我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評(píng)的問題及對(duì)策研究

時(shí)間：2024-08-05 18:19:36 論文范文我要投稿

　　【摘要】我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要�？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足�？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。績效考核還是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多工作企業(yè)的績效考核都成了“走過場(chǎng)”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評(píng)的問題及對(duì)策研究

　　關(guān)鍵詞：績效績效管理績效考核

　　一、績效考核的相關(guān)概念

　　(一)、績效與績效考核的概念

　　1、績效

　　績效就是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過程和產(chǎn)出記錄�？冃Э梢詮慕M織績效、部門(團(tuán)隊(duì))績效、個(gè)體績效三個(gè)層次來考慮，但無論是組織層次還是部門層次，績效的根基都來源于員工的績效。 2、績效考核

　　績效考核又叫績效評(píng)估，或績效評(píng)價(jià)，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏"。 3、績效管理

　　績效管理是通過對(duì)雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致的過程。它是關(guān)于個(gè)人和組織績效的一個(gè)系統(tǒng)，包括所有圍繞提高績效所采用的方法、制度、程序等�？冃Р粌H關(guān)注工作的結(jié)果，更關(guān)注工作行為和工作過程本身，側(cè)重于從過程中發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出原因，通過不斷地“糾偏”以確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)�？冃Ч芾淼幕舅枷朐谟趯�(duì)績效的不斷必進(jìn)和完善。

　　績效管理的提出源于越來越多的管理者和研究者意識(shí)到純粹的績效考核的局限性和不足。傳統(tǒng)的績效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績效評(píng)估有著非常重要的作用。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大，所以導(dǎo)致了績效管理的發(fā)展。因此，總的來說，績效管理強(qiáng)調(diào)的是這樣幾個(gè)方面：

　　(1) 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

　　(2) 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

　　(3) 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。同單純考核相比，它更

　　注重未來，更注重長期，更注重參與。

　　(二)、績效評(píng)估的作用、功能和原則

　　1、績效考核的作用

　�、倏己说娜藛T任用的依據(jù) ②考核是員工調(diào)配的依 ③考核的組織培訓(xùn)的依據(jù) ④考核績效是薪水和獎(jiǎng)懲的依據(jù) ⑤考核有利于改善組織的工作 ⑥考核有利于組織決策

　　2、績效考核的功能

　　一般來說，這些功能可能歸納為以下兩個(gè)方面：

　　(1) 管理方面的功能

　　從管理的角度看，績效考核可能為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)。比如，績效考核在報(bào)酬決策中被廣泛運(yùn)用，我國不求上進(jìn)倡導(dǎo)勞動(dòng)者要以“按勞分配”為依據(jù)獲得報(bào)酬，其中對(duì)“勞動(dòng)”進(jìn)行衡量的最直接手段就是績效的考核與評(píng)定。又如，績效考核與其他一些重要的人力資源管理決策也有著直接聯(lián)系，這些方面包括前面提到的員工職位的變動(dòng)、組織人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)等。

　　(2) 員工發(fā)展方面的功能

　　從員工個(gè)人發(fā)展角度看，績效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。無論員工目前處于哪個(gè)職位層面，進(jìn)行績效考核都會(huì)為其提供一個(gè)發(fā)言機(jī)會(huì)以消除潛在的問題，并為他們的目標(biāo)進(jìn)行修訂，幫助他們實(shí)現(xiàn)更高的績效。為發(fā)展目的而制定的績效考核方法認(rèn)為，管理者的任務(wù)是改善員工的工作方式，而不僅僅是評(píng)價(jià)他們過去的業(yè)績。

　　3、績效考核的原則

　　要想保證績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮預(yù)期的作用，有一些原則我們必須遵循： (1)“三公”則

　　績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開地對(duì)員工的績效做出評(píng)價(jià)。 (2) 溝通原則

　　有效的溝通行為將持續(xù)貫穿績效考核活動(dòng)的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)績效表現(xiàn)的評(píng)估、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接上級(jí)的溝通來實(shí)現(xiàn)。 (3)全員參與的原則

　　績效考核活動(dòng)絕不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估對(duì)自己工作任務(wù)的達(dá)成有影響的對(duì)象。因此，考核中的有的部門主管、直線經(jīng)理必須對(duì)考核工作的推進(jìn)負(fù)責(zé)。對(duì)下屬做出正確的考核與評(píng)價(jià)是管理者日常管理工作的重要內(nèi)容，績效管理工作必須貫穿于日常的管理工作中。

