國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析
摘 要：績效管理是人力資源管理體系的核心。目前中國企業(yè)績效管理實(shí)施效果普遍不理想，其根本原因在于對于績效管理長期存在著認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。針對中國國有企業(yè)績效管理實(shí)踐中普遍存在的幾種錯(cuò)誤現(xiàn)象，并進(jìn)行了深入剖析及糾正，對企業(yè)實(shí)施績效管理具有借鑒意義。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，績效考核，國有企業(yè)
Abstract: Performance management is the core of human resource management systems. China's enterprise performance management implementation effect is generally not ideal, the fundamental reason lies in the existence of long-term understanding of performance management error. For several error phenomenon Chinese state-owned enterprise performance management practices prevalent, and conducted in-depth analysis and correction of enterprise performance management has reference.
Keywords: human resource management, performance management, performance appraisal, state-owned enterprises
引言
在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動(dòng)都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展。如何利用績效管理來提升企業(yè)核心競爭力成為關(guān)鍵課題。
一、績效管理
績效管理是通過有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛力，持續(xù)提高企業(yè)與個(gè)人的績效水平，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。主要包括：對員工工作結(jié)果的管理和對影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等的管理。因此，績效管理不是僅僅停留在“結(jié)果考核”水平上的事后管理，而是一個(gè)以員工為中心的一系列干預(yù)活動(dòng)的過程管理。績效管理不僅針對員工以往的業(yè)績進(jìn)行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)�？冃Ч芾戆☉�(zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個(gè)方面的目的[1]。
二、中國企業(yè)績效管理中存在的若干問題
1.缺乏對績效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在中國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張?jiān)u估表格的年初設(shè)計(jì)、年終的填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實(shí)上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個(gè)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作都完成了。完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)[2].在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。為什么會(huì)產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)施績效管理體系的目的。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。
2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配。傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個(gè)人的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實(shí)這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”�？冃гu估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績效。
3.誤認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。目前，還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實(shí)上，績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個(gè)部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個(gè)部門和每個(gè)員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。
4.重結(jié)果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財(cái)務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，即沒有考慮過過秤指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。企業(yè)關(guān)注短期績效，勢必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。
三、完善人力資源績效管理的對策
1.正確認(rèn)識(shí)績效管理，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應(yīng)當(dāng)考慮和應(yīng)當(dāng)做的事情，更不能看做僅僅是人力資源部門的工作，而應(yīng)它把作為整個(gè)管理過程中的一個(gè)行之有效的工具。基于上述認(rèn)識(shí)，組織在實(shí)施績效管理之前和過程中，要加強(qiáng)教育引導(dǎo)，使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：(1)加大宣傳力度，明確績效管理的目的。(2)倡導(dǎo)績效觀念，樹立競爭意識(shí)。(3)轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念，促進(jìn)員工的思想解放和觀念更新。(4)要圍繞排位找差距，根據(jù)差距定目標(biāo)。(5)要打破平均分配獎(jiǎng)金的辦法，建立起按崗取酬的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，進(jìn)一步拉大員工收入差距，增強(qiáng)“高起點(diǎn)定位工作、高標(biāo)準(zhǔn)謀劃工作，高質(zhì)量完成工作”的意識(shí)。
通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)員工的自覺參與意識(shí)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個(gè)環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績效意識(shí)。
2.營造適合績效管理實(shí)施的組織環(huán)境。在績效管理過程中要健全監(jiān)督機(jī)制和動(dòng)態(tài)的糾錯(cuò)機(jī)制�？冃Ч芾韺�(shí)施部門擁有了權(quán)力就要賦予其責(zé)任，在其不正當(dāng)行使權(quán)力時(shí)就要追究其責(zé)任�？冃Ч芾硎且粋�(gè)動(dòng)態(tài)的連續(xù)進(jìn)行的過程，其運(yùn)行受到來自企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響，故而在這個(gè)過程中需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整績效管理的各個(gè)組成部分，使之與組織的實(shí)際情況相符合，避免錯(cuò)位現(xiàn)象的發(fā)生。從體系設(shè)計(jì)上確�？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系績效考評能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，把企業(yè)的整體目標(biāo)合理地分解為每個(gè)業(yè)務(wù)單元、每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位的績效目標(biāo)，通過層層績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此必須建立全面平衡的績效指標(biāo)體系，并及時(shí)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3.過程指導(dǎo)與溝通技巧。部門管理者和員工一起跟蹤績效完成情況，在日常的績效指導(dǎo)中可采取經(jīng)常性指導(dǎo)、定期召開績效回顧會(huì)議、定期的書面報(bào)告、一對一正式會(huì)談、非正式溝通這幾種形式。
(1)經(jīng)常性指導(dǎo)是指在工作進(jìn)行中，部門領(lǐng)導(dǎo)通過不斷提供鼓勵(lì)和指示方向來幫助下屬員工完成績效計(jì)劃中的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)。
