建立以適應(yīng)共享為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體系
摘要：許多公司已經(jīng)漸漸感到，員工的知識水平是公司最寶貴的財富。在這一點上，他們的感覺是對的。然而，卻很少有人實際上開始主動地實施知識資產(chǎn)管理。因此，知識管理雖然早就從理論上和技術(shù)上受到注意，但人們很少討論在實際中如何使知識得到更有效地管理和利用。在當(dāng)前這個知識管理的初級階段，最適當(dāng)?shù)恼擃}不是具體的管理策略，而是更高層面上的原則問題。當(dāng)某一組織在有關(guān)知識管理的一些原則上達(dá)到共識，具體的方法和計劃就會在此基礎(chǔ)上隨之產(chǎn)生。本文著重研究知識管理對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，而不是討論一個知識管理平臺如何建立和運作中的具體細(xì)節(jié)。
企業(yè)的知識管理是在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上被高度認(rèn)同和接受的，而且一提出就倍受關(guān)注。一些企業(yè)開始嘗試引進(jìn)這種管理體系，一些企業(yè)在對傳統(tǒng)的做法進(jìn)行全面反思的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的管理理念和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行幅度較大的變革，有的企業(yè)走得更遠(yuǎn)，在管理理念上把知識管理看成是企業(yè)發(fā)展之道。
一、推動企業(yè)知識管理的重要力量
1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級推動知識管理
金融市場是衡量價值最有效的天平和表達(dá)價值最有效的晴雨表。在當(dāng)今資本市場上，投資人最注重的企業(yè)一般有兩個特點：第一是看行業(yè)成長性，信息、網(wǎng)絡(luò)、軟件開發(fā)與生物工程技術(shù)類的公司市值往往大大超出了它們實際的有形資產(chǎn)價值。第二是看一家企業(yè)是否具有扎實的學(xué)習(xí)能力和知識管理能力，包括相關(guān)管理能力、管理技術(shù)以及能夠?qū)?jīng)營環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)。如果一家企業(yè)在質(zhì)量管理、流程再造和業(yè)務(wù)成本預(yù)算方面成績斐然，市場會給予極高的熱情。西方一些投資者甚至認(rèn)為“企業(yè)知識管理及流程創(chuàng)新能力”是提升客戶滿意度和增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的最重要工具。
現(xiàn)在，對一個企業(yè)來說，未來發(fā)展及價值增長比過去任何時候都更加依賴于其管理知識、核心能力、人力資本價值、快速引進(jìn)新產(chǎn)品、開發(fā)新技能、進(jìn)入新市場以及對競爭威脅作出迅速反應(yīng)的能力。越來越多的企業(yè)把注意力集中到：如何識別和獲取相關(guān)知識，如何將其轉(zhuǎn)化為技能和能力，如何為實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)而保存和分配這些能力�？梢娛澜绠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在過去50年里，已經(jīng)由以制造為基礎(chǔ)的生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)型為一個以知識、智能及技術(shù)為基礎(chǔ)的價值體系。
2.“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)”(entrepreneurial economy)的興起
隨著創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險投資基金的興起(在美國，風(fēng)險投資基金從1985年的140億美元增加到1997年的460億美元)，使以知識和能力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展思路成為一種管理模式。因為創(chuàng)業(yè)者所依賴的就是發(fā)現(xiàn)機會、價值創(chuàng)造和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等。而且創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式持續(xù)不斷地對傳統(tǒng)的銷售、管理及融資方式形成沖擊，使傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運作模式不得不進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)新的運作模式。所以幾乎所有從業(yè)人員都認(rèn)為只有創(chuàng)新才有出路，而且這種創(chuàng)新主要是指“賦予現(xiàn)有資源以創(chuàng)造更大價值的能力”，顯然做到這一點依靠的不是增加土地、資金和擴大規(guī)模，而是知識、技能、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
