淺談基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購(gòu)過程研究

　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過并購(gòu)的方式獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源，從而創(chuàng)造新的價(jià)值。文章主要基于企業(yè)管理的視角，研究了基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過程，認(rèn)為從企業(yè)資源觀點(diǎn)和過程管理出發(fā)，對(duì)并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后的有效管理，是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內(nèi)容和要點(diǎn)，從而為我國(guó)企業(yè)有效地參與海外并購(gòu)提供了理論指導(dǎo)。

　　關(guān)鍵詞：知識(shí)產(chǎn)權(quán) 并購(gòu) 過程

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)問的并購(gòu)現(xiàn)象越來越多。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，外國(guó)企業(yè)并購(gòu)我罔企業(yè)，或者我國(guó)企業(yè)海外的并購(gòu)活動(dòng)都越來越頻繁。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮下，眾多企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中，專利、商標(biāo)、商業(yè)秘密等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的因素起到越來越重要的作用。絕大多數(shù)的并購(gòu)活動(dòng)，都涉及到并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)處置。而有些企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng).甚至直接以知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的獲取為并購(gòu)目標(biāo)，稱之為基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)。如2008年初，美國(guó)PPG工業(yè)公司收購(gòu)了位于美國(guó)科羅拉多州郎蒙特市的Nanproducts公司。Nan products是納米材料的生產(chǎn)商及納米技術(shù)的開發(fā)商，該公司在納米粒子技術(shù)方面享有多項(xiàng)核心專利，并擁有多處研發(fā)和生產(chǎn)獨(dú)特納米粒子的試點(diǎn)公司。 PPG收購(gòu)Nan producls公司的主要目的在于獲取其在納米技術(shù)方面的專利，通過并購(gòu)來使其成為全球領(lǐng)先的納米l丁程材料技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣的，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)斥資 l7.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，5億美元用于支付IBM公司因全球PC業(yè)務(wù)的負(fù)債，另外的12.5億美元用于收購(gòu)IBM相關(guān)的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，其中包括IBM在PC領(lǐng)域的4000多項(xiàng)專利。而日本是知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的先行者，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2003年開始，日本企業(yè)收到的專利費(fèi)第一次超過了其所支出的專利費(fèi)，這與其在20世紀(jì)90年代并購(gòu)了450家美國(guó)公司及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)密不可分。很多西方國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)也很成功地運(yùn)用了并購(gòu)來獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的方法，如美國(guó)的思科系統(tǒng)公司和微軟公司，思科系統(tǒng)公司近二十年來并購(gòu)了大大小小100家企業(yè)，其始終將并購(gòu)小型企業(yè)的專利技術(shù)作為其保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的基石之一;微軟公司的核心技術(shù)DOS和郵件處理技術(shù)OUTLOOK正是通過并購(gòu)小型創(chuàng)新型技術(shù)業(yè)的方式獲取到的。

　　由此可見，知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易不僅僅靠知識(shí)財(cái)產(chǎn)權(quán)的許可、轉(zhuǎn)讓來實(shí)現(xiàn)，通過整體并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)而全盤獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是當(dāng)前越來越被利用的一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易方式與傳統(tǒng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可或轉(zhuǎn)讓相比較，旨在獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購(gòu)，不僅能夠獲得相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，還能夠同時(shí)獲得將這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)迅速市場(chǎng)化的環(huán)境和條件。

　　近年來，隨著我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的縱深發(fā)展，我國(guó)企業(yè)面臨越來越嚴(yán)重知識(shí)產(chǎn)權(quán)網(wǎng)局。不少外國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)等方式迅速進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，在我國(guó)擴(kuò)張其知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而我國(guó)企業(yè)的海外拓展卻因知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛等原因?qū)覍沂艽臁ｋm然我國(guó)專利申請(qǐng)量在大幅增長(zhǎng)，但相對(duì)于西方國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)，高質(zhì)量的專利和高信譽(yù)的品牌仍然較少，面臨著比較嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而僅靠我國(guó)企業(yè)自身的研發(fā)能力，很難在較短的時(shí)間內(nèi)積累更多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn);同時(shí)，我國(guó)企業(yè)向外國(guó)申請(qǐng)專利不僅花費(fèi)高，而且時(shí)間長(zhǎng)。這些因素都導(dǎo)致，通過并購(gòu)的方式來獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營(yíng)條件，成為我國(guó)企業(yè)突破當(dāng)前面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的較好方式之一。另外，由于我國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，而市場(chǎng)本身也越來越開放和成熟，導(dǎo)致大量的外國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)等方式進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，通過并購(gòu)來利用我國(guó)企業(yè)已有的專利、品牌和市場(chǎng)資源，快速占領(lǐng)和擴(kuò)張其在我國(guó)的市場(chǎng)份額。