(2)定期召開績效回顧會(huì)議即采取正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況，在會(huì)上采用頭腦風(fēng)暴等方法，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議，集思廣益，共同分析期間遇到的問題以及需要提高的能力。
(3)定期的書面報(bào)告是指員工可以通過文字的形式向其主管報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等，借助定期書面報(bào)告的形式，可培養(yǎng)公司員工理性、系統(tǒng)的思考問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。
(4)一對一正式面談：能提供面對面討論和解決問題的手段，使部門領(lǐng)導(dǎo)與其下屬進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不便公開的觀點(diǎn)，使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。在績效計(jì)劃下達(dá)時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)可采用此面談方式與員工進(jìn)行深入的溝通，幫助其理解績效計(jì)劃的重要性。需要注意的是，部門領(lǐng)導(dǎo)在面談中，要鼓勵(lì)員工多談自己的想法，應(yīng)該以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流;要及時(shí)糾正下屬無效的行為和想法;在面談中或之后記錄本次面談的有關(guān)信息，以備將來的需要;結(jié)束時(shí)做個(gè)小結(jié)并定下下次面談的時(shí)間。
(5)非正式溝通形式就是部門上下級利用閑聊、吃飯等場合，以輕松的心態(tài)探討工作中存在的問題，這種方法多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備;溝通及時(shí)，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決，而且容易拉近主管與員工之間的距離。員工在輕松的氛圍下更容易接受其主管領(lǐng)導(dǎo)的正確觀點(diǎn)，因此部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意正式和非正式溝通的方式結(jié)合使用。
4.完善考核流程�？冃Э己耸强冃Ч芾碓谌肆Y源管理運(yùn)行層面上的具體實(shí)施，是績效管理中最核心的部分之一，績效考核的效果直接關(guān)系著績效管理的成敗。目前在相當(dāng)多的企業(yè)中普遍都重視考核工作本身，但對考核后得到的數(shù)據(jù)、信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結(jié)果缺乏有效溝通，嚴(yán)重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。要解決這個(gè)問題，必須要重構(gòu)整個(gè)績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應(yīng)該包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容：制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容;明確具體的考核對象和時(shí)間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序，實(shí)施考核工作;公開考核結(jié)果，收集反饋信息;設(shè)置申訴程序，及時(shí)有效溝通。結(jié)合中國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5.績效反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的閉環(huán)管理。如果說績效考核是查缺的過程，那么績效反饋就是補(bǔ)漏的過程，是對績效考核中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決，對員工工作中的不足之處及時(shí)糾正彌補(bǔ)的過程。應(yīng)將績效考核結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)部門和員工，作為人員招聘、崗位調(diào)動(dòng)、職位升降、員工培訓(xùn)、薪酬和獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)。績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開公示，這不僅是考核工作民主化的反映，也是企業(yè)管理科學(xué)化的客觀要求�？己嗽u價(jià)做出以后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行考核面談，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，使管理者與被管理者能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來發(fā)展計(jì)劃。這樣，績效管理才能真正發(fā)揮其效用，推動(dòng)員工提高素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
6.維護(hù)績效管理的公正性。客觀、公平和公開是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。員工關(guān)心績效，實(shí)際上是關(guān)心自己付出的勞動(dòng)和努力而取得的回報(bào)。一旦期望和結(jié)果不一致，一方面會(huì)挫傷個(gè)人工作積極性，另一方面也影響部門的員工滿意度。要保證客觀公平，必須實(shí)現(xiàn)過程客觀公平和結(jié)果客觀公平。
(1)過程客觀公平。就是建立快速及時(shí)地信息溝通制度�？冃�(nèi)容、績效指標(biāo)是考核雙方共同協(xié)商確定的，在年初就要讓員工了解過去的工作情況，今年的要求和重點(diǎn)考核項(xiàng)目，做到心中有數(shù)。在月度回顧、季度評價(jià)和年度考核等各個(gè)階段，要讓員工全面了解自己完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題。(2)結(jié)果客觀公平。就是掌握評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的度。我們在確定績效管理指標(biāo)中將原則上使用上一年實(shí)際真實(shí)業(yè)績作為考核及格標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)給每個(gè)崗位留有挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。以往的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)有過多難以定量的因素，造成考核標(biāo)準(zhǔn)掌握偏差較大，使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式�？己说膬�(nèi)容要涵蓋全部的工作內(nèi)容，突出崗位重點(diǎn)，不能關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失或以偏概全。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
四、績效考核的實(shí)施原則
1.明確化、公開化原則。應(yīng)明確規(guī)定企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任，并在考核中遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考核責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)對全體員工公開，以使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感。
2.客觀考核原則。績效考核應(yīng)根據(jù)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行考核，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。考核首先要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。其次要把被考核者情況與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而非在人與人之間比較。
3.反饋原則�？己说慕Y(jié)果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結(jié)果時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行說明，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
4.差別原則�？己说燃壷g應(yīng)有鮮明的差別，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有刺激性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心。此外，還有必要對考核者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解。
結(jié)論
通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應(yīng)對策。要運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進(jìn)一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實(shí)施績效管理具有一定借鑒意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]張建華。當(dāng)前企業(yè)知識(shí)管理績效評估問題 與對策分析[J].情報(bào)雜志，2008.
[2]鄔錦雯。人力資源信息化[M].北京：清華大學(xué)出版社， 2006.
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