淺析當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化探索
【論文摘要】管理者都知道一句俗語：制度管人、流程管事。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)所處的地位不同，其管理模式必有其獨(dú)特性，為此，本文首先概述了當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀（調(diào)查結(jié)果），然后探討了鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化的必要性以及如何優(yōu)化等問題，最后提出了鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)遵循的基本原則，旨在為鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理者提供參考。
【論文關(guān)鍵詞】流程管理；優(yōu)化；鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)；效率
企業(yè)的激烈競爭促使企業(yè)管理所運(yùn)用的的手段、方法、工具越來越深入，生產(chǎn)要素也越來越精細(xì)，如今，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模在一天天壯大，運(yùn)營的系統(tǒng)自然也在同步的增長，顯然，僅依靠過去那種經(jīng)驗(yàn)式的管理，已經(jīng)不足以支撐如今這么龐大的運(yùn)營體系有序、穩(wěn)定、高效地運(yùn)作了！
一、當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程管理的基本現(xiàn)狀
流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，它滲透到了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。然而，在流程管理實(shí)踐中，目前有相當(dāng)多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)卻只重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，確切地說，即進(jìn)入到業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、制訂流程管理文字內(nèi)容的層面后就偃旗息鼓了。這種現(xiàn)象的背后深層次原因是什么呢？為此，我們課題組深入農(nóng)村，在2011年6月到8月這段期間內(nèi)對我國的中部地區(qū)和東部地區(qū)一些比較典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：
（一）企業(yè)產(chǎn)權(quán)上有制約
鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)固然有經(jīng)營靈活、利益直接等優(yōu)勢，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原家族式管理為主的模式會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與投資者的個(gè)人產(chǎn)權(quán)混淆，沒有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的獨(dú)立和完備的產(chǎn)權(quán)制度；其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本上是完全意義上的單一結(jié)構(gòu)，正如國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一型結(jié)構(gòu)擺脫不了干預(yù)一樣，這種產(chǎn)權(quán)單一結(jié)構(gòu)也是擺脫不了家族血緣關(guān)系的千預(yù)；第三，我國家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部分中層經(jīng)理職位；外來經(jīng)理人員很難獨(dú)立做出決策。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學(xué)的經(jīng)營管理知識，對受過良好教育的專業(yè)人才不夠重視。在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，缺乏科學(xué)決策意識，在管理過程中許多重要的決定、措施和策略都是一個(gè)人或幾個(gè)人說了算，“隨機(jī)性決策”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，從而出現(xiàn)了大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行起來不安流程“出牌”，導(dǎo)致流程管理程序形同虛設(shè)。
（二）管理體系上不完善
目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理制度體系主要存在以下問題：
�。�1）有一定的制度規(guī)范，但不成體系。大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，已逐步形成以職能制為主的管理體系。由于往往沒有從全公司作為一個(gè)整體的角度來考慮部門間的銜接問題，盡管各職能部門都有各種制度和規(guī)范，但缺乏足夠的橫向聯(lián)系，相互之間常常發(fā)生沖突。
�。�2）部門間權(quán)、責(zé)不明。正由于企業(yè)各部門間缺乏足夠的橫向溝通以及組織結(jié)構(gòu)不合理等問題，導(dǎo)致各部門往往有事沒人做，有責(zé)任沒人負(fù)，從而極大地影響了工作效率。
�。�3）制度規(guī)范可操作性不強(qiáng)。盡管有各制度和規(guī)范，但是還有一些是很不夠合理和科學(xué)，也不夠細(xì)化，導(dǎo)致在具體業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)出操作“失靈”現(xiàn)象。
�。ㄈ┕芾砝砟钌嫌姓`區(qū)
�。�1）重管理科技技術(shù)，輕管理思想創(chuàng)新：在我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理實(shí)踐中，普遍存在這樣一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為管理越是與先進(jìn)的技術(shù)相聯(lián)系越好，甚至有人認(rèn)為流程管理就是實(shí)行信息化，信息化就是購買ERP系統(tǒng)，許多人把技術(shù)上領(lǐng)先看成是企業(yè)取得流程管理成功的惟一途徑，沒有認(rèn)識到管理的創(chuàng)新（優(yōu)化）也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的重要途徑之一。正是這種認(rèn)識上的誤區(qū)，我國許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)對新的管理技術(shù)熱衷追求，而不考慮它是否對本企業(yè)適合，是否與企業(yè)內(nèi)其他的要素相匹配。
