論決策行為的合理性

   論文關鍵詞:決策行為　合理性　理性決策　非理性決策

    論文摘要:按決策方式不同，決策分為理性決策和非理性決策。理性決策是靠推理、判斷、分析、綜合來完成;非理性決策由直觀、靈感、潛意識、情感等因素決定。任何一項科學決策都是理性決策和非理性決策的有機結合。

    決策是一種創(chuàng)造陛的思維活動。人類的決策行為不僅受到客觀環(huán)境的影響，而且還要受主觀因素的制約。任何一項決策，都是理性決策與非理性決策共同作用的結果。

　　一、理性決策

    人們常把管理、決策工作的特性等同于冷酷精明的理性。在決策中，那種注重數字的理性主義決策方法占著統治地位，這種決策模式教導川門說:訓練有素的經理人員無所不能。它尋求一切決策的獨立分析依據。但這種方法恰恰是大錯特錯了，它把我們深深地引人了歧途。

    理性本來意味著切合實際，合乎邏輯和明達事理，意味著由問題的正確表述引出結論。但現在理性卻日益得到非常狹隘的商業(yè)分析的定義。它是“正確合理”的答案，但它卻忽視了諸如出色的戰(zhàn)略會受到頑固的陳規(guī)陋習的抵制，以及在具體實施中可能遇到的種種障礙和困難等。

    這種理性思維模式并沒有告訴人們，如果給其一點權利，他們將會如何全力以赴地投身于自己所從事的工作;它也沒有告訴人們，為什么自我形成的質量控制遠遠要比依靠檢驗員進行質量控制更為有效。許多人視“真實材料”的惟一事實就是能說出數字來，以及把決策按理性思維模式的邏輯簡單地表述為一個等式:“決策科學二決策頭腦+決策方法，，。但不要忘記，那些決策分析方法縱然對我們再有幫助，最終并不會產生和銷售產品。

    日本人似乎擁有龐大的成本優(yōu)勢，但其真正的優(yōu)勢是因為他們開辟了一條“生產汽車”的群眾路線:他們擁有一支干勁沖天、樂于工作、勇于創(chuàng)造的工作大軍。索尼公司和松下公司在美國的成功活生生地告訴人們:不見得有什么“東洋魔力”在支持著日本人的驚人的生產率記錄。日本人的奧秘并不在于生產率，而在于職工的忠心耿耿，有效的培訓帶來的責權義務關系，人人和公司的成敗休戚與共，以及雇員與上級之間充滿大清的關系。一位日本經理曾經說過，我們和世界上別的民族迥然不同。我們惟一的天賦資源就是我們人民的刻苦工作。把人當作天賦資源，而不是當作金錢財富，當作一臺臺機器或一個個機器管理員，這也許是一切問題的關鍵所在。

    理性思維具有其固有的優(yōu)勢，具有嚴密精確性和絕對的科學性。但它卻不能解釋那些優(yōu)秀公司的成功原因，這是因為:

    第一，這種注重數字和注重分析的成分有一種內在的保守傾向，即把降低成本摧居首位，而增加收入卻滴居末位。這種傾向導致的結果是二沉溺于成本而不關心質量和價值;只求對老產品修修補補，而不嘗試新產品或新業(yè)務;由投資來決定生產率，而不是給職工以新的活力來提高生產率。企業(yè)決策中的這種分析方法隱藏著一個弱點，那就是人們只關心和分析那些最容易分析的事情，為此耗費大量的時間，而對其他事情則不屑一顧。美國哈佛大學的丁斯坦布魯納教授指出:“要求定量的精確性有何難哉，照現在的那種做法，只要縮小分析的范圍，把大部分重要的問題都摒棄于外就行了”。

    第二，這種唯理性分析的方法，導致了一種抽象的、不近人情的觀念。這種理勝的方法排斥了本應該首先存在的、有生命的因素，即人的因素二這種傾向同那種總是偏祖制度而無視人的偏見如出一轍。

    第三，狹隘的理性常常是消極否定的。理性的思維模式，使人們注重分析的超然和數字的典雅，而不注重以經驗為依據的直觀判斷和洞察力。

    第四，理性觀念不重視搞實驗，也不容易犯錯誤，這必然導致對事物的過于復雜和刻板僵化。理性觀念長期發(fā)展的結果，導致了人們墨守陳規(guī)的保守主義，完全排斥“應該是”、“也許是”等概念的存在。因而，對于人們具有創(chuàng)造性的意見，總是抱否定的態(tài)度，不重視搞實驗。實驗是科學的基本方法，確切地說，如果要使實驗獲得成功，我們總會犯錯誤，而理性決策總是對錯誤加以懲罰，而不管這種錯誤是否具有借鑒價值。