3.信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展使企業(yè)的知識管理成為可能
信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高了企業(yè)發(fā)現(xiàn)、提取、倉儲和傳輸信息、知識及資料的能力，它所創(chuàng)造的價值和效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的以集中的方式吸收及分析的做法。通過先進(jìn)的技術(shù)手段，可以保證企業(yè)員工擁有其所需要的知識、技術(shù)及信息，以便能夠及時地評估業(yè)務(wù)所面臨的問題和機會，并且藉此幫助員工了解不斷變化的市場、產(chǎn)業(yè)及客戶需求等。
4.全球經(jīng)濟(jì)的五大潮流使知識和信息共享成為必然
這五大潮流是：(1)知識的內(nèi)容(如軟件產(chǎn)品)正在不斷增加。(2)由于技術(shù)的更新，產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間縮短，產(chǎn)業(yè)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快，導(dǎo)致知識可用性的周期在不斷縮短。(3)互聯(lián)網(wǎng)使世界聯(lián)系得更加密切，為大量信息提供了載體和連接的手段。(4)激烈的競爭迫使企業(yè)精心策劃產(chǎn)品以及所必須的知識資產(chǎn)，以便在競爭中能夠占先。(5)與過去相比，企業(yè)將更加重視利潤增長。由于在整個的生產(chǎn)與管理中加強了質(zhì)量管理、調(diào)整了工作程序，許多公司步入了新的增長期。當(dāng)然一個企業(yè)的增長應(yīng)該主要歸功于技術(shù)和新知識的應(yīng)用。
二、對知識管理的理解
1.關(guān)于知識管理的含義
美國國際信息技術(shù)服務(wù)咨詢機構(gòu)ECsoft公司的彼得·多林頓說：“知識管理就是從有知識的人那里把知識傳給需要知識的人。”美國奧拉克爾公司(軟件)歐洲副總裁非利普·克勞福德提出了更簡單的定義：
“知識就是企業(yè)決策時需要的信息。”其實關(guān)于知識管理的含義現(xiàn)在基本上是一個開放性的定義。
在企業(yè)實踐中，我們可以簡單地把知識管理歸類為：人力資本(Human CaPital)、結(jié)構(gòu)性資本(Structural CaPital)和顧客資本(Customer Capital)三個方面。
(1)人力資本是指企業(yè)員工所具有的各種知識、技能、經(jīng)驗和突破性思想。這種知識資本依附于個人，常以末編碼的形式存在。而這些知識往往就是企業(yè)價值實現(xiàn)和價值增長的重要基礎(chǔ)。知識管理的重要行為之一就是把這種未編碼的個體或隱含知識轉(zhuǎn)化為集體共享，將其進(jìn)行闡述和編碼，使其清晰化和更具可操作性。
(2)結(jié)構(gòu)性資本是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、組織文化等。
(3)顧客性資本則是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)。
人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和顧客資本三者相互作用，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)的市場價值不斷提高。
2.實證研究
1997年，英國石油公司(BritishPetroleum，BP)的首席執(zhí)行官約翰·布朗(John Browne)請格林斯領(lǐng)導(dǎo)一個項目，其任務(wù)是通過分享最好的做法、重復(fù)利用知識、提高組織的學(xué)習(xí)能力等手段，提高公司的業(yè)績水平。格林斯和他小組中的9名成員一起，在第一年里，對BP公司一些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，當(dāng)年就節(jié)省了2000萬美元。1998年，他們更上一層樓，使公司的財務(wù)盈余增加了2.6億美元。他是怎樣做到這一點的?
