的對(duì)策
(一)完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制。
1.資金的融通與管理應(yīng)由集團(tuán)母公司統(tǒng)一進(jìn)行。理順集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理應(yīng)從理順資金管理人手，實(shí)行資金集中管理，集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)設(shè)立專門的資金部或財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一部分，應(yīng)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門脫離開來，負(fù)責(zé)一切與外部有關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，包括資金的外部籌集、內(nèi)部融通、資金結(jié)算、資金計(jì)劃、資金調(diào)控和資金管理。
2.具有戰(zhàn)略性意義的投資決策與管理應(yīng)由母公司統(tǒng)一進(jìn)行。縱觀中外成功的企業(yè)集團(tuán)，都有一個(gè)強(qiáng)有力的核心企業(yè)，對(duì)集團(tuán)的投資活動(dòng)進(jìn)行總攬全局，兼顧各方的決策，以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。而我國相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)，母子公司各行其是，投資混亂、重復(fù)建設(shè)、盲目引進(jìn)等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，造成極大的資金浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失。因此，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理改革，應(yīng)盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。
3.核心企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的集團(tuán)投資中心。投資中心負(fù)責(zé)所有戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的決策，如對(duì)子公司進(jìn)行新建投資、收購兼并企業(yè)。對(duì)原有子公司進(jìn)行改建和技術(shù)改造等。從投資項(xiàng)目的選擇、審批、實(shí)施、跟蹤監(jiān)控以及投資業(yè)績(jī)的考評(píng)，進(jìn)行統(tǒng)一的全方位的管理，切實(shí)做到投資項(xiàng)目決策的集中統(tǒng)一。對(duì)非戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，如購買設(shè)備等，若金額小、期限短、風(fēng)險(xiǎn)小，則項(xiàng)目的投資權(quán)可下放給下屬企業(yè)。在現(xiàn)實(shí)操作中，就需要對(duì)投資權(quán)限加以量化，即企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身情況，對(duì)資金的審批權(quán)限做出嚴(yán)格而明確的規(guī)定。
(二)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督。
集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是:監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財(cái)務(wù)策略是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正;監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度;批準(zhǔn)或否決子公司重大的投資、融資決策;將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向母公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào);對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報(bào)母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)利。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會(huì)成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。
為了保證其相對(duì)于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、資金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。這樣，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確性，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司還應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格。并報(bào)母公司備案。應(yīng)注意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對(duì)子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。
(三)建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。
各控股子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部及時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，要求隨報(bào)表編寫財(cái)務(wù)報(bào)告說明。尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施。以防患于未然。同時(shí)，集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。
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