　　(4)上級(jí)考核與同級(jí)考核并行的原則

　　為保證考核的公正性，采用上級(jí)考核與同級(jí)考核并行的原則。即被考核者的直接上級(jí)對(duì)被考核者進(jìn)行考核，相關(guān)部門之間進(jìn)行相互考核。

　　(三)、績效考核的流程

　　1、一般流程：

　�、偃肆︐Y源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表

　�、趩T工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分

　�、壑苯又鞴芤詥T工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語

　�、軜I(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之員工

　�、萦芍苯又鞴芘c員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管做出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果

　�、薅然虬肽昕己藭r(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

　�、邌T工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果做出分類計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核

　　2、績效考核全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三大部分：

　　(四)、績效評(píng)估的方法

　　1、圖表評(píng)定法

　　圖表評(píng)定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。這種評(píng)定法有多種具體的形式。一種是列出需要考核的物質(zhì)，如執(zhí)行能力，服從能力等，同時(shí)給出評(píng)價(jià)等級(jí)，三等或五等(從“不令人滿意”到“杰出” );也可以把特質(zhì)變成具體行為，如按時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，保證工作質(zhì)量等，相應(yīng)的每種行為都有評(píng)價(jià)等級(jí)。每個(gè)員工根據(jù)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)價(jià)。有的企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中進(jìn)一步把每一位員工從每一等級(jí)轉(zhuǎn)換為實(shí)際分?jǐn)?shù)，在進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位員工每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績效情況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位雇員所得到的所有分值加總，即得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　2、排序法

　　排序法。從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。

　　排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么?就是針對(duì)業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么?壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。

　　排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。

　　3、配對(duì)比較法

　　配對(duì)比較法可使排序法更為有效。方法是每一們員工按照所有的評(píng)價(jià)要素(如工作量、工作質(zhì)量)與其他員工進(jìn)行兩兩比較。例如，假如有五個(gè)員工A、B、C、D、E接受考核。首先列出如下表那樣的格來，將五個(gè)員工中任意兩人的排列可能性列出(A與B，A與C，B與D等)。然后根據(jù)每個(gè)評(píng)價(jià)要素，決定兩個(gè)中何人較優(yōu)。例如，可能結(jié)果是員工B“工作素質(zhì)”最高等級(jí)，員工A則“創(chuàng)造力”最高級(jí)。其后，求出員工獲取最高分次數(shù)之和，依次排列。

　　如上表所示,在”工作主動(dòng)性”這一要素上,如果A比B好,則在A行B列記上“1”分;反之，如果A比C差，則在A行C列記上“0”分。最后每個(gè)人的得分加總即是該員工在“工作主動(dòng)性”這一要素的得分。如果將每個(gè)要素都比較一遍，最后得出各個(gè)員工的考核得分綜合。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織，否則將是一種非常繁瑣的工作。 4、關(guān)鍵事件法

　　本方法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。關(guān)鍵事件法是管理者在績效實(shí)施階段，通過對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每們員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對(duì)員工考核的依據(jù)。例如，一個(gè)門衛(wèi)發(fā)現(xiàn)一個(gè)存有生要文件的文件柜忘記了上鎖，于是他報(bào)告了保安人員，然后保安人員立刻采取了措施補(bǔ)救了可能發(fā)生的意外事件，這就是一個(gè)成功的關(guān)鍵事件，反這則然。

　　5、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

　　這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評(píng)定方法，它將關(guān)于績效的特別優(yōu)良或特別劣等的關(guān)鍵事件描述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事實(shí)評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來。

　　6、小組評(píng)價(jià)法(略)

　　7 評(píng)語法(略)

　　8 情景模擬法(略)

　　二、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

　　在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，資料顯示我國企業(yè)績效考核工作分為三類：

　　第一類：企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識(shí);幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo);通過績效考核與資質(zhì)(Competency)考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋;以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。

　　第二類：企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取４朔N情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

　　第三類：企業(yè)的績效考核成了走過場(chǎng)或者是對(duì)績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。

　　由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的問題

　　由于我國企業(yè)從事績效考核的歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個(gè)案例：

　　A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績效考核。

　　到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L下生堆積小考核不勝了解，同時(shí)對(duì)績效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因?yàn)榻鼇斫?jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個(gè)月里所作的事情做了個(gè)簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯(cuò)的工作列在前面。在“自評(píng)”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考核結(jié)果對(duì)自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B先生.B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)”一欄對(duì)所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評(píng)意見”。然后B先生再見考核標(biāo)價(jià)給人力資源部經(jīng)理G女士。 G女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不走，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任究竟在哪里,況且自己這個(gè)人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對(duì)績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收?qǐng)觥?A公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性,

