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國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析
摘 要：績效管理是人力資源管理體系的核心。目前中國企業(yè)績效管理實施效果普遍不理想，其根本原因在于對于績效管理長期存在著認識錯誤。針對中國國有企業(yè)績效管理實踐中普遍存在的幾種錯誤現(xiàn)象，并進行了深入剖析及糾正，對企業(yè)實施績效管理具有借鑒意義。
關鍵詞：人力資源管理，績效管理，績效考核，國有企業(yè)
Abstract: Performance management is the core of human resource management systems. China's enterprise performance management implementation effect is generally not ideal, the fundamental reason lies in the existence of long-term understanding of performance management error. For several error phenomenon Chinese state-owned enterprise performance management practices prevalent, and conducted in-depth analysis and correction of enterprise performance management has reference.
Keywords: human resource management, performance management, performance appraisal, state-owned enterprises
引言
在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展。如何利用績效管理來提升企業(yè)核心競爭力成為關鍵課題。
一、績效管理
績效管理是通過有效調(diào)動員工的積極性和潛力，持續(xù)提高企業(yè)與個人的績效水平，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。主要包括：對員工工作結(jié)果的管理和對影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等的管理。因此，績效管理不是僅僅停留在“結(jié)果考核”水平上的事后管理，而是一個以員工為中心的一系列干預活動的過程管理�？冃Ч芾聿粌H針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的[1]。
二、中國企業(yè)績效管理中存在的若干問題
1.缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在中國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動[2].在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。為什么會產(chǎn)生認識上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒有充分認識到企業(yè)實施績效管理體系的目的�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。
2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配。傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。
3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作。目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。
4.重結(jié)果指標，輕過程指標和品質(zhì)指標。有很多企業(yè)的考核指標都是與財務相關的結(jié)果型指標，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標是通過何種方式實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些結(jié)果指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關心的，即沒有考慮過過秤指標和品質(zhì)指標。企業(yè)關注短期績效，勢必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。
三、完善人力資源績效管理的對策
1.正確認識績效管理，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看做僅僅是人力資源部門的工作，而應它把作為整個管理過程中的一個行之有效的工具�；谏鲜稣J識，組織在實施績效管理之前和過程中，要加強教育引導，使績效管理理念深入人心。具體可采取下列措施：(1)加大宣傳力度，明確績效管理的目的。(2)倡導績效觀念，樹立競爭意識。(3)轉(zhuǎn)變員工的擇業(yè)觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。(4)要圍繞排位找差距，根據(jù)差距定目標。(5)要打破平均分配獎金的辦法，建立起按崗取酬的獎金分配機制，進一步拉大員工收入差距，增強“高起點定位工作、高標準謀劃工作，高質(zhì)量完成工作”的意識。
通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。
2.營造適合績效管理實施的組織環(huán)境。在績效管理過程中要健全監(jiān)督機制和動態(tài)的糾錯機制�？冃Ч芾韺嵤┎块T擁有了權力就要賦予其責任，在其不正當行使權力時就要追究其責任�？冃Ч芾硎且粋�動態(tài)的連續(xù)進行的過程，其運行受到來自企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響，故而在這個過程中需要動態(tài)地調(diào)整績效管理的各個組成部分，使之與組織的實際情況相符合，避免錯位現(xiàn)象的發(fā)生。從體系設計上確�？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系績效考評能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標體系的設計，把企業(yè)的整體目標合理地分解為每個業(yè)務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。因此必須建立全面平衡的績效指標體系，并及時根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況的變化進行動態(tài)調(diào)整。
3.過程指導與溝通技巧。部門管理者和員工一起跟蹤績效完成情況，在日常的績效指導中可采取經(jīng)常性指導、定期召開績效回顧會議、定期的書面報告、一對一正式會談、非正式溝通這幾種形式。
(1)經(jīng)常性指導是指在工作進行中，部門領導通過不斷提供鼓勵和指示方向來幫助下屬員工完成績效計劃中的績效指標或工作目標。
