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網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理與控制探討
【摘要】：預(yù)算是一系列反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種指標(biāo)的總稱。預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體財(cái)務(wù)安排，是一項(xiàng)重要的管理工具。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。本文結(jié)合網(wǎng)通公司的實(shí)際就推行全面預(yù)算管理有關(guān)問題作以下分析。
【關(guān)鍵詞】：全面預(yù)算 現(xiàn)狀分析 控制建議
【正文】：全面預(yù)算管理，是一種將企業(yè)資源預(yù)先分配給特定活動(dòng)的分配計(jì)劃，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理具有的四大職能是：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。傳統(tǒng)企業(yè)管理習(xí)慣于使用線性歸納的方法，側(cè)重于對(duì)事實(shí)的分析和總結(jié)，并歸納指導(dǎo)以后工作的方法。但隨著21世紀(jì)信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境的形成，市場形勢變化迅速。市場變化的不確定性，注定了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式的失敗。從而使管理者越來越多地使用現(xiàn)代管理手段，來保證四大職能的實(shí)施。與國際一流通信企業(yè)相比，我國通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)由“大”到“強(qiáng)”轉(zhuǎn)變的最大不足是管理，而真正有效的管理一定是有執(zhí)行力的管理�？v觀國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，全面預(yù)算管理是一種提升企業(yè)執(zhí)行力的有效工具，這一點(diǎn)在我國通信企業(yè)中已經(jīng)被逐步認(rèn)同和采納。從國內(nèi)各大運(yùn)營商的實(shí)踐效果來看，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的影響是全方位的，并且已經(jīng)取得了可喜的成果。全面預(yù)算管理作為先進(jìn)的管理手段，逐漸被現(xiàn)代企業(yè)所接受。
一、推行全面預(yù)算管理的意義
(一)全面預(yù)算管理為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件
企業(yè)實(shí)行的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算管理，將公司宏觀的概念性的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)時(shí)期微觀的實(shí)際的階段性目標(biāo)，提高了目標(biāo)的親和力，更容易被經(jīng)營者所接受，具有更強(qiáng)的執(zhí)行性。
(二)全面預(yù)算管理為出資人對(duì)企業(yè)實(shí)施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)
全面預(yù)算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺(tái)，有利于出資人履行職責(zé)，做到有所為有所不為，也有利于對(duì)經(jīng)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)懲。
(三)全面預(yù)算管理能促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，完善各項(xiàng)管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平
全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的管理手段，實(shí)施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而有利于不斷改進(jìn)各項(xiàng)消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。通過預(yù)算的編制執(zhí)行和控制，明確了各個(gè)部門的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，并且將一些軟性的生產(chǎn)經(jīng)營工作，以貨幣計(jì)量的形式體現(xiàn)出來，加強(qiáng)了目標(biāo)的導(dǎo)向作用，保證公司內(nèi)部各部門認(rèn)真履行預(yù)算所要求的各項(xiàng)工作計(jì)劃，最終達(dá)成整體預(yù)算目標(biāo)。
(四)全面預(yù)算管理的推行
有利于解決困擾經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，有利于企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機(jī)制的建立，有利于落實(shí)企業(yè)的利潤、資金、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)、流程再造、MRPⅡ等現(xiàn)代管理模式。
(五)全面預(yù)算管理能夠有效地控制公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，提高經(jīng)濟(jì)效益