    第五，理性思維的方法不贊成非正式性。分析、規(guī)劃、吩咐、指定、檢查，這些都是非正式管理過程的一些詞語。慣于理性思考的決策者總是#}聽非正式決策又見念和行為。而事實證明，通過經常的、非正式的交流所形成的非正式的控制，要比靠數字進行管理嚴密得多。
   第六，理比思維模式使人貶低價值觀念的重要性。出色公司的重大決策是由它們的價值觀念所形成，而不是由它們掌握數字的技巧所形成。那些一流的公司創(chuàng)造了一種廣泛的生氣勃勃的、共同的傳統文化，一種緊湊而有條理的結構，在這一結構范圍里，干勁十足的人們都在探索各種可行的適應變化。這些公司促使最大多數人做出非凡貢獻，靠的是創(chuàng)造一種受到高度評價的目標感的能力。而理性的決策者的做法，恰好與之相反，他們注重強調控制指標、行為規(guī)范、行為規(guī)則等理性手段，這也因此會導致公司、企業(yè)內部缺乏競爭。

    當然，這并不是否定理性思維。事實上，那些優(yōu)秀公司者時及其擅長于收集數字、分析數字和利用這些數字解決各種問題。我們提倡明智合理的分析，任何一家優(yōu)秀企業(yè)都有一份對市場的明智合理的分析和對產品的十二份感情，兩者缺一不可。出色的邏輯推理和分析有助于決策者發(fā)現目標的正確方向，并能剔除那些愚蠢的選擇。但是，影響決策是否符合實際的因素，不僅僅包括一些確定的、可以量化的因素，在實際的決策過程中，最關鍵的因素莫過于決策者本身;眾所周知，決策本是集體的智慧，但最終的決斷是由決策者個人作出的。理性思維并不考慮決策者的決策態(tài)度，缺乏用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情，卻總是熱衷于對問題進行研究、分析和下定義，沉溺于專門化、標準化、效率、生產率和定量化，刻求理性分析，其結果，往往導致決策的失誤。因此，既然決策的主體是人，非理性因素在決策中的滲人，也就不可避免了。

　　二、非理性決策

    人的心理活動中既有推理、判斷、綜合、分析等一些理性的邏輯因素，也有直觀、預感、靈感、潛意識、情感等非理性因素。雖然理性因素對人類的決策行為起著主導作用，但非理性因素也不容忽視。在人類的決策思維中非理性因素之所以完全它要，是因為人類的思維育助的特點使人們無法事事做出完整的理性分析和判斷。

    人類的神經傳遞能力是有限的，不可能在極短的時間內做出大量的推理分析。決策}i侖創(chuàng)造人西蒙在研究人工智能時發(fā)現，國際象棋共有10種走法，要想通過理性分析來對這種巨量走法一一進行比較后選出一種最合理的走法，不但人腦神經傳遞能力不能勝任，就是用每毛1}擇10億次這么快的計算機去選擇，也要3x10，個世紀才能選出一步棋來，這當然毫無價值了。但是人腦有著特殊的思維能力:

    第一，它不必去把握全部細節(jié)，而是把經驗歸納為一種類型，記住這些類型，用之對付全部變化就行了。我國象棋棋譜就屬于棋局經驗類型。

    第二，對某類問題的決策形成條件反射式的快速反應，屆時不必通過思考而能直接對付，這是提高效率的重要手段。如球類運動員在打球時就是靠這種決速反應，這種快速反應來源于扎實的基本功，來源于對所處理對象的無比諳熟而達到習慣成自然的結果。

    第三，人腦有一種直接把握整體的反映能力。人腦反映事物時，并非都是按分析的模式進行的，它往往可以直接抓住整體。這種能力使人在紛繁復雜的事物中敏銳地覺察出其關鍵所在。

    人們就是憑借上述各種特殊的思維能力，在理性的邏輯推理不可能進行的情況下，達到理性分析所達不到的高效思維效果。

    另外，情感也是一種非理性因素。人不是機器，是有豐富情感的。有高興的時候，也有憂郁的時候;有熱情奔放的時候，也有悲觀沮喪的時候。俗話說“人非草木，孰能無情”，既然人有情感，那么情感對決策就有影響。在人們情緒高漲的時候做決策，比較容易犯冒進的毛病;而當沮喪灰心的時候做決策，就比較容易犯保守的毛病。一個人如果沒有一點熱情，那他就不會干好事情，也不會對事物產生興趣，但如果頭腦太熱了，也容易出偏差。所以要重視情感對決策的影響，情感是不能消滅的，只能加以適當控制。

    當然，決策者的素質對其決策行為也會產生影響。如決策者的知識結構、能力結構、心理素質結構的影響。在科學十分發(fā)達、知識體系越來越膨脹的今天，沒有豐富的知識就無法把握復雜多變的世界，沒有各種各樣的能力就難于發(fā)現問題、捕捉機會，在新情況、新問題面前就會顯得束手無策，也就無法做出并執(zhí)行有效的組織決策。沒有良好的心理素質就難做到穩(wěn)定，也就不能隨機應變，正確地去進行決策。

    總之，決策者的行為由于受到主觀、客觀、環(huán)境、主體心理等一系列因素的限制，使決策者不可能讓它所作的決策全部滿足決策科學的要求。因此，決策者行為的合理性標準應該具有綜合性和相對性，即決策者應著重考慮的是它的全部決策行為的綜合效果，而不是各項決策孤立起來去看的個別效果。

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