基于價值鏈理論的建筑施工企業(yè)成本管理
摘要：在建筑施工企業(yè)，成本管理是一個永恒的話題，然而價值鏈從產(chǎn)生一開始就同成本管理進(jìn)行了有效的結(jié)合，在建筑施工企業(yè)逐步得到了廣泛的應(yīng)用。本文首先對價值鏈成本分析進(jìn)行概述，其次對建筑施工企業(yè)成本管理特征進(jìn)行詳細(xì)的分析，最后對基于價值鏈下的建筑施工企業(yè)成本管理優(yōu)化策略進(jìn)行科學(xué)合理的剖析.
關(guān)鍵詞：價值鏈理論;建筑施工企業(yè);成本管理
我國市場經(jīng)濟(jì)正在逐步走向完善，作為市場經(jīng)濟(jì)主體之一的建筑施工企業(yè)，必然要參與到市場競爭活動中來，那么衡量建筑施工企業(yè)競爭力的重要因素就是成本管理的好壞，因此在建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理有著十分重要的意義。價值鏈理論是在上個世紀(jì)末進(jìn)入我國的，它要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的系統(tǒng)之中，通過改善企業(yè)同供應(yīng)商和業(yè)主的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的各項(xiàng)事務(wù)的關(guān)系這兩個方面來獲取競爭優(yōu)勢。施工企業(yè)近些年比較關(guān)注價值鏈理論在企業(yè)中的應(yīng)用，通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)有效的成本管理，從而獲取企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
一、價值鏈成本分析觀概述
在企業(yè)中實(shí)施成本分析需要運(yùn)用各種方法，價值鏈的誕生為成本分析提供了基本的工具。在討論基于價值鏈理論下的成本控制方法時，觀點(diǎn)有很多種，但是最具有代表性的有以下兩種：
(一)戰(zhàn)略性成本分析觀�；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)對成本分析進(jìn)行考慮，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其價值鏈同客戶價值鏈和供應(yīng)商價值鏈進(jìn)行連接，再與競爭對手進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)自己的不足，以此尋找機(jī)會，確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上制定出與之相對應(yīng)的成本管理措施。這種價值鏈分析的主要步驟如下：
1、識別和確定企業(yè)的價值鏈，將收入、成本、資產(chǎn)分配到各項(xiàng)價值活動中。
2、將成本動因進(jìn)行詳細(xì)的分析，其中包括執(zhí)行性和結(jié)構(gòu)性成本動因，主要分析他們之間的相互關(guān)系，為管理價值活動服務(wù)。
3、通過重組企業(yè)價值鏈和控制成本動因的方式來提高競爭優(yōu)勢。
4、在為了降低企業(yè)成本努力時，切記不要標(biāo)岐立異。
5、確保成本削弱戰(zhàn)略的持久性。
(二)企業(yè)成本分析觀。企業(yè)成本分析觀認(rèn)為：企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過程中可以利用價值鏈分析。其主要過程如下：
1、對企業(yè)價值鏈進(jìn)行詳細(xì)的分析，確定其主要是由哪些具體的價值活動組成的。
2、在對企業(yè)價值鏈分析的過程中，找出各個價值活動在總成本中的趨勢和比例，以及創(chuàng)造企業(yè)利潤的新增長點(diǎn)，將成本的主要成分進(jìn)行細(xì)分，將成本耗費(fèi)最大的活動和目前占較小比例但是增長速度較快的活動進(jìn)行標(biāo)記，分析其價值活動的成本驅(qū)動因素和相互關(guān)系。
3、通過價值鏈分析，在該系統(tǒng)中找出降低活動成本的方法、信息和機(jī)會。
4、對每個價值活動的價值流程進(jìn)行詳細(xì)的分析，針對其價值流程建立相對應(yīng)的成本控制體系，并對企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，對其做出及時的信息反饋，從而達(dá)到降低成本、控制成本的目的。
二、建筑施工企業(yè)成本管理的特征
(一)建筑施工企業(yè)成本管理難度大.在建筑施工企業(yè)，由于其生產(chǎn)過程的單件性和產(chǎn)品的多樣性，致使施工企業(yè)的產(chǎn)品幾乎都是不一樣的，無論是施工前的設(shè)計和施工方案，還是施工現(xiàn)場的各種施工活動都具有一定的獨(dú)立性，各種產(chǎn)品消耗的資源不同，需要對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，這樣就加大了成本管理工作的難度。再加上建筑施工企業(yè)一般都是流動性比較大，必須在合同指定的地點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)，作業(yè)難度大，生產(chǎn)組織比較困難，因此施工企業(yè)成本可預(yù)見性較差，不同于其他一般制造業(yè)。
(二)項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。在建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理，有明顯的雙重性。首先，對于施工企業(yè)來說，其生產(chǎn)的產(chǎn)品不能像一般制造業(yè)那樣在工廠中進(jìn)行批量的生產(chǎn)，具有單件性的特點(diǎn)。同時，建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品造價、生產(chǎn)要素和施工工藝都各不相同，各個項(xiàng)目部的責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本也都不一樣。再加上施工企業(yè)的建筑產(chǎn)品基本上都有生產(chǎn)周期長的特點(diǎn)，從而決定了在建筑施工企業(yè)實(shí)施成本控制必須以項(xiàng)目部為基本單元。因此，建筑施工企業(yè)普遍實(shí)行內(nèi)部項(xiàng)目管理制度，在企業(yè)中成立一定的項(xiàng)目部，將每個項(xiàng)目部看成是獨(dú)立的成本中心。在施工企業(yè)的成本管理中，項(xiàng)目部的成本管理成為了管理的核心。
