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論柔性因素在預算管理中的應用
論文關 鍵 詞:預算管理 應用 預算編制方法 管理方式 企業(yè)文化 以人為本 勵精圖治 管理風格
論文摘要：柔性因素是指以人為本、充滿人情味的管理方式，管理者勵精圖治、清明公正的管理風格，具有柔性特征的預算指標和預算編制方法，合乎道德、講求整體觀念的企業(yè)文化等企業(yè)所擁有的無形資源。預算作為一種管理方式，不僅是一套制度的強制推行，還涉及柔性因素，其對預算的成功實施往往起著關鍵的作用。這些因素如同一股無形的力量可以統(tǒng)一思想、集中力量、匡正偏差，如同潤滑油有效地減少摩擦，增進和諧。良好的預算管理應是“軟硬兼施”、“剛?cè)岵?rdquo;，而大多數(shù)企業(yè)的慣用做法是一味嚴格制度強化執(zhí)行，常常忽視柔性因素，結(jié)果卻適得其反。企業(yè)在分析反思預算的利弊時很有必要提高對柔性因素的重視，加強對柔性因素的建設和培養(yǎng)。
一、預算管理的負面作用
(一)預算松弛近年來預算管理成為管理領域的時尚，是否實施預算管理往往成為管理水平提升的一種象征。不少企業(yè)急于實施預算管理而由上至下單向強制推行，忽視預算管理與企業(yè)文化的整合和員工的認同，使得預算成為凌駕于員工頭上讓員工疲于應付的“數(shù)字游戲”oJensen (2003)認為預算過程是付錢讓人說謊，預算導致分部負責人和預算管理人員相互博弈，互相隱瞞真實信息。具體而言即預算執(zhí)行者在參與預算編制時低估收人、高估成本，夸大完成預算的難度，從而產(chǎn)生預算松弛問題。預算松弛會導致企業(yè)資源不合理地在各部門之間分配，使得預算的管理控制功能大打折扣。
(二)短視行為企業(yè)考核大都與預算指標掛鉤，而員工所作的工作無法全部用預算指標來衡量。如果用預算指標的完成情況作為業(yè)績衡量的唯一準繩，很容易使員工感到無形貢獻的部分沒有得到認可從而將注意力集中于預算指標的達成，盡量減少或杜絕做未納人考核范圍或難以量化的事項，而這部分無形貢獻對企業(yè)的整體利益和長期發(fā)展具有不可忽視的作用，長此以往的后果便是短視行為的盛行和企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ拇靷?/p>
(三)剛性束縛SWOT環(huán)境分析強調(diào)企業(yè)面臨的外部環(huán)境機會與威脅是并存的，如何抓住機會消除威脅作出最有利于企業(yè)的決策需要根據(jù)實際情況靈活應變。預算由于其剛性約束顯然在這方面顯得捉襟見肘。Hope & Fraser(2002)指出預算程序太局促也太昂貴;預算無法適應新的競爭環(huán)境且不能滿足公司負責人和分部經(jīng)理的需要。缺乏彈性的預算管理在競爭激烈的市場環(huán)境中無疑會成為企業(yè)發(fā)展的束縛，也成為預算管理招致非議的一大原因。
二、預算管理中柔性因素培養(yǎng)對策
(一)以人為本的預算制定方式企業(yè)資源主要是人、財、物、信息四種要素，起決定性作用的是人的因素。能否發(fā)揮人的主觀能動性和積極性對任何制度或程序的實施起關鍵作用。預算管理中發(fā)揮人的積極作用，管理者應改變命令與服從這種對員工缺乏信賴的單向管理方式，適當放權(quán)鼓勵員工參與到預算的制定中來，積極采納員工的合理化建議。通過構(gòu)建一種公開、透明的參與機制，在企業(yè)中營造一種和諧融洽的氛圍，從根本上增強企業(yè)活力。
由于信息不對稱，由上而下制定的預算可能嚴重脫離實際而達成率低，面對硬性考核要求執(zhí)行者可能產(chǎn)生抵觸情緒從而隱瞞或歪曲真實情況。各級預算執(zhí)行人員掌握了充分的一手信息，對于預算目標的設定最有發(fā)言權(quán)。讓員工參與到預算目標的制定中來，由他們提出應該完成多少工作、實現(xiàn)多少收人、支出多少費用，哪些方面可以開源、節(jié)流，是否還有提高效益的潛力和途徑等。這樣制定的預算緊扣現(xiàn)實更具可執(zhí)行性和科學性，員工自然更有動力將預算付諸行動。另外，提供員工參與預算制定的機會充分表達了對員工的尊重和信任，員工不再是預算指標的被動接受者，而是指標的參與制定者。這不僅調(diào)動與激發(fā)了員工的積極性和工作熱情，從而提高效率，還有效地避免人為懈怠和舞弊等因素導致的不良后果，保證預算執(zhí)行的質(zhì)量。
(二)高層管理者的重視任何決策的推行高層管理者的重視程度和執(zhí)行決心起著不可忽視的作用。從當前的預算管理實踐來看，不少企業(yè)推行預算管理只是迫于壓力或流于形式，管理層沒有給予足夠的重視，相關制度和組織機構(gòu)不健全，預算管理大都由財務部門負責實施，更談不上嚴密的事前計劃、事中監(jiān)控、事后分析。流于形式的預算管理程序從思想上向員工傳遞管理者對預算管理不夠重視的信息，這直接影響員工對預算管理的態(tài)度和執(zhí)行效果;還容易形成制度上的諸多漏洞，讓預算執(zhí)行者有機可乘，使預算管理淪為上下級博弈的“數(shù)字游戲”。