預(yù)算一經(jīng)確定，就具有執(zhí)行的強(qiáng)制性和權(quán)威性，同時(shí)預(yù)算貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，執(zhí)行過程中每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)首先要考慮對(duì)預(yù)算的影響性，如果是預(yù)算中沒有項(xiàng)目，就無法進(jìn)行實(shí)施，沒有預(yù)算就沒有支出，增強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃性，從而提高公司的整體效益。
二、網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
(一)網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
1.網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理的組織體系
目前網(wǎng)通公司的預(yù)算管理采用集團(tuán)、省以及市公司分別設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)同級(jí)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)本級(jí)機(jī)構(gòu)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的日常管理工作。全面預(yù)算管理辦公室下設(shè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、網(wǎng)運(yùn)、人力資源、采購預(yù)算等專業(yè)工作組，工作組由相關(guān)部門預(yù)算工作人員組成。全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對(duì)所屬各單位預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，組織預(yù)算的編制、匯總、審批、預(yù)算分析和調(diào)整等工作。
2.網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容
網(wǎng)通公司全面預(yù)算從市場經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、物流等各方面對(duì)下一年度進(jìn)行預(yù)期安排，分為業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、采購預(yù)算等各項(xiàng)專門預(yù)算，在業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用支出、利潤總額、投資支出、用戶發(fā)展及ARPU值等方面進(jìn)行預(yù)測。全面預(yù)算確定后，通過預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。
3.網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理的流程
網(wǎng)通公司預(yù)算管理流程分為預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核和調(diào)整。該流程反映了預(yù)算的程序性。
(1)預(yù)算的編制
董事會(huì)責(zé)成預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)制度確定公司年度預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)給各分子公司，并要求編制其獨(dú)立的全面預(yù)算;分子公司預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解，在本企業(yè)部門預(yù)算基礎(chǔ)上編制預(yù)算草案并上報(bào)總公司;總公司根據(jù)分公司的預(yù)算草案形成整體預(yù)算并將預(yù)算草案審批形成預(yù)算法案下達(dá)給分子公司分解執(zhí)行。
(2)預(yù)算調(diào)整
預(yù)算調(diào)整是以預(yù)算執(zhí)行為前提的一種協(xié)調(diào)機(jī)制，是在預(yù)算編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)上，對(duì)由于對(duì)客觀情況預(yù)測不足形成的預(yù)算差異進(jìn)行修正的過程，調(diào)整遵循自下而上，自上而下的原則。但由于權(quán)限的不同，對(duì)不同的調(diào)整項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)明確審批的標(biāo)準(zhǔn)。
(3)執(zhí)行、分析與考核
各級(jí)預(yù)算主體的執(zhí)行部門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行。根據(jù)經(jīng)營期的實(shí)績與預(yù)算的差異提出評(píng)價(jià)意見和激勵(lì)要求，報(bào)上級(jí)公司審批，上級(jí)公司分別根據(jù)各分子公司差異確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有區(qū)別的預(yù)算分析考核。
(二)現(xiàn)行全面預(yù)算管理存在的問題
1.缺乏戰(zhàn)略及規(guī)劃牽引，實(shí)施中目標(biāo)模式存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失
