如何發(fā)揮標(biāo)桿管理法對(duì)企業(yè)績效的牽引作用
【摘要】標(biāo)桿管理法作為一種在理論上易懂,在執(zhí)行上簡(jiǎn)單的企業(yè)管理方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是,企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理法時(shí),往往因其簡(jiǎn)單而忽略了其基本原則與基本應(yīng)用流程,易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實(shí)際應(yīng)用角度出發(fā),在對(duì)標(biāo)桿管理法作簡(jiǎn)要理論回顧的基礎(chǔ)上,對(duì)標(biāo)桿管理法在應(yīng)用時(shí)所應(yīng)遵循的基本框架、實(shí)施步驟進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)。重點(diǎn)闡述了應(yīng)用標(biāo)桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項(xiàng)。
【關(guān)鍵詞】標(biāo)桿管理法;績效牽引;基本框架
標(biāo)桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號(hào)。設(shè)立標(biāo)桿的目的往往是為了找到一個(gè)測(cè)量基準(zhǔn)點(diǎn),為建筑的測(cè)量提供一定的參考標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理法是將標(biāo)桿這一工程學(xué)的術(shù)語引申到管理領(lǐng)域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀(jì)80年代以來日益盛行。本文將就標(biāo)桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的介紹。
1、理論概述
1.1 標(biāo)桿管理法的定義:
“標(biāo)桿管理法是一種通過不斷的識(shí)別、理解(學(xué)習(xí)與分析)在組織內(nèi)外所采取的顯著措施,以取得成果的過程。”。[1]?它基于這樣一種假設(shè):無論是哪個(gè)環(huán)節(jié)(包括采購、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等),總有一些組織已達(dá)到了世界一流。“標(biāo)桿管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息,從而建立自己的商業(yè)知識(shí)體系,以改善決策質(zhì)量與績效的管理方法。” [2]
標(biāo)桿管理法的實(shí)質(zhì)是一種組織的學(xué)習(xí)過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學(xué)習(xí)過程除具有個(gè)體學(xué)習(xí)的通性外,還具有系統(tǒng)性、可復(fù)制性、遺傳性以及持續(xù)性等一系列特征。
其具體做法是“將組織自身的關(guān)鍵績效行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的,最有名望的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較,分析這些企業(yè)的績效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)及績效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序與方法。”
1.2 標(biāo)桿管理法的分類:
標(biāo)桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點(diǎn)不同,主要分為:流程標(biāo)桿管理;績效標(biāo)桿管理;戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。其中流程標(biāo)桿管理的方法已較成熟。
作為一種組織績效牽引手段的標(biāo)桿管理法又叫標(biāo)桿基準(zhǔn)法。它的實(shí)施是建立在一系列的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個(gè)重點(diǎn)突出,涵蓋面廣, 內(nèi)容具體的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系,才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標(biāo)桿對(duì)象。建立這種指標(biāo)體系,有兩種方法應(yīng)用最為廣泛:一種是與KPI(關(guān)鍵績效考核指標(biāo))相結(jié)合所建立的指標(biāo)體系;另一種是以BSC(平衡計(jì)分卡)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系。