　　但目前，無論是我國(guó)企業(yè)作為并購(gòu)方，還是作為并購(gòu)目標(biāo)，在并購(gòu)過程中，都表現(xiàn)出了越來越多的與知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)的問題。如我國(guó)的TCL公司收購(gòu)Thomson 彩電部門的案例中，其并購(gòu)的目標(biāo)之一在于獲取Thomson公司在彩電技術(shù)方面所擁有的專利。但由于TCL公司在并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后缺乏對(duì)目標(biāo)公司專利資產(chǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別、轉(zhuǎn)移和整合策略，導(dǎo)致TCL彩電業(yè)務(wù)在海外的擴(kuò)張仍然因?yàn)閷＠麢?quán)糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業(yè)在并購(gòu)我國(guó)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)后，往往采取不同的方式謀求對(duì)我國(guó)企業(yè)的控制權(quán)，然后布局自己在全球的發(fā)展戰(zhàn)略，采用少開發(fā)甚至不開發(fā)的方式削弱、淡化我國(guó)企業(yè)的品牌，借機(jī)抬升外國(guó)企業(yè)品牌商品的市場(chǎng)地位，達(dá)到將我國(guó)企業(yè)和品牌排除出去的目的。如2003年發(fā)生的福建南孚電池股權(quán)并購(gòu)案例，當(dāng)年，南孚電池已發(fā)展成為中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國(guó)電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續(xù)收購(gòu)其他股東股權(quán)并取得公司控股權(quán)后，即刻改變了原定海外上市的計(jì)劃，轉(zhuǎn)手將所持中國(guó)電池股份全部賣給南孚電池市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司。短短幾年的時(shí)間，南孚由中國(guó)電池生產(chǎn)業(yè)的頭變成了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的加工車間，一個(gè)很有希望的民族品牌也由此銷聲匿跡。

　　由此可見，我國(guó)企業(yè)在參與基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，往往忽略了知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題。即使有一些企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到知識(shí)產(chǎn)權(quán)因素在并購(gòu)中的重要性，卻沒有一套完整的針對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的處理機(jī)制和措施。同時(shí)，我國(guó)理論界對(duì)基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)研究不夠深入，缺乏系統(tǒng)的研究。本文正是基于此，結(jié)合已經(jīng)比較成熟的并購(gòu)理論，具體對(duì)并購(gòu)中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)過程進(jìn)行全面的研究，為我國(guó)企業(yè)在開展海外并購(gòu)，或者在被外國(guó)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，如何在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面主動(dòng)地尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，提供理論指導(dǎo)。

　　一、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過程分析

　　基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獲取為直接目的，但其最終目的實(shí)際上是將并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的新的企業(yè)中，而這種知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移過程是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。在并購(gòu)背景下的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，并不是等到并購(gòu)交易結(jié)束之后，才開始轉(zhuǎn)移的。事實(shí)上，并購(gòu)前就開始，從制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)戰(zhàn)略，篩選目標(biāo)公司，評(píng)價(jià)目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的價(jià)值，到并購(gòu)談判和交易結(jié)束，以及再到并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合過程，始終貫穿于藎于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)令過程。當(dāng)然，并購(gòu)前和并購(gòu)中的工作為并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合過程中實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移作準(zhǔn)備�；�于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過程在分析，綜合和評(píng)估目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源價(jià)值的基礎(chǔ)上，假如我們能夠確定導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)過程，或者說實(shí)現(xiàn)預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，那么這可能表明是一項(xiàng)成功的基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)。

　　基于此，本文認(rèn)為一項(xiàng)成功的基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)的全過程分為并購(gòu)前管理階段、并購(gòu)中管理階段和并購(gòu)后管理階段，每一個(gè)階段都對(duì)并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移產(chǎn)生重要影響。(1)并購(gòu)前管理階段，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)戰(zhàn)略和選擇目標(biāo)公司標(biāo)準(zhǔn)，搜集、篩選和確定目標(biāo)公司，對(duì)目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行盡職調(diào)查。 (2)并購(gòu)中管理階段，包括并購(gòu)談判、知識(shí)產(chǎn)權(quán)定價(jià)、并購(gòu)融資和交易。(3)并購(gòu)整合管理階段，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合方法，專利技術(shù)、商業(yè)秘密、著作權(quán)、商標(biāo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)人力與組織適應(yīng)性。那么，將并購(gòu)過程與并購(gòu)中知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移相結(jié)合，提出基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)過程的觀點(diǎn)，具體如圖1所示。