在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一搭建了以企業(yè)價(jià)值管理為核心，以“企業(yè)戰(zhàn)略—全面預(yù)算編制—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評(píng)(KPI)”為內(nèi)容的全過程數(shù)字化管理體系。目前企業(yè)的預(yù)算管理主要偏重于年度預(yù)算的制定、執(zhí)行控制、分析、考核等環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃成為全面預(yù)算目標(biāo)模式中缺失的關(guān)鍵一環(huán)，即在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定中存在一個(gè)斷點(diǎn)。缺少了戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃的統(tǒng)馭和指引，將導(dǎo)致全面預(yù)算管理容易陷入盲目、簡單博弈和決策行為的短期化等問題。
(1)戰(zhàn)略管理及執(zhí)行中較為普遍的問題
四大戰(zhàn)略誤區(qū)：將目標(biāo)等同于戰(zhàn)略;流于表面化，缺乏實(shí)施路徑和行動(dòng)方案，難于落實(shí)執(zhí)行;在關(guān)系企業(yè)全面發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策上隨意性大、變化頻繁、主觀性強(qiáng);未能突破固有思維模式，對(duì)企業(yè)核心競爭力缺乏深層次把握。
戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙：愿景障礙，只有5%的員工了解戰(zhàn)略意涵;人力障礙，只有25%的經(jīng)理人的獎(jiǎng)酬激勵(lì)措施連接至戰(zhàn)略;管理障礙，85%的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，每月用于討論策略的時(shí)間少于1小時(shí);資源障礙，60%的組織沒有將預(yù)算的制定與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。
(2)目前戰(zhàn)略管理存在的主要問題
缺乏自上而下統(tǒng)一規(guī)范的戰(zhàn)略管理體系。主要包括：自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃制定/修訂常態(tài)機(jī)制;管理制度、流程、機(jī)構(gòu)、職責(zé)的明確;戰(zhàn)略制定和管理過程中的協(xié)作機(jī)制。
與其他管理工具和流程銜接不緊密,對(duì)各專業(yè)線進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)馭能力不足。主要表現(xiàn)在：全面預(yù)算及經(jīng)營計(jì)劃制定;績效管理;日常生產(chǎn)經(jīng)營及專業(yè)線管理方面。
對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和宣貫不到位。逐級(jí)傳導(dǎo)不夠深入，部分員工尤其是基層員工不了解，存在不同認(rèn)識(shí)和理解，不同程度地存在戰(zhàn)略誤解和執(zhí)行障礙。
戰(zhàn)略及規(guī)劃編制和管理水平亟待提高。編制方法不科學(xué)、完善;缺乏量化目標(biāo)和可執(zhí)行的行動(dòng)方案;規(guī)劃質(zhì)量有待提升;對(duì)外部力量的過渡依賴;重編制，輕管理。
2.預(yù)算目標(biāo)確定及有效分解機(jī)制尚待完善，簡單數(shù)字博弈現(xiàn)象不同程度存在
(1)目標(biāo)確定及分解機(jī)制存在的主要問題
目標(biāo)方面：上下級(jí)單位對(duì)預(yù)算目標(biāo)認(rèn)可程度偏離較大;資源在各專業(yè)線間的分配更多的是妥協(xié)和讓步的結(jié)果。
關(guān)注點(diǎn)方面：關(guān)注于資源分配，而不是如何創(chuàng)造價(jià)值，即重結(jié)果，輕過程;關(guān)注于投入，而忽視已有和閑置資產(chǎn)的利用。
工作成果方面：花費(fèi)很大力氣，完成的上百張的預(yù)算報(bào)表利用率極低，大多被束之高閣;預(yù)算中沒有體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的信息。
(2)目標(biāo)確定及分解機(jī)制存在問題的原因
出現(xiàn)這些問題，主要有三方面的原因：一是預(yù)算目標(biāo)的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，上下級(jí)之間缺乏有效溝通的平臺(tái)，談判能力高低成為獲取資源的關(guān)鍵手段。同時(shí)預(yù)算資源配置偏重于歷史水平衡量，這樣會(huì)帶來兩方面的問題，一是不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的開展;二是可能將歷史水平中的無效因素帶入下年。第二方面的原因是經(jīng)營計(jì)劃和收入保障計(jì)劃在編制與執(zhí)行中存在缺陷。經(jīng)營計(jì)劃及收入保障計(jì)劃更多的變成了上下級(jí)溝通預(yù)算目標(biāo)的短期工具。一旦目標(biāo)確定了，這個(gè)工具也就被束之高閣。而且由于預(yù)算量化結(jié)果體現(xiàn)不出與工作計(jì)劃和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之間的直接關(guān)系，使經(jīng)營計(jì)劃和收入保障計(jì)劃與預(yù)算結(jié)果的聯(lián)系不緊密，也降低了這兩個(gè)計(jì)劃在執(zhí)行中的可用性。從這里我們也引出第三方面的原因，就是預(yù)算模型本身存在的缺陷。由于預(yù)算絕大多數(shù)使用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表述，預(yù)算與業(yè)務(wù)流程間只存在抽象關(guān)系，在降低業(yè)務(wù)計(jì)劃可用性的同時(shí)，也降低了預(yù)算自身的可用性。同時(shí)預(yù)算的表述角度一般為財(cái)務(wù)而非業(yè)務(wù)運(yùn)作，所以反映不出業(yè)務(wù)流程和部門間的相互依賴和銜接關(guān)系。