2、標(biāo)桿管理法對(duì)企業(yè)績效改善的意義
2.1 意義:
在激烈而多變的市場(chǎng)環(huán)境下,任何企業(yè)要想生存下去都必須持續(xù)的學(xué)習(xí),持續(xù)的變革。而標(biāo)桿管理法為企業(yè)改善其績效,提供了最為便捷的途徑。標(biāo)桿管理法實(shí)際上涵蓋了企業(yè)向所有的先進(jìn)組織學(xué)習(xí),并將學(xué)習(xí)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化的過程。
2.2 案例:
1994年,聯(lián)想公司處于起步階段,在楊元慶先生的推動(dòng)下,聯(lián)想在其銷售環(huán)節(jié)實(shí)施了標(biāo)桿管理。通過廢除公司的“直銷體系”而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段,成功復(fù)制了“惠普模式”,為其進(jìn)一步的發(fā)展提供了有力的支持。 [4]
上世紀(jì)50年代至70年代聞名于世的豐田公司的“精益管理”也是以美國的超市為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)與變革的結(jié)果。
2.3 輪轉(zhuǎn)效應(yīng):標(biāo)桿管理對(duì)企業(yè)績效改善作用可通過下圖來說明:
圖中顯示出所有獲得成功的企業(yè)都應(yīng)明晰的一個(gè)簡(jiǎn)單道理:企業(yè)績效的巨大改善依賴于不斷的學(xué)習(xí)與持續(xù)的改進(jìn)。通過尋找與認(rèn)識(shí)企業(yè)自身與所選取對(duì)象在成功關(guān)鍵要素上的差異,采取切實(shí)措施盡力彌合這一差異,同時(shí)在這一過程中采取必要的監(jiān)控與修正。這一過程的進(jìn)行會(huì)給企業(yè)帶來一系列的收益,即有形成就的積累,而這種積累又會(huì)使員工感受到標(biāo)桿管理的作用,從而懷著更大的熱情投入到新的標(biāo)桿管理的進(jìn)程中。進(jìn)而不斷牽引組織績效的提升,這也就稱為“輪轉(zhuǎn)效應(yīng)”。
3、標(biāo)桿管理法的基本框架
3.1 標(biāo)桿管理法的層次:
標(biāo)桿管理依照企業(yè)對(duì)其應(yīng)用領(lǐng)域的不同,可分為四個(gè)層次,它們分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標(biāo)層次;(3)戰(zhàn)略層次;(4)企業(yè)文化層次。這四個(gè)層次既相互獨(dú)立,又相互聯(lián)系,相互影響,往往難以完全區(qū)分開來。
流程再造是一種相對(duì)新穎、激進(jìn)的提高績效的方法。再造過程具有持久性。在該層次應(yīng)用標(biāo)桿管理法要求一切從頭開始。它有一個(gè)暗含的假設(shè),即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設(shè)計(jì)都建立在對(duì)在該環(huán)節(jié)上,行業(yè)內(nèi)外較先進(jìn)的組織的研究、學(xué)習(xí)、跟進(jìn)的基礎(chǔ)之上。
例如,福特汽車公司采用了馬自達(dá)公司的無憑證會(huì)計(jì)系統(tǒng)后,將應(yīng)付帳款的戶頭數(shù)目減少了75%,即從500減至125,同時(shí)也減少了業(yè)務(wù)周期與單位交易的誤差數(shù)。
在績效指標(biāo)層次的標(biāo)桿管理法是指應(yīng)用KPI、平衡計(jì)分卡等多種方法建立績效指標(biāo),利用標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定績效目標(biāo)值,改進(jìn)組織績效這一層次的標(biāo)桿管理可著眼于一下績效中的一種或幾種:(1)價(jià)值——通過產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的價(jià)值;(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費(fèi);(3)響應(yīng)速度——加快響應(yīng)速度或縮短業(yè)務(wù)周期;(4)生產(chǎn)率——更高的生產(chǎn)率或更有效的利用資源。
標(biāo)桿管理在戰(zhàn)略層面的應(yīng)用主要指通過對(duì)行業(yè)內(nèi)外不同標(biāo)桿對(duì)象的學(xué)習(xí),改變與革新公司的戰(zhàn)略愿景或改變達(dá)成與實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略愿景的手段。