在呆板的、分權(quán)管理的BP阿莫科公司，126個業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)經(jīng)營、環(huán)保及其它業(yè)績的“業(yè)績承包書”，之后就各自為政。在BP阿莫科公司，“業(yè)績承包書”具有誓言一般的嚴(yán)肅性，經(jīng)理們將會竭盡全力確保實現(xiàn)他們的承諾。
格林斯認(rèn)為要推動知識管理，第一個原則是從“周密籌劃你的試驗項目以便使其獲得成功”開始，然后物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請求幫助的經(jīng)理人員，物色那些希望讓這些項目起作用的人，同時回避玩世不恭和溜須拍馬者。
格林斯的第二個原則是“同行協(xié)助”。他說：“如果你的問題問得非常具體，經(jīng)理們會很高興地回答你”。
格林斯的第三個原則是：“戰(zhàn)后評論”。這是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的15分鐘時間詢問以下四個評估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情?實際上發(fā)生了什么事情?為什么會出現(xiàn)變化?我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實踐?“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。
格林斯還認(rèn)為，“在任何知識資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系。”為此通過兩種技術(shù)手段，實現(xiàn)員工共享知識和技術(shù)。其一是為了方便尋求專家?guī)椭�，他在�?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了一個志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)“電話薄”，有1.2萬多名雇員(公司的雇員總?cè)藬?shù)為10萬名)已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個手段是一種新技術(shù)，可以用來召集電腦桌面電視會議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實時共享‘白板’等。它的功能相當(dāng)強大，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，“虛擬團(tuán)隊協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價的部分。這的確需要大量投入。
在1998年內(nèi)，格林斯總共搞了15個能夠利用知識管理賺錢的項目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場;縮短一個聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期;對鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修——即預(yù)定的停工休整。
格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來數(shù)以億元計的價值。格林斯估計，BP阿莫科公司中有 30到40個業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識管理的手段和概念融會貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有300多人自告奮勇成了兼職的知識管理經(jīng)理。
三、知識共享的主要障礙
知識共享的主要障礙表現(xiàn)在：
1.觀念上的誤區(qū)。由于許多知識常常被最接近經(jīng)營管理活動的員工所掌握，很多員工認(rèn)為擁有這些信息或知識就能夠體現(xiàn)出個人的價值，如果把信息或知識拿出來與大家共享，那么自己就會由于失去信息或知識而使個人的價值降低。這種觀念的存在，使企業(yè)的信息或知識自然就不能共享，而是表現(xiàn)為“私人信息或知識”。
2.企業(yè)內(nèi)部的利益格局很難打破。
3.互不兼容的計算機系統(tǒng)。
4.人在傳統(tǒng)工作環(huán)境中對知識共享的自然抵制。在這種環(huán)境中，為了維護(hù)自身利益而采取一種保守的做法是司空見慣的。要實現(xiàn)知識共享，必須營造一種有利于知識共享的工作環(huán)境。
5.知識管理費用昂貴。