　　二、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)前管理分析

　　在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)前的管理階段中，假如并購(gòu)者能夠確定和準(zhǔn)備并購(gòu)前過程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合和并購(gòu)公司與被并購(gòu)公司之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，而且能夠使得并購(gòu)績(jī)效最大化。

　　并購(gòu)前的管理幾乎相當(dāng)于基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)戰(zhàn)略制定。假如并購(gòu)者沒有確定和準(zhǔn)備并購(gòu)中的詳細(xì)資料和一系列特定過程，那么，預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)或者說知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移就很難實(shí)現(xiàn)。一般來說，并購(gòu)前的管理主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。

　　1.并購(gòu)戰(zhàn)略：在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)戰(zhàn)略制定中，首先要解決的就是并購(gòu)意圖，也就是需要確定什么原因或者目標(biāo)促使并購(gòu)者基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)從事并購(gòu)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或另一家公司。并購(gòu)意圖的確定，有助于確定并購(gòu)目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)意網(wǎng).可能是因?yàn)閺耐獠揩@取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交易成本過大，需要通過并購(gòu)的形式從內(nèi)部獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如專利技術(shù)的外部交易成本過高，或者內(nèi)部創(chuàng)新的成本較高或者風(fēng)險(xiǎn)較大等，通過并購(gòu)擁有與并購(gòu)者發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲取或轉(zhuǎn)移。也可能是基于海外市場(chǎng)開拓的需要，通過并購(gòu)海外擁有一定知名度的品牌及其營(yíng)銷渠道，即獲取商標(biāo)及附著于商標(biāo)資產(chǎn)之上的市場(chǎng)資源.從而實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的快速開拓。

　　當(dāng)然，在確立基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖之后，就是以并購(gòu)意圖或者說是并購(gòu)動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)確立并購(gòu)目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這有利于并購(gòu)后整合管理階段的工作，減少了一些問題。那么，在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)日標(biāo)選擇中，一般要考慮如下幾個(gè)因素：(1)選擇目標(biāo)公司的何種關(guān)鍵要素，如專利技術(shù)、商標(biāo)還是商業(yè)秘密等，或者把其中的幾種要素同時(shí)作為考慮的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)選擇何種類型的目標(biāo)公司，一般來說，如果以專利技術(shù)為并購(gòu)的關(guān)鍵要素，往往會(huì)選擇小型創(chuàng)新性公司作為目標(biāo)公司;如果是以商標(biāo)為并購(gòu)的關(guān)鍵要素，往往會(huì)選擇大型高知名度公司作為目標(biāo)公司。當(dāng)然，以大型高知名度公司作為目標(biāo)公司時(shí)，可能只需要并購(gòu)其與市場(chǎng)開拓相關(guān)的一部分業(yè)務(wù)，但這也會(huì)為并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合帶來許多閑難和失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.搜集、篩選信息：基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)交易取得成功依賴于并購(gòu)者如何有效地評(píng)價(jià)并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值和潛在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)。搜集廣泛的、準(zhǔn)確的、必要的信息對(duì)成功并購(gòu)起到了關(guān)鍵的作用。信息在這里可以被界定為對(duì)維護(hù)和增強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)決定起必要作用的一系列事實(shí)和資料。應(yīng)該說，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)是企業(yè)基于資源觀點(diǎn)的發(fā)展，并購(gòu)者必須了解目標(biāo)公司是否擁有有價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)。且這些有價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的價(jià)值性，必須強(qiáng)調(diào)其與并購(gòu)者的發(fā)展戰(zhàn)略，無論是技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略還是市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略的需要相匹配。也就是說，在進(jìn)行信息的搜集和篩選時(shí)，必須注重目標(biāo)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)與并購(gòu)者之間的適配性和互補(bǔ)性。