�。�2）對流程優(yōu)化的精髓有誤解：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，專業(yè)化分工協(xié)作日益深化，企業(yè)管理的復(fù)雜性不斷上升，企業(yè)的一系列工作流程的將迅速增加，并且其程序日益復(fù)雜化、多樣化。在這種情況下，企業(yè)在制定管理制度體系的同時(shí)必須要考慮其工作流程的優(yōu)化，減少企業(yè)日常工作的無序性與隨意性，以提高企業(yè)工作效率。然而，當(dāng)前有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)并沒有從發(fā)展的角度認(rèn)識到：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不可能是一次性行為。也沒有認(rèn)識到：持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制在很多時(shí)候比完美的流程更重要。實(shí)際上，在目前的管理實(shí)踐中，有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時(shí)候，其流程是很完美的，但在項(xiàng)目結(jié)束后，由于缺少持續(xù)改進(jìn)，若干時(shí)間后其流程又需要進(jìn)行一次大規(guī)模的優(yōu)化。如此就會(huì)造成資源的極大浪費(fèi)，結(jié)果導(dǎo)致基層管理者有抵觸心理，而高層管理者對流程優(yōu)化信心的大大降低。
�。ㄋ模┕芾韺�(shí)踐上有瑕疵
（1）管理溝通不順暢：一般來說，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)會(huì)存在著下行溝通、上行溝通、橫向溝通和越級溝通這幾種方式。在當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)中，由于“一切都是老板說了算”，往往只有向下和向上這兩種方式，橫向溝通則很少發(fā)生。那么，在這種的一個(gè)僅以向下和向下交流為主的溝通模式中會(huì)出現(xiàn)什么樣的弊端呢？首先是溝通的成本會(huì)高、時(shí)間長，因?yàn)樾畔鬟f的路線必須先是縱向的，然后才是橫向的；其次是可能導(dǎo)致信息的漏失和失真（因傳遞者在接受信息時(shí)，往往會(huì)按照自己的需要，對其進(jìn)行過濾）。從而不可避免地發(fā)生溝通瑕疵。
�。�2）與流程管理的原則相悖：我們知道，流程管理的基本原則之一就是以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，樹立以客戶為中心的理念，使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達(dá)成共識，然而，在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實(shí)踐中，一方面，隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，其內(nèi)部的勞動(dòng)分工越來越細(xì)化，組織規(guī)模越來越膨脹。從橫向看，各個(gè)組織之間的邊界將會(huì)越來越模糊，職責(zé)更加難以理清；從縱向看，組織的管理層級將會(huì)越來越多，變得更加臃腫。為了解決這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，必將龐大而松散的組織按各職能和各環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，以明確各自的責(zé)任。然而，正因?yàn)槠髽I(yè)員工只需要完成各自的職責(zé)，而無須了解整體業(yè)務(wù)的運(yùn)作如何，從而從客觀上造成了各人“自掃門前雪”的局面，職工無共同目標(biāo)，也無人對企業(yè)整體運(yùn)作效率和系統(tǒng)職能履行情況負(fù)責(zé)，當(dāng)然，對客戶和結(jié)果也就不可能達(dá)成共識。其結(jié)果是：企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策制訂和執(zhí)行由于往往得不到各個(gè)部門的.有利配合和支持，不能形成合力，最終可能付諸東流。
二、流程優(yōu)化管理概述
�。ㄒ唬┝鞒坦芾淼膬�(nèi)涵、目的和宗旨
何為流程管理？一般認(rèn)為，流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。我們認(rèn)為這個(gè)定義從本質(zhì)上說應(yīng)該是一個(gè)操作性描述，應(yīng)由流程分析、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等所組成，特別是：由于流程管理是為了客戶需求而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化（動(dòng)態(tài)）。
應(yīng)該說，企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用[1]。其主要目的是：為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達(dá)到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的，特別是：企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)。
其主要宗旨是：1.通過精細(xì)化管理提高受控程度；2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率；3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化；4.通過流程化管理提高資源合理配置程度；5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制等。
�。ǘ┢髽I(yè)流程優(yōu)化概述
