論并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理的整合
范文一
摘要：當(dāng)前環(huán)境下，并購作為企業(yè)發(fā)展的重要方式，可以迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，改善市場競爭力。企業(yè)并購現(xiàn)也成為熱門經(jīng)濟(jì)話題，但是在熱衷研究企業(yè)并購戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，往往忽視并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理整合，導(dǎo)致很多企業(yè)在并購之后，整合財(cái)務(wù)管理不夠順利而導(dǎo)致并購失敗。本文結(jié)合作者自身工作實(shí)踐，簡要介紹并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合的目標(biāo)，指出其中存在的常見問題，并探討相應(yīng)解決措施，從而確保企業(yè)并購能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期效果。
關(guān)鍵詞：并購企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 內(nèi)容 問題 對策
市場競爭越來越激烈，企業(yè)并購重組越來越受到大型企業(yè)的青睞。企業(yè)并購的最直接目的是追求并購后能夠帶來“1+1>2”的效益和回報(bào)，但有時(shí)并購卻給并購的企業(yè)的發(fā)展帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。決定企業(yè)并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是在企業(yè)進(jìn)行并購后能否進(jìn)行有效的整合。
財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理體系的核心與中樞，不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實(shí)施有效控制。這也意味著企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。
如何在并購雙方存在財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)核算、人員素質(zhì)等諸多的矛盾差異情況下，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，現(xiàn)結(jié)合自身工作實(shí)踐對并購后的財(cái)務(wù)整合談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、財(cái)務(wù)管理整合的目標(biāo)
從財(cái)務(wù)管控角度看，財(cái)務(wù)整合的目的在于通過并購雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)，幫助被并購企業(yè)提升效益，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略并購的利益最大化目標(biāo)，維護(hù)并購企業(yè)投資的資產(chǎn)安全。重點(diǎn)在以下三個(gè)方面：
第一，需要滿足基本的財(cái)務(wù)報(bào)告需求。尤其像央企或上市公司，對財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)送的時(shí)間及質(zhì)量要求都很高，同時(shí)作為股東也需要掌握真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，故需要快速解決被并購企業(yè)基礎(chǔ)差而影響財(cái)務(wù)報(bào)告的問題。
第二，需要建立有效的財(cái)務(wù)管控體系，確保公司財(cái)產(chǎn)安全，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。即需要確保有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度流程，審批授權(quán)體系等強(qiáng)化內(nèi)控管理，同時(shí)需要強(qiáng)化被并購企業(yè)的資金、資產(chǎn)管理，梳理稅務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)，確保管理可控。
第三，通過企業(yè)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)價(jià)值，提升被并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)雙贏。這是財(cái)務(wù)在并購整合中的核心目標(biāo)，也是并購成功的標(biāo)志。
二、財(cái)務(wù)管理整合中的問題或難點(diǎn)
企業(yè)并購整合的過程，也是企業(yè)雙方磨合的過程，期間產(chǎn)生矛盾最多，該整合期一旦出現(xiàn)問題，將直接決定并購成功與否。財(cái)務(wù)因?qū)喜?bào)表或風(fēng)險(xiǎn)管控需要，往往要求快速高質(zhì)地完成整合，實(shí)現(xiàn)對接，同時(shí)財(cái)務(wù)整合除財(cái)務(wù)部門自身外，更多地需要被并購企業(yè)經(jīng)營層、各相關(guān)部門的配合，從而更容易導(dǎo)致雙方產(chǎn)生矛盾，也是整合過程中最難度最大的。其整合難點(diǎn)主要集中在以下幾個(gè)方面：
第一，缺乏詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃及有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人。如果對被并購企業(yè)情況不了解，不注重輕重緩急，按計(jì)劃進(jìn)行，很容易忽略重要事項(xiàng)，不能按期達(dá)到整合目標(biāo)，或因財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人(一般為選派的財(cái)務(wù)總監(jiān))經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏溝通技巧和很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，則很可能為滿足并購企業(yè)要求，出現(xiàn)操之過急現(xiàn)象，使得被并購企業(yè)產(chǎn)生敵對心理，則將嚴(yán)重影響后續(xù)并購整合工作的開展。
第二，企業(yè)文化差異影響。企業(yè)文化是企業(yè)在一定價(jià)值體系指導(dǎo)下所選擇的普遍的、穩(wěn)定的、一貫的行為方式，其導(dǎo)向、約束、激勵(lì)、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響，他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價(jià)值取向，這種價(jià)值取向根深蒂固于員工的生活習(xí)慣中。一旦企業(yè)并購發(fā)生，以前特有的文化環(huán)境被打破，新的文化逐步形成，而員工的思維習(xí)慣短時(shí)間內(nèi)卻很難調(diào)整，從而造成員工思維習(xí)慣與新文化環(huán)境間的沖突，從而出現(xiàn)整合工作不配合，企業(yè)雙方相互抱怨，而可能導(dǎo)致整合的失敗。故在財(cái)務(wù)并購整合中關(guān)鍵需要得到被并購企業(yè)經(jīng)營層的支持和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的支持，才能確保整合工作的推進(jìn)。