3.過程控制手段單一、力度不夠、時(shí)效滯后，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行保障和決策支撐能力不足
全面預(yù)算管理解決了企業(yè)戰(zhàn)略的“落地”問題。再完美的戰(zhàn)略，最終也必須要落到對(duì)具體工作的執(zhí)行上。許多企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，就是執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。目前我們?cè)陬A(yù)算過程控制中比較薄弱，主要表現(xiàn)在：控制流程不清晰。不能說沒有控制的流程，各單位也都建立了不同的授權(quán)審批制度，但對(duì)預(yù)算控制而言，這些流程散亂、不統(tǒng)一、不成體系。偏重對(duì)財(cái)務(wù)和結(jié)果指標(biāo)的分析，缺乏對(duì)行動(dòng)方案的過程監(jiān)控，從而無法對(duì)差異進(jìn)行動(dòng)因分析并持續(xù)改善。過程控制預(yù)見性不足，導(dǎo)致對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的把控能力較弱，只能是被動(dòng)的接受執(zhí)行的結(jié)果。
4.經(jīng)營業(yè)績考評(píng)體系有待持續(xù)優(yōu)化和在各層級(jí)深入落地
主要表現(xiàn)在：考核指標(biāo)仍然偏多，弱化了考核導(dǎo)向和約束作用;不同層級(jí)差異化考核體系還需要持續(xù)優(yōu)化和完善。
5.組織及運(yùn)作機(jī)制不健全，預(yù)算管理工作流程不暢
(1)組織機(jī)構(gòu)職能的缺失。第一，集團(tuán)、省、本地網(wǎng)三個(gè)層面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)作用層層遞減，尤其是在本地網(wǎng)層面，全面預(yù)算管理辦公室一點(diǎn)牽頭、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的職能發(fā)揮受到一定限制。第二，預(yù)算管理辦公室成員考慮問題更多的是基于部門角色，而不是企業(yè)整體角度。第三，財(cái)務(wù)部門往往成為矛盾的焦點(diǎn)，特別是在本地網(wǎng)層面這一問題更加突出。
(2)工作安排計(jì)劃性不足。第一，預(yù)算工作雖有計(jì)劃，但預(yù)算流程往往未能嚴(yán)格按照計(jì)劃時(shí)間表進(jìn)行。啟動(dòng)編制到目標(biāo)確定階段時(shí)間過長，省、市層面工作進(jìn)度不能得到均衡把控，往往沒有充分時(shí)間充分進(jìn)行目標(biāo)分解。第二，年度內(nèi)預(yù)算目標(biāo)調(diào)整成為規(guī)定流程，降低了預(yù)算目標(biāo)的剛性和嚴(yán)肅性。
三、完善網(wǎng)通公司全面預(yù)算管理與控制的對(duì)策及建議
預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理工具，只有與企業(yè)的管理實(shí)際緊密結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮其效能。網(wǎng)通公司應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)、完善全面預(yù)算管理工作，梳理、改進(jìn)預(yù)算管理流程，大力推進(jìn)責(zé)任預(yù)算體系的建設(shè)，提高預(yù)算執(zhí)行分析質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行事中控制，使全面預(yù)算管理成為提高企業(yè)運(yùn)營水平和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的有效工具。
(一)建立集團(tuán)自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃體系
企業(yè)戰(zhàn)略要與預(yù)算管理對(duì)接，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程;對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。
(二)完善目標(biāo)確定及分解機(jī)制
1.建立預(yù)算目標(biāo)測算模型，明晰導(dǎo)向性，增加預(yù)算透明度。
2.建立基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算模型，融入流程觀，將經(jīng)營計(jì)劃、收入保障計(jì)劃以及一些主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)與預(yù)算目標(biāo)的形成緊密銜接。
3.將戰(zhàn)略性行動(dòng)方案預(yù)算如轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)預(yù)算與日常運(yùn)營活動(dòng)預(yù)算分別編制，體現(xiàn)出預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障。
4.完善預(yù)算目標(biāo)分解機(jī)制，將預(yù)算分解到最基層業(yè)務(wù)單元甚至是個(gè)人。
5.保證足夠的人力資源安排，并通過定期的培訓(xùn)持續(xù)提高預(yù)算管控人員專業(yè)技能。