要體現(xiàn)對預算管理的重視，高層管理者首先要確立預算管理的核心地位，在企業(yè)中營造適宜的氛圍。一方面高層管理者在日常管理中要注意抓住適當?shù)臅r機通過言行向員工傳遞預算管理的重要性，并借助企業(yè)的宣傳媒介在企業(yè)上下營造良好的預算氛圍，讓員工在思想上樹立對預算管理認真負責的態(tài)度;另一方面在機構(gòu)建設上可以成立專門的預算管理委員會吸收高層領導加人，加強對預算管理工作的支持和指導，使其成為預算管理的有力推動者;在制度建設上通過建立一整套嚴密的預算制定、執(zhí)行、調(diào)整分析、考核的制度體系，更加有力地傳遞管理者貫徹預算管理的決心，使預算管理真正成為推動企業(yè)健康運轉(zhuǎn)的管理體系。
(三)柔性的預算指標預算是基于事前假設的計劃，實際的市場環(huán)境不可能和假設完全吻合。在應對變化的環(huán)境時，傳統(tǒng)的預算管理過于強調(diào)預算的剛性和“控制”功能，使管理不能隨著客觀形勢的變化而變化，從而“捆綁住了經(jīng)理們的手腳”，使他們由于預算的約束而無法施展拳腳。這會使企業(yè)錯失有利的時機或避免不必要的損失。著名管理學家彼得·德魯克曾經(jīng)形象地指出:預算中的經(jīng)營指標不是列車時刻表。環(huán)境瞬息萬變，一成不變的預算只會成為企業(yè)前進的束縛。只有具有柔性特征的預算才能適應環(huán)境的變化，才能充分發(fā)揮預算的管理控制功能。
編制彈性預算是增加預算柔性常用的方法之一。彈性預算根據(jù)成本性態(tài)和本量利關系分析用公式法或水平法編制出一定業(yè)務量范圍內(nèi)的預算，實際業(yè)務量在該范圍內(nèi)都能找出與之對應的數(shù)值進行成本控制。要擴大彈性預算的適用范圍可以假設不同的情況編制幾套預算，如美國一些公司編制A,B,C三套預算，分別代表激進、基本、保守三種水平。如果外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化較大使實際業(yè)務量在原預算適用的業(yè)務量范圍之外，用原預算編制框架計算出的數(shù)據(jù)進行控制管理則難以達到預算管理的目標，還可能給企業(yè)造成不必要的損失，這需要根據(jù)新的業(yè)務量進行分析并對相關數(shù)據(jù)進行調(diào)整，保證預算的科學性和合理性。彈性預算有效地化解了預算的剛性，提高了預算的適應性和生存能力，但當環(huán)境發(fā)生很大的變化時僅通過擴大預算業(yè)務量的范圍或調(diào)整數(shù)據(jù)也難以準確反映新的成本發(fā)生情況，這時需要對彈性預算的編制方法進行創(chuàng)新。如采用更加科學的方法對成本性態(tài)進行劃分，使其能更合理地反映各項成本。
(四)適宜的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中所形成的一種趨同的價值觀，它植根于企業(yè)最深厚的土壤，無聲地浸潤每個員工的思想、價值取向，影響每個員工的言行舉止。積極向土的企業(yè)文化對預算的輔助作用不可小視。很多企業(yè)編制了詳細的預算，制訂了詳細的行動方案，但最后卻沒有實現(xiàn)。究其原因，不是預算做的不好，而是企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力出了問題，企業(yè)員工的思想出了問題。企業(yè)文化這只“無形”的手，可以用它那無形的力量匡正偏差、統(tǒng)一思想，促進各項工作的落實到位。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使預算管理起到事半功倍的效果。因此，除了必要的獎懲制度外，企業(yè)應培育積極向上的企業(yè)文化。
與預算相關的企業(yè)文化包括制度文化、道德文化、領導者管理風格等。制度文化包括明確的預算管理程序、清晰的獎懲制度。良好的制度文化建設是規(guī)范的預算管理的基礎，它為預算管理定下了一個有力的基調(diào);道德文化強調(diào)誠實正直的道德品質(zhì)、認真負責的工作態(tài)度、整體觀念和主人翁精神。由于業(yè)績考核多與預算的完成情況掛鉤，出于自身利益預算執(zhí)行者通常選擇較低的預算目標來降低收益風險，這無疑會損害企業(yè)的整體利益。因此有必要對全體員工進行道德教育，將道德教育融人企業(yè)文化中，逐步培養(yǎng)員工的主人翁精神，用文化那股無形的力量調(diào)動全體員工的積極性和使命感，使他們明白預算的根本目的，摒棄小我的一己私利樹立以企業(yè)整體為中心的預算觀并遵循整體利益最大化的標準;企業(yè)主要領導的管理風格直接影響預算管理功能的發(fā)揮以及執(zhí)行的效果。
三、結(jié)語
預算本身不是管理的最終目的，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化才是管理的最終目標。因此出于企業(yè)整體利益的考慮，預算要適當?shù)鼐哂腥嵝蕴卣饕赃m應環(huán)境的變化，更好地發(fā)揮其管理控制的功能，并站在全局的高度以發(fā)展聯(lián)系的觀點來把握。預算管理牽涉到企業(yè)整體，其執(zhí)行不僅需要硬性的制度指標和獎懲措施，還需要文化道德等統(tǒng)攝全局的柔性因素的輔助推動。
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