知識是一種資產(chǎn)，但是知識資產(chǎn)的有效管理還需要其他資產(chǎn)的投入。有許多需要人力和財力的知識管理活動，其中包括：(1)知識獲取，如建立文檔并將其存入計算機系統(tǒng);(2)通過編輯、包裝、整理文件增加知識價值;(3)加強知識分類法并將新的有用的知識分類;(4)發(fā)展信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施以及知識分配的實際應(yīng)用;(5)對員工進(jìn)行知識生產(chǎn)、分配以及應(yīng)用方面的教育。
盡管知識管理是昂貴的，但不進(jìn)行知識管理的情況更糟。如果一個企業(yè)不了解其主要雇員所知道的東西，不能及時回答顧客提出的問題，在錯誤的理解上草率作出決定，那么，它將付出沉重的代價。正如那些試圖計算質(zhì)量價值的企業(yè)計算不合格產(chǎn)品的損失一樣，如果我們想估計知識的價值，我們可以試著估計無知的代價。
四、行動計劃
人們的知識轉(zhuǎn)化為能力，能力轉(zhuǎn)化為商品，商品轉(zhuǎn)化為市場價值并實現(xiàn)其商業(yè)價值，這個過程不可能自發(fā)完成，需要有效的管理和組織運作。因此，企業(yè)知識管理最終取決于管理知識的能力和技能。知識管理為企業(yè)實現(xiàn)顯知識與隱知識共享提供了一條新的途徑。
1.知識管理的關(guān)鍵在于對人力資源的管理和開發(fā)
彼德·德魯克在《21世紀(jì)對管理挑戰(zhàn)》中提到，對知識人才的管理越來越需要采取市場營銷的辦法，這就意味著，出發(fā)點不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，價值觀是什么，要達(dá)到的目標(biāo)是什么。企業(yè)應(yīng)該將信息和知識放在離使用者最近的地方，把存儲在知識中心的知識和信息，根據(jù)需要分散到各個營運中心。
知識管理中領(lǐng)導(dǎo)要更具有柔性的一面，這就要求企業(yè)的管理者們不僅具有管理技術(shù)和環(huán)境的才能，富于創(chuàng)新和主動精神，而且還要善于聽取他人建議，成為易于與員工交流的“人”。米勒在《美國精神》中說，公司的成功“取決于人的創(chuàng)造力，經(jīng)理的首要任務(wù)就是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，使每個人都能最大限度地發(fā)揮聰明才智”。能否成為一個“team”式的企業(yè)，也是采取知識管理的眾多企業(yè)能否迅速發(fā)展的關(guān)鍵。
2.有效的知識管理需要人才和技術(shù)的結(jié)合
美國《商業(yè)周刊》最近在一篇關(guān)于人工智能的文章標(biāo)題中聲稱，“會思考的電腦幾乎就在眼前……實現(xiàn)人工智能的目標(biāo)近在咫尺”。事實上，今天那些希望有效管理知識的公司需要大量的人力資源。人類十分擅長某些活動，而電腦則適合從事另外的工作。人力可能過于昂貴和不穩(wěn)定，但他們善于掌握某些知識技能。當(dāng)我們試圖理解知識，在更大范圍內(nèi)闡釋它，將它同其他形式的信息結(jié)合，或是綜合各種各樣非結(jié)構(gòu)性的知識，人力是值得推薦的工具�！ ×硪环矫�，對于獲取、轉(zhuǎn)化和分配那些高度結(jié)構(gòu)化、變化迅速的知識，計算機則長于人力。在這些方面，對于處理結(jié)構(gòu)化程度低的文本或視覺知識，計算機是優(yōu)于人力的。但是，當(dāng)人們想獲得有關(guān)某一知識領(lǐng)域中情況進(jìn)展的更為豐富全面的圖景時，大多數(shù)人仍然不相信計算機。
我們需要構(gòu)建混合型的知識環(huán)境，使人力同機器互為補充。正如一個經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)商所意識到的那樣，我們建立的知識工廠中，要把說話的人和用計算機語言的機器結(jié)合在一起。
3.知識管理需要專門的管理人才
像勞動力和資本這樣的主要商業(yè)資源，對于知識管理起著實質(zhì)性的支持作用。只有在公司內(nèi)部某個群體對其職責(zé)有了明確的認(rèn)識之后，才能實現(xiàn)良好的知識管理。這一群體可能從事收集和分類知識，建立以知識為導(dǎo)向的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，或引導(dǎo)知識的應(yīng)用等工作。
一些專業(yè)的服務(wù)型企業(yè)已經(jīng)開展了正確的知識管理工作。麥肯西、安德森顧問公司、恩斯特&揚、普賴斯·沃特豪斯，以及A·T柯尼等公司都設(shè)有“知識管理主管”�；萜談t在它的“產(chǎn)品運作部”中設(shè)立一個知識管理小組，并在其“計算機系統(tǒng)”的市場部設(shè)立了另外一個。
如果一個知識管理部門試圖控制所有知識，它可能會引起企業(yè)內(nèi)部的不滿和憂慮。知識管理部門應(yīng)該僅僅是為了方便其他部門而生產(chǎn)、分配和運用知識。而且，知識管理者的言談舉止不應(yīng)該是別人覺得他們更“有學(xué)問”�；萜展疽晃恢R管理員認(rèn)為扮演這樣一個角色最重要的是做到“謙遜”。