標(biāo)桿管理在文化層面的應(yīng)用是整個(gè)四個(gè)層級(jí)上的最高層次,也是企業(yè)成功的應(yīng)用標(biāo)桿管理法牽引企業(yè)績效改善的終極體現(xiàn)。它是指在全面認(rèn)識(shí)本公司的基礎(chǔ)上,詳盡、深入的研究所選標(biāo)桿對(duì)象的文化方面的各項(xiàng)成功關(guān)鍵要素以及企業(yè)文化的整合系統(tǒng),找出兩者之間的區(qū)別與差異。通過企業(yè)文化的軟化、學(xué)習(xí)、固化、修正等不斷循環(huán)的四個(gè)階段,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)化與革新。從根本上講,企業(yè)文化源于員工頭腦中根深蒂固的各項(xiàng)基本假設(shè),具有社會(huì)遺傳性,受企業(yè)歷史推演進(jìn)程的影響較大,是不可照搬與復(fù)制的。但是,優(yōu)秀的企業(yè)文化也是可以學(xué)習(xí)的。任何組織都可能而且有必要不斷的優(yōu)化自己的企業(yè)文化,推進(jìn)文化的變革。
3.2 標(biāo)桿管理法的原則:標(biāo)桿管理法是一套系統(tǒng)的,復(fù)雜的管理理念與方法,它的實(shí)施既有長期性又有反復(fù)性。因此必須遵守一些特定的原則:
(1)要建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)質(zhì)是要在企業(yè)中發(fā)起一場(chǎng)變革,而任何變革如果得不到企業(yè)中首腦的積極支持,就不可能獲得成功。
(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業(yè)往往會(huì)滿足于自己特有的競(jìng)爭(zhēng)模式——戰(zhàn)略、關(guān)系、流程與價(jià)值的與眾不同的組合。而當(dāng)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化,這種特有模式反而會(huì)成為進(jìn)一步發(fā)展的障礙。因此,企業(yè)必須有推行標(biāo)桿管理法的緊迫感。
(3)要有各種資源的支持。“巧婦難為無米之炊”。資源的支持對(duì)一整套管理理念的推行與實(shí)施至關(guān)重要。而資源既包括資金、設(shè)備與時(shí)間,也包括組織氛圍與組織文化。
(4)要有明確的項(xiàng)目重點(diǎn)。標(biāo)桿管理中各種項(xiàng)目規(guī)劃的范圍既不可過大,也不可過小。例如,提高企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)項(xiàng)目就過于寬泛,在現(xiàn)實(shí)中根本無法執(zhí)行;而建立外籍員工的檔案管理則又過于瑣細(xì)。構(gòu)建不同國籍雇員的高效交流平臺(tái)這一項(xiàng)目則顯得較為適中。
(5)對(duì)標(biāo)桿對(duì)象的調(diào)查要做到詳盡、可靠、準(zhǔn)確。任何標(biāo)桿管理的成功實(shí)施都是以掌握標(biāo)桿對(duì)象全面、清晰的結(jié)構(gòu)與信息為基礎(chǔ)的。
(6)要以結(jié)果為導(dǎo)向。多數(shù)的標(biāo)桿管理法中,管理者所關(guān)注的是活動(dòng),而非結(jié)果。他們誤以為只要實(shí)行了正確的行為,結(jié)果會(huì)自然顯示出來。而實(shí)際上,活動(dòng)與結(jié)果之間并無明確、必然的聯(lián)系。因此,應(yīng)該實(shí)行以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)的改進(jìn)方案,它應(yīng)關(guān)注的是將在幾個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)具體的明顯的企業(yè)績效改善。
(7)對(duì)標(biāo)桿對(duì)象的選擇范圍要廣,目標(biāo)要高。高爾基說:“志當(dāng)存高遠(yuǎn)”。標(biāo)桿對(duì)象應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)外在該項(xiàng)目環(huán)節(jié)中做到一流的組織。以這些組織為對(duì)象進(jìn)行學(xué)習(xí)的難度較大,也往往會(huì)經(jīng)歷大量的失敗。但同時(shí)也應(yīng)看到,這種不斷失敗的過程,也往往是企業(yè)不斷接近標(biāo)桿對(duì)象的過程。
(8)要認(rèn)識(shí)到最優(yōu)的組織并不一定是最佳的學(xué)習(xí)對(duì)象。這包括兩個(gè)因素:首先,標(biāo)桿管理項(xiàng)目的實(shí)施必須是系統(tǒng)的,而不能孤島化。其次,企業(yè)現(xiàn)有的資源并未必能支付其效仿優(yōu)秀企業(yè)的復(fù)雜做法。
4、標(biāo)桿管理的實(shí)施階段與步驟