第三，企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理不完善。被并購企業(yè)往往受外部監(jiān)管要求的不同，在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)方面往往差異較大。而被并購企業(yè)在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理方面往往表現(xiàn)出，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善，風(fēng)險(xiǎn)管控較薄弱。比如制度陳舊，執(zhí)行力差，缺乏嚴(yán)格的授權(quán)審批體系，部門權(quán)責(zé)不清，固定資產(chǎn)、存貨盤點(diǎn)形同虛設(shè)，公司賬戶游離在賬外管理，資金崗位存在不相容崗位未分離現(xiàn)象等。對于并購方，以上某一風(fēng)險(xiǎn)問題一旦發(fā)生，可能將使得投資蒙受不可估量的損失，財(cái)務(wù)作為監(jiān)督管理，其風(fēng)險(xiǎn)管控方面整合和規(guī)范不容忽視。
三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整合目標(biāo)的措施
結(jié)合并購財(cái)務(wù)整合目標(biāo)及存在的問題及難點(diǎn)，并購過程往往異常艱巨，可能因?yàn)槟承┬栴}而導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合失敗，難以完成任務(wù)。因此在整合的過程中，需要有經(jīng)驗(yàn)的整合財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，有詳細(xì)的整合計(jì)劃和措施，以及有策略的企業(yè)文化傳輸方案。結(jié)合作者自身在并購財(cái)務(wù)整合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并購財(cái)務(wù)整合中需要在以下幾方面重點(diǎn)開展工作。
第一，盡早選拔和確定財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人。財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人在整合過程中起著關(guān)鍵作用，如果財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人能在并購盡職調(diào)查階段即參與項(xiàng)目，貫穿并購決策階段的整個(gè)過程，將有利于其更多更早地了解被并購企業(yè)的管理現(xiàn)狀及關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而能更準(zhǔn)確地制定財(cái)務(wù)整合目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃。同時(shí)，財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人作為并購方的代表，需要傳輸企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)管理對接，需要有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力和資深的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人選派是其整合成功與否最關(guān)鍵的因素。
第二，循序漸進(jìn)，融入被并購企業(yè)的管理，結(jié)合實(shí)際制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。并購方在確定投資時(shí)，結(jié)合盡職調(diào)查等前期的溝通了解，將確定方向性的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)改善點(diǎn)。而在實(shí)際執(zhí)行過程中，需要切忌一進(jìn)入被并購企業(yè)，即大刀闊斧的進(jìn)行改革或?qū)⒉①彿降呢?cái)務(wù)管理全盤復(fù)制，一般需要通過至少1個(gè)月的時(shí)間，參與被并購方財(cái)務(wù)的實(shí)際管理，并通過其管理過程更深入地了解其現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)的管理特點(diǎn)，因地制宜，制定詳細(xì)的百日財(cái)務(wù)整合計(jì)劃及中長期財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，這樣將更準(zhǔn)確地抓住問題的癥結(jié)，同時(shí)結(jié)合問題的輕重緩急，更有針對性的開展工作。
第三，貢獻(xiàn)專業(yè)價(jià)值，提升財(cái)務(wù)地位，得到被并購企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)支持。能得到被并購方領(lǐng)導(dǎo)的支持，將意味著整合已成功了一半。首先財(cái)務(wù)整合團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入被并購企業(yè)工作，必須從心態(tài)上轉(zhuǎn)變身份，把自己當(dāng)作被并購企業(yè)的一員，需要站在被并購企業(yè)的立場，切實(shí)為被并購企業(yè)出謀劃策，協(xié)助解決問題，實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)利益最大化;其次，在前期階段，如果能利用并購方優(yōu)勢，快速提升被并購方經(jīng)營業(yè)績，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，取得公司領(lǐng)導(dǎo)的信任，將可為后續(xù)的整合掃清障礙或減少阻力。
第四，推進(jìn)制度體系建設(shè)，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造為并購整合敲開了大門，意味著整合才剛剛開始，畢竟真正地成功離不開堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)整合過程更需要搭建堅(jiān)實(shí)的平臺。為此，整合階段重點(diǎn)需要將風(fēng)險(xiǎn)最小化，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控管理。在風(fēng)險(xiǎn)方面，需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面：第一，資金管理風(fēng)險(xiǎn)，如是否存在不相容崗位，是否存在大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇，是否存在小金庫現(xiàn)象等;第二，關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如關(guān)聯(lián)交易定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)支出是否合理，是否正常納稅等;第三，資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)，如固定資產(chǎn)賬實(shí)是否相符，存貨是否賬實(shí)相符，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)是否足額投保等情況，高齡往來是否存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)等;
四、結(jié)束語
綜上所述，并購企業(yè)財(cái)務(wù)整合中，有經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人，有設(shè)身處地為被并購方企業(yè)解決問題的整合團(tuán)隊(duì)，有取得被并購方領(lǐng)導(dǎo)的信任支持將是成功并購整合的關(guān)鍵;在執(zhí)行過程中，通過各項(xiàng)措施夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，降低財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)價(jià)值，其財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)也必將實(shí)現(xiàn)。