　　3.知識(shí)產(chǎn)權(quán)調(diào)查：為了確保一項(xiàng)基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)能夠取得成功，并購(gòu)者必須根據(jù)公司戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略，對(duì)篩選和確定的日標(biāo)公司及其所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行盡職調(diào)查，以便能夠正確制定合適的并購(gòu)整合策略，從而減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)協(xié)商知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)交易條件和確定知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)格提供參考。如對(duì)企業(yè)所擁有的專利資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，至少需要從如下幾個(gè)方面展開：(1)專利所有權(quán)調(diào)查，即調(diào)查專利權(quán)的歸屬;(2)專利有效性評(píng)價(jià)，即專利的有效時(shí)問、地域等的調(diào)查與評(píng)估;(3)專利的保護(hù)范圍評(píng)價(jià)，即專利覆蓋的有效技術(shù)領(lǐng)域;(4)專利的侵權(quán)調(diào)查，即是否存在對(duì)有效專利的侵犯等;(5)專利的法律狀態(tài)，即專利處于申請(qǐng)中、實(shí)質(zhì)審查中、或者授權(quán)后的何種法律階段;(6)專利的預(yù)期收益期限，即專利的剩余保護(hù)年限等;(7)專利的實(shí)施狀態(tài)，即專利處于自己實(shí)施、許可他人實(shí)施等不同的實(shí)施狀態(tài)中。

　　三、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中管理分析

　　并購(gòu)中管理是基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)過程的重要內(nèi)容之一，其主要涉及兩個(gè)問題，即并購(gòu)談判與并購(gòu)價(jià)格。并購(gòu)談判是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，而并購(gòu)談判中首先要考慮的問題便是并購(gòu)價(jià)格。

　　首先，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中，從并購(gòu)談判的角度來說，并購(gòu)者獲得必要的決定并購(gòu)日標(biāo)公司價(jià)格的準(zhǔn)確信息和其他重要資料是十分重要的。根據(jù)對(duì)潛在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的準(zhǔn)確評(píng)估，并購(gòu)者可以把最后的并購(gòu)決策決定下來。同時(shí)，并購(gòu)談判中需要確定并購(gòu)協(xié)議的內(nèi)容。在并購(gòu)協(xié)議中，以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的并購(gòu)談判需要明確目標(biāo)公司所具有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，包括專利、商標(biāo)、軟件等所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，并在協(xié)議中確保目標(biāo)公司以最佳的方法為并購(gòu)者對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行的保留，如專利年費(fèi)的繳納、商標(biāo)權(quán)的續(xù)展等。當(dāng)然，并購(gòu)交易的方式、支付方式以及目標(biāo)公司的人員及整合計(jì)劃也是并購(gòu)談判中的內(nèi)容，其在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中同樣重要，也是影響未來并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源整合績(jī)效或者說知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移效果的重要方面。

　　基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)，除了并購(gòu)談判及其協(xié)議外，在并購(gòu)中進(jìn)行的管理，還涉及到目標(biāo)公司的定價(jià)問題應(yīng)該說，并購(gòu)價(jià)格的計(jì)算與確定對(duì)并購(gòu)者在并購(gòu)后的績(jī)效產(chǎn)生巨大影響。一般來說，并購(gòu)價(jià)格決定于目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源量，包括數(shù)量和質(zhì)量。不同于外部知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易的是，這里不是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為交易標(biāo)的，而是以擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司整體作為交易標(biāo)的。因此，其定價(jià)方式和內(nèi)容自然不同于一般的外部知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易兩者最大的不同點(diǎn)在于，在定價(jià)過程中，除了對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行評(píng)估外，還需要對(duì)目標(biāo)公司所擁有的其他資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。盡管，獲取目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源是并購(gòu)的目的，也是目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中的首要內(nèi)容。這里需要注意的是，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中，并購(gòu)價(jià)格往往是溢價(jià)交易，雖然溢價(jià)交易與并購(gòu)是否為并購(gòu)者創(chuàng)造價(jià)值之問沒有明顯的相關(guān)性，但從并購(gòu)績(jī)效的角度，并購(gòu)者必須考慮并購(gòu)后所獲得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)能產(chǎn)生的預(yù)期協(xié)同的當(dāng)前價(jià)值大于支付溢價(jià)。