(2)定期召開績效回顧會議即采取正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，在會上采用頭腦風暴等方法，鼓勵員工提出改進建議，集思廣益，共同分析期間遇到的問題以及需要提高的能力。
(3)定期的書面報告是指員工可以通過文字的形式向其主管報告工作進展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報等，借助定期書面報告的形式，可培養(yǎng)公司員工理性、系統(tǒng)的思考問題，提高邏輯思維和書面表達能力。
(4)一對一正式面談：能提供面對面討論和解決問題的手段，使部門領導與其下屬進行比較深入的探討，可以討論不便公開的觀點，使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關系。在績效計劃下達時，部門領導可采用此面談方式與員工進行深入的溝通，幫助其理解績效計劃的重要性。需要注意的是，部門領導在面談中，要鼓勵員工多談自己的想法，應該以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流;要及時糾正下屬無效的行為和想法;在面談中或之后記錄本次面談的有關信息，以備將來的需要;結(jié)束時做個小結(jié)并定下下次面談的時間。
(5)非正式溝通形式就是部門上下級利用閑聊、吃飯等場合，以輕松的心態(tài)探討工作中存在的問題，這種方法多樣、靈活，不需要刻意準備;溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決，而且容易拉近主管與員工之間的距離。員工在輕松的氛圍下更容易接受其主管領導的正確觀點，因此部門領導應注意正式和非正式溝通的方式結(jié)合使用。
4.完善考核流程。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前在相當多的企業(yè)中普遍都重視考核工作本身，但對考核后得到的數(shù)據(jù)、信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結(jié)果缺乏有效溝通，嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。要解決這個問題，必須要重構整個績效考核流程，轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應該包括以下六個方面的內(nèi)容：制定恰當?shù)目己藰藴屎蛢?nèi)容;明確具體的考核對象和時間;選擇合適的考核人員和方法;制定考核程序，實施考核工作;公開考核結(jié)果，收集反饋信息;設置申訴程序，及時有效溝通。結(jié)合中國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5.績效反饋實現(xiàn)員工績效的閉環(huán)管理。如果說績效考核是查缺的過程，那么績效反饋就是補漏的過程，是對績效考核中出現(xiàn)的問題及時解決，對員工工作中的不足之處及時糾正彌補的過程。應將績效考核結(jié)果及時反饋給相關部門和員工，作為人員招聘、崗位調(diào)動、職位升降、員工培訓、薪酬和獎懲等方面的依據(jù)�？冃Э己私Y(jié)果應當公開公示，這不僅是考核工作民主化的反映，也是企業(yè)管理科學化的客觀要求�？己嗽u價做出以后，應及時進行考核面談，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，使管理者與被管理者能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來發(fā)展計劃。這樣，績效管理才能真正發(fā)揮其效用，推動員工提高素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。
6.維護績效管理的公正性�？陀^、公平和公開是績效管理實施的基礎。員工關心績效，實際上是關心自己付出的勞動和努力而取得的回報。一旦期望和結(jié)果不一致，一方面會挫傷個人工作積極性，另一方面也影響部門的員工滿意度。要保證客觀公平，必須實現(xiàn)過程客觀公平和結(jié)果客觀公平。
(1)過程客觀公平。就是建立快速及時地信息溝通制度�？冃�(nèi)容、績效指標是考核雙方共同協(xié)商確定的，在年初就要讓員工了解過去的工作情況，今年的要求和重點考核項目，做到心中有數(shù)。在月度回顧、季度評價和年度考核等各個階段，要讓員工全面了解自己完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題。(2)結(jié)果客觀公平。就是掌握評價標準的度。我們在確定績效管理指標中將原則上使用上一年實際真實業(yè)績作為考核及格標準，同時給每個崗位留有挑戰(zhàn)的機會。以往的崗位考核標準有過多難以定量的因素，造成考核標準掌握偏差較大，使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式�？己说膬�(nèi)容要涵蓋全部的工作內(nèi)容，突出崗位重點，不能關鍵績效指標有缺失或以偏概全。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
四、績效考核的實施原則
1.明確化、公開化原則。應明確規(guī)定企業(yè)的績效考核標準、考核程序和考核責任，并在考核中遵守這些規(guī)定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規(guī)定應對全體員工公開，以使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感。
2.客觀考核原則�？冃Э己藨鶕�(jù)明確的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。考核首先要建立在客觀事實基礎上。其次要把被考核者情況與既定標準做比較，而非在人與人之間比較。
3.反饋原則�？己说慕Y(jié)果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結(jié)果時，應當向被考核者就評語進行說明，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
4.差別原則�？己说燃壷g應有鮮明的差別，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。此外，還有必要對考核者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰藴视袦蚀_的、統(tǒng)一的理解。
結(jié)論
通過對國有企業(yè)績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優(yōu)化績效管理，進一步提高工作質(zhì)量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業(yè)實施績效管理具有一定借鑒意義。
參考文獻：
[1]張建華。當前企業(yè)知識管理績效評估問題 與對策分析[J].情報雜志，2008.
[2]鄔錦雯。人力資源信息化[M].北京：清華大學出版社， 2006.
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