通過這五方面的改進(jìn)，我們?cè)陬A(yù)算目標(biāo)確定和分解的環(huán)節(jié)中，各單位、各專業(yè)線能更多的思考以下這些問題，如企業(yè)是否具備完成戰(zhàn)略目標(biāo)和滿足客戶需求的恰當(dāng)類型的資產(chǎn)和能力?企業(yè)是否具備了滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要的相應(yīng)的人力資源等智慧成本?業(yè)務(wù)流程是否順暢?等，而不是只關(guān)注結(jié)果，不是局限于財(cái)務(wù)和客戶層面的工作安排，從而能更好的實(shí)現(xiàn)收入保障計(jì)劃打通前后臺(tái)的作用。
(三)強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制，加強(qiáng)過程管控，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制
1.加強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的跟蹤和落實(shí)
通過將戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，使公司戰(zhàn)略在全面預(yù)算中得到細(xì)化及量化，從而真正指導(dǎo)公司的資源配置和運(yùn)營活動(dòng)。另一方面，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司、部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。全面預(yù)算管理實(shí)際上充當(dāng)了戰(zhàn)略和績效考核之間的銜接工具，這一點(diǎn)在我國電信運(yùn)營企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中表現(xiàn)得尤為突出。
2. 建立資源使用效率和效益評(píng)價(jià)機(jī)制
全面預(yù)算管理解決了企業(yè)戰(zhàn)略的“落地”問題。再完美的戰(zhàn)略，最終也必須要落到對(duì)具體工作的執(zhí)行上。許多企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，就是執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。全面預(yù)算管理通過統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)財(cái)務(wù)、投資、市場營銷等方方面面的工作，并與績效考核掛鉤來保證資源配置，“好鋼用在刀刃上”，同時(shí)促進(jìn)員工的全局觀和效益觀。
3. 完善預(yù)算管理信息支撐平臺(tái)，運(yùn)用ERP系統(tǒng)提升預(yù)算控制的有效性
ERP系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，與現(xiàn)代管理思想相輔相成、相互作用，不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。全面預(yù)算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。ERP系統(tǒng)的實(shí)施將對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算控制產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
(1)預(yù)算控制由靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。ERP系統(tǒng)將實(shí)時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所產(chǎn)生的信息，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的獲取從事后獲取靜態(tài)會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程的動(dòng)態(tài)信息，并實(shí)時(shí)對(duì)比分析、報(bào)告偏差，預(yù)算控制行為由事后走向事中，從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)。
(2)強(qiáng)化現(xiàn)金流量控制。ERP系統(tǒng)不僅記錄了基于權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)信息，而且記錄了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量信息�；贓RP系統(tǒng)的預(yù)算控制將控制范圍從基于權(quán)責(zé)發(fā)生制的費(fèi)用、成本擴(kuò)展到基于現(xiàn)收現(xiàn)付制的現(xiàn)金流量。
(3)預(yù)算控制聚焦于業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行信息來源于財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門所提供的會(huì)計(jì)信息是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事后反映。ERP系統(tǒng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事中管理，詳細(xì)記錄經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所產(chǎn)生的信息�；贓RP系統(tǒng)的預(yù)算管理可以脫離會(huì)計(jì)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，將控制焦點(diǎn)由財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)移到真正需要對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，將控制焦點(diǎn)由會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)移到產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)信息。