　　在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對(duì)L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個(gè)月所作的事情進(jìn)行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評(píng);二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。

　　工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。 (一)、沒有重視工作分析

　　(二)、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

　　A公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。

　　類似于A公司，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確�？冃гu(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。第三、工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評(píng)語，沒有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺。從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四、采用單一的、省時(shí)省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。第五、工作績效評(píng)價(jià)如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的�？梢院饬康目冃�(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個(gè)，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯(cuò)率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

　　績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合。A公司實(shí)行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　(三)、沒有績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄

　　對(duì)績效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：

　　1、只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。

　　2、有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清。對(duì)于員工的考核，企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評(píng)的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感;另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。

　　人們?cè)诠ぷ鬟^程中，會(huì)形成各種各樣的工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)的關(guān)系，同事之間的關(guān)系。由于每個(gè)人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對(duì)同一個(gè)人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。然而，角色關(guān)系的不同，對(duì)某個(gè)人產(chǎn)生知覺的客觀程度也不同，所以，不同層次的考核者在評(píng)定個(gè)體要素時(shí)，提供信息的重要程度也有相對(duì)差別。例如，下級(jí)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的民主性要素時(shí)，一般要比上級(jí)的評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確。因?yàn)橄录?jí)服從上級(jí)的原則，以及上級(jí)的地位、權(quán)力等因素可能會(huì)約束人們的行為，使他們對(duì)上級(jí)的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。同樣，上級(jí)評(píng)價(jià)紀(jì)律性時(shí)，一般要比下級(jí)與同級(jí)更準(zhǔn)確，因?yàn)樗麄兏娴亓私馊�，而同事與下級(jí)則常常不了解有些上級(jí)公開的錯(cuò)誤。

　　(四)、績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：

　　1、根本沒有多少考核信息可以反饋�？冃Э己斯ぷ鞅緫�(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。

　　2、考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認(rèn)為她這個(gè)部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。

　　3、考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

　　原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時(shí)公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對(duì)面地檢討，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個(gè)樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。

　　企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，A公司對(duì)于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，目前很多企業(yè)對(duì)績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：

　　一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費(fèi);這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析�？梢哉f這種績效考核工作知識(shí)走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的作用，A公司屬于這種情況。另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

　　(五)、績效考核的過程中考核者的心理作用

　　1、暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對(duì)他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。

　　2、寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

　　3、平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利;原因之二是對(duì)績效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù);原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)。

　　4、近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

　　5、成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。

　　三、對(duì)我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對(duì)策

　　(一)、科學(xué)的進(jìn)行工作分析

　　在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計(jì)績效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過場(chǎng)。

　　由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。當(dāng)然，也不能一個(gè)崗位設(shè)計(jì)一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對(duì)位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后�？傊ぷ鞣治隹梢允强冃Э己说那疤嵋部梢哉f是績效考核體系的一部分。 (二)、明確合理的績效標(biāo)準(zhǔn),搭配合理的考核方法

　　績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。

　　明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士?海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事;因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的競爭機(jī)制�？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。

　　在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的補(bǔ)充�？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對(duì)于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法。 (三)、合理的選擇考核者和考核信息

　　在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評(píng)價(jià)也不能忽視可以減少員工對(duì)考核的抵觸作用，但要提防他自我評(píng)價(jià)過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評(píng)價(jià)。

　　員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果�？己艘话銖某煽�、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

　　(四)、對(duì)考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn) 由于每個(gè)考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

　　然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對(duì)考核者們存在的錯(cuò)誤一一加以分析。實(shí)踐證明，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行的工作績效考核培訓(xùn)有助于提高上下級(jí)之間就績效考核展開討論的能力。

　　(五)、進(jìn)行績效溝通和績效反饋

　　不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。考核者在制定績效計(jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題�？冃贤ǖ姆椒ǹ煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。

　　有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”;討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時(shí)及時(shí)肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。結(jié)語：現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展。績效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問題。實(shí)施績效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí).對(duì)績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

　　【致謝】

　　在此次論文寫作中,無論從專業(yè)知識(shí),還是計(jì)算機(jī)操作等我都學(xué)到了許多,不僅要有一顆虛心學(xué)習(xí)的心還要有不折不撓的精神,要在不斷改進(jìn)中成長.要有不怕失敗的精神.我非常感謝在寫作過程中楊老師的細(xì)心指導(dǎo)和關(guān)懷。楊老師的細(xì)心指導(dǎo)讓我有了良好的理論和技術(shù)基礎(chǔ)來完成這篇論文!最后再次對(duì)所有教導(dǎo)和幫助過我的老師和同學(xué)表示感謝!

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