范文二
近年來，隨著投資并購活動的不斷豐富發(fā)展，財(cái)務(wù)整合越來越成為決定并購成功的關(guān)鍵因素。如何快速構(gòu)建或移植一個(gè)充滿活力而又高度實(shí)用的財(cái)務(wù)管理體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動實(shí)施有效管理，是并購整合中十分重要和迫切的任務(wù)之一。本文試通過一個(gè)具體的財(cái)務(wù)整合實(shí)例，系統(tǒng)闡述整合方案的思路、目標(biāo)、層次內(nèi)容及效果。
一、基本背景
合資公司系一個(gè)成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五子公司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜，缺乏專門的財(cái)務(wù)職能架構(gòu);財(cái)務(wù)管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評估機(jī)制表面化、形式化;缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺;集團(tuán)內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進(jìn)行單體編制預(yù)算，未達(dá)到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營掌控�？傊�，財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導(dǎo)各合資公司走流程管理模式，包括財(cái)務(wù)流程管理。
二、財(cái)務(wù)管理整合方案簡要描述
1、總體思路
以集團(tuán)管理模式運(yùn)作，不限于單一的公司管理模式。整合重點(diǎn)為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺管理。首先抓住這三方面進(jìn)行整合突破，由易到難，有推進(jìn)、有成果，為高效合理的財(cái)務(wù)整合奠定基礎(chǔ)。
2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位
財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)以后，財(cái)務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標(biāo)進(jìn)一步靠攏。
從合資公司組建初期的財(cái)務(wù)接軌到后期的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，不同階段的財(cái)務(wù)管理任務(wù)和工作重點(diǎn)不同，合資公司必須盡快建立科學(xué)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，建立和完善財(cái)務(wù)管理制度體系，從制定商業(yè)計(jì)劃入手，按全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財(cái)務(wù)管理的行動計(jì)劃。
3、財(cái)務(wù)管理方案層次體系
根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財(cái)務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報(bào)告與支持到高層次的決策支持，從組織設(shè)計(jì)、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進(jìn)行統(tǒng)籌安排。圖1為未來合資公司的財(cái)務(wù)管理層次體系。
三、財(cái)務(wù)管理整合方案的重點(diǎn)內(nèi)容
1、財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)
合資公司要設(shè)置財(cái)務(wù)管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責(zé)分工，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的具體實(shí)施。
所有財(cái)務(wù)人員(包括總部財(cái)務(wù)人員和外派財(cái)務(wù)人員)實(shí)行財(cái)務(wù)管理中心垂直管理。財(cái)務(wù)人員應(yīng)向中心作月度工作匯報(bào)、定期述職，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實(shí)施考核。
合資公司內(nèi)部審計(jì)定位于綜合營運(yùn)審計(jì)，包括控制環(huán)境、財(cái)務(wù)管理、工程管理、采購倉儲管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實(shí)施審計(jì)監(jiān)督權(quán)，同時(shí)對參控股公司開展內(nèi)審業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和支援。其中最重要的是對審計(jì)建議的實(shí)施情況持續(xù)跟進(jìn)，促進(jìn)審計(jì)整改的最終落實(shí)。
財(cái)務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學(xué)、有效地組織公司財(cái)務(wù)活動，保證公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作。
2、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控
(1)建立現(xiàn)代型集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財(cái)務(wù)職責(zé);從董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會等架構(gòu)設(shè)置方面，授權(quán)、商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理等治理手段方面履行財(cái)務(wù)職責(zé)、維護(hù)出資人利益。
(2)實(shí)施財(cái)務(wù)管理適度集中，增強(qiáng)總部管控能力。實(shí)行集中核算和資金集中管理，相對統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。
(3)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財(cái)審管理制度、指引及手冊，在充分的學(xué)習(xí)交流、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財(cái)務(wù)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部通過大力推廣及培訓(xùn)促進(jìn)運(yùn)用。
(4)加強(qiáng)監(jiān)控考評管理，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。實(shí)行商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價(jià)體系，以評價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控監(jiān)查，及時(shí)糾偏，使下屬單位的自我約束機(jī)制逐漸完善，財(cái)務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財(cái)務(wù)政策執(zhí)行到位并達(dá)到預(yù)期效果，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3、財(cái)務(wù)信息平臺建設(shè)