摩托羅拉公司將標(biāo)桿管理的流程分為五個(gè)階段:(1)決定對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿管理;(2)找到可作為標(biāo)桿的公司;(3)收集數(shù)據(jù);(4)分析數(shù)據(jù),并把結(jié)果引入到行動(dòng)計(jì)劃中;(5)調(diào)整流程并循環(huán)。
克里斯托弗?博根認(rèn)為:“一個(gè)成功的標(biāo)桿管理項(xiàng)目應(yīng)包括:采納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)”,即3A模式。
作者認(rèn)為,標(biāo)桿管理項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)分為以下四階段:
4.1 自我認(rèn)知階段:進(jìn)行這一階段時(shí),應(yīng)組建一個(gè)查找自身問題與可改進(jìn)環(huán)節(jié)的評(píng)估小組。這一評(píng)估組的成員應(yīng)包括組織的成員應(yīng)包括組織的各方面人士:從組織的高層到一線員工,從內(nèi)部經(jīng)理到外部供應(yīng)商與客戶,都應(yīng)盡可能廣泛的參與到評(píng)估小組當(dāng)中來,利用已建立的組織KPI體系或BSC體系,依次排查組織從文化到戰(zhàn)略再到績效目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)等方面的不足。提煉出需推行標(biāo)桿管理的各種項(xiàng)目環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)中,發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)成員廣泛積極的參與和準(zhǔn)確的自我評(píng)估就成了關(guān)鍵的因素。
人員構(gòu)成方面要以組織內(nèi)的成員為主,以咨詢公司與外部人士為輔。因?yàn)橹挥袃?nèi)部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細(xì)信息,并且便于分析與了解企業(yè)的各種問題所產(chǎn)生的原因。同時(shí),設(shè)計(jì)由一定比例的咨詢公司與外部人士所構(gòu)成的評(píng)估小組又可避免“不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中”的缺陷。主要方法包括: 問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。
4.2 目標(biāo)選定階段。在此階段中標(biāo)桿對(duì)象選擇的來源主要包括三種:(1)組織的內(nèi)部,包括組織的領(lǐng)先部門,先進(jìn)的流程與管理領(lǐng)域以及組織過去取得成功的經(jīng)驗(yàn);(2)本行業(yè)的優(yōu)秀組織;(3)行業(yè)外可借鑒的優(yōu)秀組織。
標(biāo)桿對(duì)象的信息獲取渠道主要包括:(1)公開發(fā)表的報(bào)告,出版物等;(2)本公司與對(duì)方共同的客戶與供應(yīng)商;(3)公司工程技術(shù)人員的推測(cè);(4) 從其它處離職者或其它人員中可零星收集的消息;(5)還有一種被稱為“逆向工程”的方法,即以顧客的身份對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行監(jiān)測(cè)與研究。例如,國內(nèi)的汽車制造商比亞迪公司就曾購買過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的奔馳汽車公司的產(chǎn)品,通過拆卸分解來了解工藝流程,建立起了自己的標(biāo)桿管理系統(tǒng)。
標(biāo)桿管理對(duì)象選取的原則包括:(1)標(biāo)桿對(duì)象在財(cái)務(wù)、規(guī)模,特別是關(guān)鍵標(biāo)桿管理項(xiàng)目上是否與本企業(yè)有可比性。也即并非要選最好的,而是要選最合適的,可學(xué)習(xí)的組織作為標(biāo)桿對(duì)象;(2)標(biāo)桿對(duì)象的信息是否容易獲得。(3)對(duì)象選取范圍要廣泛。不僅應(yīng)包括行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)企業(yè),也要包括在某些方面做得好, 具有借鑒意義的組織;不僅應(yīng)包括知名的大公司,也要包括一些獨(dú)具特色的小公司。
4.3 實(shí)施階段。
這一階段的主要任務(wù)是:通過對(duì)比,建立一整套績效改進(jìn)目標(biāo)與指標(biāo)體系,通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾?逐步縮小與標(biāo)桿對(duì)象在特定項(xiàng)目上的差距。