(4)實(shí)物量控制與貨幣量控制并重。貨幣是會(huì)計(jì)信息的主要計(jì)量尺度，在ERP系統(tǒng)中，不僅可以對(duì)以貨幣量反映的預(yù)算進(jìn)行控制，同時(shí)可以對(duì)以實(shí)物量反映的預(yù)算進(jìn)行控制，有利于結(jié)合業(yè)務(wù)量、工程量進(jìn)行對(duì)比分析。
4. 建立逐級(jí)負(fù)責(zé)的質(zhì)詢及問責(zé)機(jī)制
通過設(shè)立分季度、半年度、年度的階段性預(yù)算目標(biāo)，強(qiáng)化季度考核，完善季度預(yù)算考核機(jī)制，建立季度經(jīng)營計(jì)劃、收入保障計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行的問責(zé)制，實(shí)現(xiàn)季度兌現(xiàn)。通過對(duì)預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的考核與評(píng)價(jià)，總結(jié)預(yù)算管理過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷提高預(yù)算管理水平;推行過程與結(jié)果并重、評(píng)價(jià)與考核結(jié)合的考評(píng)方式，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)，正確考核與評(píng)價(jià)經(jīng)營者及全體員工的工作成果，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的激勵(lì)與約束機(jī)制作用�？己嗽u(píng)價(jià)過程中，決不搞“平均主義”，要打破中庸的心理防線，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。
5. 健全生產(chǎn)經(jīng)營分析機(jī)制
充分利用生產(chǎn)經(jīng)營分析這一有力手段和平臺(tái)，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制;分析活動(dòng)要緊密圍繞公司預(yù)算執(zhí)行情況展開，通過對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的分析以及與先進(jìn)指標(biāo)或設(shè)計(jì)指標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)差距、揭示存在的問題及其原因，并提出有效的改進(jìn)措施。分析活動(dòng)要堅(jiān)持“經(jīng)營狀況沒有說清楚不放過、存在問題沒有找準(zhǔn)不放過、管理責(zé)任沒有明確不放過、改進(jìn)措施沒有落實(shí)不放過”的“四不放過”原則，確保企業(yè)的預(yù)算管理處于可控的、持續(xù)改進(jìn)的過程中。另一方面通過預(yù)實(shí)差異分析密切跟蹤和深入剖析經(jīng)營計(jì)劃及收入保障計(jì)劃各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，并提出相關(guān)建議，制定解決方案。從業(yè)績指標(biāo)和任務(wù)落實(shí)兩個(gè)層面提高過程管控能力，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供決策支撐。
(四) 優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考評(píng)體系
1.突出核心導(dǎo)向，明確定位，重在突出導(dǎo)向性和結(jié)果性指標(biāo)，緊緊圍繞業(yè)績指標(biāo)和對(duì)業(yè)績直接產(chǎn)生較大影響的指標(biāo)。逐級(jí)分解落地，通過指標(biāo)樹體系的建立，將結(jié)果性指標(biāo)按驅(qū)動(dòng)因素逐級(jí)分解為基礎(chǔ)類指標(biāo)，按相關(guān)和可控原則，設(shè)計(jì)不同級(jí)次單位的考核和考評(píng)指標(biāo)體系。
2.全面預(yù)算是一項(xiàng)涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財(cái)務(wù)等所能涉及的所有方面的科學(xué)控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場中心滲透到企業(yè)管理的所有方面，以成本效益為核心統(tǒng)攬企業(yè)的全局。要做到有效地預(yù)算，就意味著要讓參與預(yù)算的人員，從觀念上認(rèn)可和接受預(yù)算工作，使他們認(rèn)識(shí)到自己是“做正確的事””，變“被動(dòng)”的負(fù)擔(dān)態(tài)度為“主動(dòng)”的輕松態(tài)度。這就需要在日常工作中做好全面預(yù)算管理理念和制度體系的宣傳和培訓(xùn)工作，做到人人理解全面預(yù)算管理，全員參與全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理深入人心。
(五)明確集團(tuán)、省、地市三級(jí)預(yù)算管理組織體系的重點(diǎn)
各層級(jí)分公司定位不同、責(zé)任不同，預(yù)算管理的重點(diǎn)也應(yīng)有所差異。集團(tuán)公司層面?zhèn)戎赜诠菊w戰(zhàn)略和總體經(jīng)營目標(biāo)的制定，根據(jù)資本市場和國資委的要求明確分省預(yù)算目標(biāo)和考核導(dǎo)向，加強(qiáng)對(duì)省級(jí)公司預(yù)算管理的指導(dǎo);省級(jí)公司起著承上啟下的關(guān)鍵作用，側(cè)重于省內(nèi)預(yù)算資源的合理匹配、經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的有效分解和責(zé)任落實(shí);地市公司是創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的最前線，要重點(diǎn)專注既定經(jīng)營計(jì)劃和收入保障計(jì)劃的貫徹落實(shí)，著力提升執(zhí)行力，同時(shí)充分發(fā)揮本地網(wǎng)“一線指揮部”的作用，加強(qiáng)對(duì)縣域、社區(qū)等基層遠(yuǎn)端經(jīng)營單元的調(diào)度和指揮。