信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財(cái)務(wù)信息化是信息化的一個(gè)重要分支。合資公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計(jì)劃中專設(shè)信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、確定信息化階段戰(zhàn)略目標(biāo)開始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設(shè)。
(1)改造和引入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。合資公司應(yīng)以最終建立集會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、管理會計(jì)和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標(biāo)，通過對人員培訓(xùn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的升級，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化，降低成本。引入ERP系統(tǒng)能夠使信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營情況。
(2)建立財(cái)務(wù)信息平臺。在統(tǒng)一管理框架下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，提供財(cái)務(wù)信息的上通下達(dá)的有效渠道，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，為經(jīng)營決策提供支持。
財(cái)務(wù)信息平臺涵蓋財(cái)務(wù)與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)站、財(cái)務(wù)群、財(cái)務(wù)網(wǎng)上培訓(xùn)等內(nèi)容，目的是提高財(cái)務(wù)信息的處理效率，減少重復(fù)輸入，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的溝通與知識的分享。
(3)建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。建立信息報(bào)告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財(cái)務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的報(bào)告要求，以及時(shí)掌握各單位財(cái)務(wù)情況，制定處理方案，提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備。
四、合資公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化后的效果
在投資方的指導(dǎo)幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財(cái)務(wù)管理體系和框架，做到各項(xiàng)職能不缺位。再用一至二年的時(shí)間，打造一套適合合資公司實(shí)際的、涵蓋財(cái)務(wù)管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個(gè)高素質(zhì)、職業(yè)化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)合資公司財(cái)務(wù)管理全面、規(guī)范、高效、可控的目標(biāo)。其主要的分項(xiàng)優(yōu)化效果如下。
1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化
建立財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)現(xiàn)合資公司作為總部對參控股公司和下屬機(jī)構(gòu)的人員和業(yè)務(wù)的管理。
2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化
通過運(yùn)用投資方頗具特色的商業(yè)計(jì)劃書和業(yè)績評價(jià)體系，能極大增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財(cái)務(wù)預(yù)算的單一的局限，使之成為一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動。
3、財(cái)務(wù)職能深化與優(yōu)化
擴(kuò)大和深化了現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理職能，增加了商業(yè)計(jì)劃與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、工程造價(jià)控制、價(jià)格管理，并對核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評估的層次。
4、集中管理優(yōu)化
集中管理模式能夠發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，有效整合財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)工作效率，強(qiáng)化目標(biāo)管理及控制，增強(qiáng)公司對經(jīng)濟(jì)活動尤其是對下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟(jì)活動的整體控制力。
5、內(nèi)部控制優(yōu)化
鼓勵(lì)管理層建立和改造包括政策與程序、實(shí)施與檢查以及監(jiān)控與評估的集團(tuán)內(nèi)一致的內(nèi)控系統(tǒng)，達(dá)成全員內(nèi)控。
并購整合實(shí)踐表明，所有并購成功的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的整合都是成功的，而并購失敗的公司其財(cái)務(wù)管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財(cái)務(wù)整合的必要性和核心價(jià)值是不言而喻的。從來就沒有所謂標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)整合方案，每一套方案都是個(gè)性化的，是結(jié)合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營管理模式，根據(jù)目標(biāo)定位逐步展開，并在實(shí)踐中不斷修訂完善形成的。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，一切思路與設(shè)計(jì)都要落實(shí)到人的操作上來。整合意味著挑戰(zhàn)、變革、融合，財(cái)務(wù)人的能力至關(guān)重要。財(cái)務(wù)行業(yè)本身就是一個(gè)需要不斷學(xué)習(xí)、不斷實(shí)踐的行業(yè)，加強(qiáng)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)需要長抓不懈的系統(tǒng)工程。借助投資公司已有的較為成熟的財(cái)務(wù)人才招募、人才梯隊(duì)培養(yǎng)及自身產(chǎn)生人才的機(jī)制，合資公司財(cái)務(wù)人員將會獲得更多的培養(yǎng)與鍛煉，更能增強(qiáng)其身份認(rèn)同和歸屬感，從而加速新的財(cái)務(wù)管理體系的落地應(yīng)用。
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