(三)控制目標(biāo)具有多重性。在建筑施工企業(yè)中，工期、質(zhì)量和成本三者之間是相互影響、相互依存的，形成一個獨(dú)立統(tǒng)一的整體。因此，在施工企業(yè)實(shí)施成本控制并不只是為了無限制的降低施工成本，同時還是為了實(shí)現(xiàn)短工期和高質(zhì)量的要求，只有同時實(shí)現(xiàn)了成本低、質(zhì)量高、工期短，才是施工企業(yè)成本管理的最佳狀態(tài)。也就是說，在施工企業(yè)實(shí)施成本管理必須和質(zhì)量、進(jìn)度管理進(jìn)行密切的結(jié)合，這樣才能實(shí)現(xiàn)成本管理的最終目標(biāo)。
三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業(yè)成本管理優(yōu)化策略
傳統(tǒng)施工企業(yè)成本管理中的主要問題有：價值鏈結(jié)構(gòu)缺失，大部分企業(yè)價值活動沒有在價值鏈管理體系之中、對競爭者的信息不足、價值鏈定位缺失、對價值增值點(diǎn)的位置不能進(jìn)行正確的識別、內(nèi)部協(xié)同機(jī)制缺失，等等。對此，在建筑施工企業(yè)中應(yīng)當(dāng)采用多維度的優(yōu)化策略，并對企業(yè)內(nèi)部和外部的價值鏈進(jìn)行有效的優(yōu)化，從而形成難以模仿的價值優(yōu)勢。
(一)業(yè)務(wù)維度的優(yōu)化策略。施工企業(yè)業(yè)務(wù)維度的優(yōu)化策略分為流程再造和業(yè)務(wù)外包兩種。所謂流程再造，是指從戰(zhàn)略層角度考慮企業(yè)價值鏈的問題，通過流程再造可以看出企業(yè)內(nèi)部的各種活動或流程對于價值的貢獻(xiàn)。由于施工企業(yè)之間的機(jī)構(gòu)設(shè)置和組織層次各不相同，因此企業(yè)內(nèi)部也表現(xiàn)出很多差異，但是施工企業(yè)可以繪制施工流程圖，從而把握住施工過程中的關(guān)鍵工序，將其分解成為可以區(qū)分的作業(yè)活動，明確企業(yè)的責(zé)任主體，增加增值業(yè)務(wù)，減少非增值業(yè)務(wù)。所謂業(yè)務(wù)外包，是建筑施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的重新定位，需要將施工企業(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行集中，將其放在最能體現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢和具有核心競爭力的領(lǐng)域，對那些不具核心競爭力的業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的分包商。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，采取這樣的措施，往往會得到很好的效果，可以降低企業(yè)的管理施工成本，并且可以利用企業(yè)外的資源，與合作伙伴一起承擔(dān)風(fēng)險。
(二)組織維度的優(yōu)化。在建筑施工企業(yè)實(shí)施組織維度的優(yōu)化，需要建立顧客導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、實(shí)行扁平化和跨部門的橫向組織結(jié)構(gòu)、建立施工企業(yè)文化價值觀。在建立顧客導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)時，需要逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向管理和職能導(dǎo)向管理向客戶導(dǎo)向管理的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套從客戶需求出發(fā)的流程，提高客戶滿意度，提高流程的執(zhí)行效率，并且當(dāng)其運(yùn)行出現(xiàn)問題時，要及時對其進(jìn)行梳理和優(yōu)化。在施工企業(yè)實(shí)施扁平化就是在企業(yè)的操作層和管理層之間盡量減少中間層，這樣不僅可以節(jié)約資源，同時還可以提高企業(yè)的管理效率和執(zhí)行力。建立企業(yè)文化價值觀，就是在施工企業(yè)建立具有施工特色的企業(yè)文化，重視文化建設(shè)，這樣既可以通過企業(yè)員工自我約束來調(diào)整心態(tài)，也可以通過外在的刺激來改變企業(yè)員工的行為。
(三)產(chǎn)業(yè)維度的優(yōu)化策略。建筑施工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈通過整合，可以將客戶、分包商和供應(yīng)商等進(jìn)行有效的聯(lián)結(jié)，從而可以降低企業(yè)成本，保持其競爭力，實(shí)現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化。
(四)供應(yīng)商協(xié)同。在施工企業(yè)的價值鏈管理中，企業(yè)同各供應(yīng)商之間的合作和聯(lián)結(jié)，以及他們之間在施工、競爭策略等方面的協(xié)調(diào)是最關(guān)鍵的問題。長期穩(wěn)定的關(guān)系是供應(yīng)商協(xié)調(diào)所強(qiáng)調(diào)的，總承包企業(yè)在施工企業(yè)價值鏈中處在核心的位置，對此要選擇最合適的供應(yīng)商，并建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(五)竟合策略。所謂競合策略，就是指企業(yè)不僅講競爭，同時還要講究合作，這種合作可能是兩個競爭對手為了避免過度競爭對彼此造成傷害而進(jìn)行的，也可能是為了共同對付一個更加強(qiáng)大的競爭對手。對于建筑施工單位來說，核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)資源都具有異質(zhì)性，可以通過企業(yè)之間的相互協(xié)作，達(dá)到降低成本的目的。
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