(六)部門間的協(xié)作配合是預(yù)算管理工作有序開展的保障
全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，而各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個(gè)人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。只有各個(gè)部門之間通力合作、密切配合，才能保證預(yù)算管理各項(xiàng)工作的順利開展。首先，由于預(yù)算指標(biāo)直接關(guān)系每個(gè)員工的業(yè)績考核與切身利益，從而引發(fā)了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)期目標(biāo)的思考，更主動(dòng)地參與到預(yù)算制訂和落實(shí)之中。其次，全面預(yù)算管理是跨部門的合作成果，對(duì)于部門協(xié)作有較高要求，也會(huì)不斷促進(jìn)部門溝通。第三，全面預(yù)算管理提倡“W”型溝通方式，即在上下反復(fù)溝通中達(dá)成對(duì)預(yù)算目標(biāo)的理解和設(shè)定，為公司高層與中層、基層提供良好的交流通道。這樣，既讓企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更切合實(shí)際，也使戰(zhàn)略方案和措施能被更好地執(zhí)行，而全面預(yù)算管理所提倡的全局觀和效益觀、“用數(shù)據(jù)說話”的理念，無形中培養(yǎng)了員工的全面平衡和精細(xì)化管理意識(shí)。
(七)推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”
1.全面預(yù)算管理要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合
預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出;只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
2.全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合
全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須深化企業(yè)目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找出影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
3.全面預(yù)算管理要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合
全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算來落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)營活動(dòng)。
4.全面預(yù)算管理要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統(tǒng)工程。為了確保企業(yè)預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。具體可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并且做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲的堅(jiān)決兌現(xiàn)。同時(shí)，還要切實(shí)把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，全面預(yù)算的定位是承接企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算的起點(diǎn)與龍頭，沒有戰(zhàn)略的指引，全面預(yù)算管理就失去了方向和目標(biāo)，陷入數(shù)字博弈的誤區(qū)。要樹立戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算，預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營的觀念，發(fā)揮全面預(yù)算在銜接企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理的橋梁作用。預(yù)算編制完成以后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，來保證預(yù)算目標(biāo)的完成，如果說全面預(yù)算是公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略在預(yù)算期間內(nèi)做出精確細(xì)致的規(guī)劃和分解，那么預(yù)算的控制就是保證這些分解具體落實(shí)和實(shí)現(xiàn)的保障。沒有控制的預(yù)算，就會(huì)缺乏約束力，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)完不成，預(yù)算管理工作失敗，全面預(yù)算也就成了紙上談兵。網(wǎng)通公司必須從自身實(shí)際出發(fā)，不斷摸索總結(jié)，取長補(bǔ)短，才能不斷完善與提高。
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