　　四、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)后整合分析

　　基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的整個(gè)并購(gòu)過程中，并購(gòu)后的整合無疑是最重要的階段。而大多數(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)失敗的案例中，往往忽略了從過程的觀點(diǎn)來看待并購(gòu)整合的問題。從企業(yè)資源觀點(diǎn)的角度，并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)公司與并購(gòu)者之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移及價(jià)值創(chuàng)造過程。在這個(gè)過程中，應(yīng)該從并購(gòu)的開始階段進(jìn)行管理和規(guī)劃。并購(gòu)后的整合階段使新公司成為成熟和進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)，管理并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合也是被并購(gòu)組織在并購(gòu)后如何融人并購(gòu)企業(yè)組織整個(gè)系統(tǒng)中的過程，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移及價(jià)值創(chuàng)造。因此，在并購(gòu)后的整合過程中，除了涉及主要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的整合外，有效地整合與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的人力資源及組織也是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在并購(gòu)后的整合管理中，雖然知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的匹配與轉(zhuǎn)移總是被認(rèn)為是并購(gòu)者的事情，而實(shí)際上可能是涉及到并購(gòu)者與被并購(gòu)者兩者之間的一個(gè)復(fù)雜而相互作用的調(diào)整過程。那么，基于并購(gòu)后兩者之間的關(guān)系，派生出了三種不同的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源整合方法。

　　1.知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的吸收型整合。在吸收整合過程中，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性要求較低，在這種整合方法下，被并購(gòu)公司的組織完全融入并購(gòu)公司中。隨著組織的轉(zhuǎn)移，目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源也隨之轉(zhuǎn)移到并購(gòu)公司中，與并購(gòu)者之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，以商業(yè)秘密的獲取為并購(gòu)意圖的并購(gòu)比較適合吸收型整合方法。隨著研發(fā)或者營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)移和融合，與研發(fā)或者營(yíng)銷相關(guān)的商業(yè)秘密也隨之轉(zhuǎn)移到并購(gòu)者一方。

　　2.知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的控制型整合。在控制型整合中，并購(gòu)者與被并購(gòu)者的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，組織獨(dú)立性也不強(qiáng)。通常情況下，由于這種不強(qiáng)的依賴性和獨(dú)立性，導(dǎo)致目標(biāo)公司的組織可能很難真正融入并購(gòu)公司中。那么，并購(gòu)者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源也因此喪失了其市場(chǎng)作用，包括其在并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)者造成的威脅。一般來說，以掃除技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的專利阻礙或者市場(chǎng)開拓中的商標(biāo)障礙為并購(gòu)意圖的并購(gòu)比較適合采用這種整合方法，從而消除其對(duì)并購(gòu)者可能存在阻礙。如大量的小型創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)新公司，由于擁有阻礙大公司發(fā)展的障礙專利而可能被并購(gòu)，并購(gòu)后的整合往往采取控制型的整合方法。

　　3.知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的共生型整合。在共生型整合過程中，并購(gòu)者與被并購(gòu)者之間的戰(zhàn)略依賴度較強(qiáng)，同時(shí)，兩者的組織獨(dú)立性也要求較強(qiáng)。這就使得各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源依然在不同的組織中進(jìn)行運(yùn)作，只是在不斷的組織協(xié)調(diào)過程中，發(fā)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的優(yōu)化配置和融合，從而慢慢實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價(jià)值創(chuàng)造的過程。應(yīng)該說，這種整合方法最復(fù)雜，但也是最有價(jià)值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機(jī)，如果整合不當(dāng)，不能統(tǒng)一調(diào)配各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源，可能導(dǎo)致整合效率為負(fù)。一般來說，在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的新開發(fā)或者新市場(chǎng)的開發(fā)，如海外市場(chǎng)的開拓中，為了獲取新的研發(fā)資源或者市場(chǎng)資源而進(jìn)行的以獲取專利技術(shù)或者商標(biāo)為并購(gòu)意圖的并購(gòu)活動(dòng)適合于此種并購(gòu)整合方法。隨著并購(gòu)者在新技術(shù)領(lǐng)域或者市場(chǎng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源優(yōu)勢(shì)在發(fā)揮作用的同時(shí)，并購(gòu)者不斷對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略整合，使兩者之間達(dá)到最終的融合。

　　為了達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)收益，并購(gòu)者必須謹(jǐn)慎地根據(jù)不同的并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)環(huán)境，選擇不同的并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合資源，從而達(dá)到并購(gòu)績(jī)效的最優(yōu)化。

　　基于以上分析，我們知道，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過程是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，不僅涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)單獨(dú)的價(jià)值評(píng)估和整合，而且涉及到與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的組織和人力資源的價(jià)值評(píng)估與整合過程。為了達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)，必須在考慮并購(gòu)者與被并購(gòu)者各自擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源及其相關(guān)的組織特性的基礎(chǔ)上，在不同的并購(gòu)階段進(jìn)行有效的管理。忽略其中某一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，必然會(huì)給并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價(jià)值創(chuàng)造帶來?yè)p害，從而降低并購(gòu)績(jī)效。

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