該階段的要點(diǎn)有:
(1)要建立一個(gè)愿景規(guī)劃,并使全體員工相信,通過嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)桿管理計(jì)劃,公司能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景。
(2)要有系統(tǒng)的計(jì)劃與奪取短期的勝利。實(shí)施標(biāo)桿管理法是一個(gè)長期的過程,需要時(shí)間。但如果不注意實(shí)現(xiàn)一些短期的目標(biāo)并為此而慶祝的話,對(duì)標(biāo)桿管理法推行的努力就會(huì)面臨缺乏動(dòng)力的危險(xiǎn)。
(3)要成立一個(gè)標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)必須以一線員工與直線經(jīng)理為主,同時(shí)必須包括企業(yè)的高層。最大限度的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工參與的熱情。
(4)建立一個(gè)能對(duì)標(biāo)桿管理過程中的所有問題進(jìn)行隨時(shí)的渠道暢通的溝通的平臺(tái)。
4.4 實(shí)時(shí)監(jiān)控與修正階段。
標(biāo)桿管理是一個(gè)長期的不斷循環(huán)的過程。從這個(gè)意義上講,該階段既是對(duì)上一階段企業(yè)績效達(dá)成情況的控制、推動(dòng)與修正,同時(shí)又是下一階段標(biāo)桿管理計(jì)劃推行的基礎(chǔ)。之所以要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與修正,是因?yàn)?(1)現(xiàn)實(shí)條件中有許多難以預(yù)料的因素會(huì)影響到標(biāo)桿管理法的推行與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(2)企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的,標(biāo)桿對(duì)象也是不斷變化的,因此就必須隨時(shí)準(zhǔn)備修正標(biāo)桿管理體系,以適應(yīng)環(huán)境變化。
5、其它需要注意的問題
(1)標(biāo)桿管理是一個(gè)循環(huán)的過程,是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。這就要求企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象的發(fā)展變化,作出緊密跟進(jìn)或放棄跟進(jìn)的決策。
(2)企業(yè)在推行標(biāo)桿管理法的過程中,要密切關(guān)注所處行業(yè)市場(chǎng)情況的變化。切不可對(duì)標(biāo)桿對(duì)象“我的眼里只有你”,只顧跟隨而忘記了市場(chǎng)環(huán)境的變化。
(3)處理好“深研一科”與“博采眾長”之間的平衡。“深研一科”指企業(yè)只選定一個(gè)組織作為標(biāo)桿對(duì)象,這可以使企業(yè)全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí),有利于把握本質(zhì),掌握精髓。但同時(shí)也易于陷入“永遠(yuǎn)是第二個(gè)吃螃蟹的人”的困境;相反,若企業(yè)廣泛的選取對(duì)象學(xué)習(xí),有利于吸收各方面的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但往往會(huì)出現(xiàn)所學(xué)來的各模塊不能融合,甚至相互沖突的局面。
(4)處理好標(biāo)桿對(duì)象的文化與本企業(yè)文化之間的平衡。任何變革,那怕只是一條生產(chǎn)線的流程重組,都會(huì)給企業(yè)文化帶來一定程度的沖擊。因此在企業(yè)引入標(biāo)桿管理法之前,公司高層應(yīng)對(duì)本企業(yè)與標(biāo)桿對(duì)象在文化上的差異有全面的認(rèn)識(shí)與把握。對(duì)不一致的地方,高層應(yīng)決定怎樣對(duì)本企業(yè)的文化進(jìn)行合理的揚(yáng)棄。并盡可能的預(yù)見到可能發(fā)生的文化沖突。
以上是對(duì)標(biāo)桿管理法的粗淺評(píng)述。標(biāo)桿管理法經(jīng)眾多的企業(yè)實(shí)踐證明,確實(shí)對(duì)企業(yè)績效有大幅度的牽引作用。其基本理念也較為簡(jiǎn)單,但作為一整套系統(tǒng)的復(fù)雜的管理體系,企業(yè)要真正的推行、應(yīng)用、直至發(fā)揮功效卻并不容易,是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
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