4.知識管理要有組織運作的支持
首先，知識管理具有高度的政策性。知識管理需要相應(yīng)的策略作為保證，一旦知識與權(quán)力、金錢和成功聯(lián)系在一起，它也就同游說、陰謀以及秘密聯(lián)系起來了。如果在知識管理的初期沒有相應(yīng)的策略支持，那么就可以判定該組織中不會產(chǎn)生什么有價值的東西。有些管理人會蔑視策略，然而聰明的知識管理人則會承認(rèn)策略的重要性并有意開發(fā)策略。他們會宣傳知識的價值，充當(dāng)擁有知識的人與利用知識的人之間的中介。他們會培養(yǎng)具有影響力的“點子領(lǐng)導(dǎo)”，使他們成為最初采用知識管理方法的人，并且最大限度地努力實施知識管理體系，從而更好地在組織中運用知識。
第二，組織結(jié)構(gòu)要進(jìn)行相應(yīng)的和適應(yīng)性的調(diào)整。傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)大多是金字塔式的層級管理結(jié)構(gòu)，其缺點是信息傳遞速度緩慢眾真，工作效率較低，營銷環(huán)節(jié)多，管理難度大。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須調(diào)整企業(yè)的組織管理機構(gòu)。從企業(yè)內(nèi)部來看，原有管理層次將逐漸減少，部分中間管理層的作用消失，中間“梗阻”現(xiàn)象逐漸減少，甚至消失。從企業(yè)外部來看，企業(yè)通過采取縮小規(guī)模、重組、外包，以及聘用顧問和雇傭短期勞動力的辦法來實現(xiàn)外部調(diào)整。美國喬治·華盛頓大學(xué)管理學(xué)教授威廉·哈拉爾在《無限的資源》一書中指出，世界各國的企業(yè)正在經(jīng)歷以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的三大變革：一是增強協(xié)作;二是分權(quán)經(jīng)營或非高度集中化;三是建設(shè)智能基礎(chǔ)設(shè)施。面對新的時代，所有的企業(yè)都將經(jīng)歷從集中經(jīng)營走向分權(quán)經(jīng)營的逆轉(zhuǎn)歷史過程。
美國安永公司的知識管理組織結(jié)構(gòu)非常有借鑒意義。安永公司認(rèn)為，知識管理需要高級管理層的支持，同時它還認(rèn)為知識管理需要一個框架，而且建立這樣的框架需要組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)的知識管理。
在安永公司里，他們嘗試采用了業(yè)務(wù)處理和知識管理系統(tǒng)。這樣員工能夠很容易地獲取為戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策所必需的技術(shù)和知識，而且公司對這些系統(tǒng)也在不斷作出調(diào)整。安永公司為提高知識管理水平設(shè)立了以下的相關(guān)知識管理機構(gòu)：
(1)知識中心。位于Clevelan、巴黎和新加坡業(yè)務(wù)知識中心(CBK)，是安永公司的基本咨詢知識倉庫。這個業(yè)務(wù)知識中心從各種內(nèi)外部資源獲取知識和信息，管理和維持多種知識倉庫并將這些知識通過不同的電子方式分發(fā)給公司的咨詢顧問和客戶。
(2)轉(zhuǎn)化中心。位于德克薩斯的LasCol-inas的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化中心(CBT)，主要負(fù)責(zé)開發(fā)。促進(jìn)和支持所有的咨詢服務(wù)能力的方法、工具和技術(shù)。
(3)知識網(wǎng)絡(luò)。總的區(qū)域性的富有經(jīng)驗的實踐者團(tuán)隊可以在像供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)以及共享服務(wù)等方面通過語音郵件和群件網(wǎng)絡(luò)來及時交流一些重要的關(guān)鍵知識和領(lǐng)先實踐。
(4)創(chuàng)新中心。位于波士頓的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心(CBI)的主要研究集中在業(yè)務(wù)變化領(lǐng)域。創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)安排全年研究日程并提供一個安永公司倡導(dǎo)的主要是首席執(zhí)行官和其他變化管理人員參加的討論，以應(yīng)用領(lǐng)先經(jīng)驗。
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