首先，企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的目的在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全部活動(dòng)都是面向顧客的需要而存在[2]。其次，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理是一種流程管理的方法，為了改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平，針對企業(yè)管理中的問題，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析思考，對影響效率的流程進(jìn)行改進(jìn)和完善，通過對企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的全面分析優(yōu)化，可清晰地看出企業(yè)現(xiàn)有管理制度體系在部門內(nèi)與部門間的缺失，以及是否符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，并能及時(shí)進(jìn)行完善補(bǔ)充。然后對這些流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，并通過信息系統(tǒng)支撐流程的實(shí)施。從本質(zhì)上講，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過程就是對企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷的規(guī)范、管理的過程。通過這個(gè)過程實(shí)把工作任務(wù)布置到各個(gè)部門或崗位，并通過流程管理的再次考核體系，將壓力、激勵(lì)傳遞到各崗位。形象地說，流程優(yōu)化像一劑溫和的中藥補(bǔ)藥，意在調(diào)理而不是像流程重組那樣對企業(yè)進(jìn)行根本性的“大手術(shù)大刀闊斧地消滅；”。流程優(yōu)化管理是顧客與企業(yè)雙贏的過程，是能為顧客和企業(yè)帶來許多實(shí)際利益的過程。
三、流程優(yōu)化在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中的應(yīng)用
我們通過實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)：地處農(nóng)村的一些民營企業(yè)盡管其從業(yè)人數(shù)或營業(yè)收入或資產(chǎn)總額達(dá)到，甚至超過中型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如農(nóng)、林業(yè)的營業(yè)收入達(dá)600萬元及以上；工業(yè)的從業(yè)人員達(dá)300人以上；建筑業(yè)的資產(chǎn)總額達(dá)7000萬元及以上的企業(yè)。但它們?nèi)匀皇牵?）投資主體較單一，投資與見效的周期相對較短；（2）投資使用勞動(dòng)力多，勞動(dòng)密集度高，兩極分化突出；（3）具有以新取勝的內(nèi)在動(dòng)力，企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，對資源獲取的要求不高，能廣泛地分布于各種環(huán)境條件中；（4）在獲取資本、技術(shù)，特別是信息、交通、與外界交流等服務(wù)方面處于劣勢，管理水平很低。針對上述特點(diǎn)以及當(dāng)前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要講究實(shí)效，且優(yōu)化的重點(diǎn)、方式和原則應(yīng)該與其它企業(yè)應(yīng)有所不同，一句話，就是要成本低、見效快且操作簡單。
一切從實(shí)事求是出發(fā)，對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，在進(jìn)行流程優(yōu)化工作前，必須明確各自公司的愿景，必須對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有一個(gè)明確的理解。由于流程的集合代表一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營體系，而運(yùn)營又是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，且業(yè)務(wù)模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的方向的。因此，歸根結(jié)底，流程的正確與否，首先取決于它達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的程度，并由此確定組織結(jié)構(gòu)、組織職能以及崗位職能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必須明確組織與流程、績效這三者之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)流程的長短和路線是否恰當(dāng)、合理。等到這些問題都確實(shí)解決了，那么有很多流程就可能就根本沒有存在的必要了。正因?yàn)槭青l(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，所以對于它的流程優(yōu)化有它的特殊性：
�。ㄒ唬┝鞒虄�(yōu)化的重點(diǎn)
�。�1）流程圖的優(yōu)化必須突出這個(gè)流程本身固有的深刻影響價(jià)值產(chǎn)出的關(guān)鍵活動(dòng)。即這個(gè)流程圖既要盡可能地能涵蓋這個(gè)流程完整信息，又要盡可能地保持這個(gè)流程圖的簡潔，換句話說，那些是被認(rèn)為是必須呈現(xiàn)在流程圖上的關(guān)鍵活動(dòng)節(jié)點(diǎn)，都應(yīng)該是以這項(xiàng)活動(dòng)是否深刻影響這項(xiàng)流程活動(dòng)價(jià)值產(chǎn)出為歸依。這就要求依據(jù)目標(biāo)原則和價(jià)值原則進(jìn)行取舍或揚(yáng)棄。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)來說，這一點(diǎn)只要認(rèn)真做，是能夠做得到的。
�。�2）流程圖的優(yōu)化必須突出當(dāng)前工作改善的重點(diǎn)，必須考慮因地制宜、因時(shí)制宜。必須考察本企業(yè)在該項(xiàng)流程活動(dòng)中現(xiàn)實(shí)存在的管理上的短板，而這些短板又必須是當(dāng)前急需改善的地方，這就是所謂的關(guān)鍵點(diǎn)，這些關(guān)鍵點(diǎn)必將呈現(xiàn)在流程圖和流程節(jié)點(diǎn)信息表上，并對這些關(guān)鍵點(diǎn)加以注釋。這一點(diǎn)也是容易做得到的。
�。�3）由于在鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)管理中，那些重要的流程多半是跨部門的，且通常也比較難以保持良好對接與協(xié)調(diào)。所以流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)就會(huì)深刻地受到組織結(jié)構(gòu)的影響，因此，要以“為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程”的視角來優(yōu)化設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，特別是管控模式的優(yōu)化和決策機(jī)制合理性尤為重要。另外，流程和組織之間的有效性要在相互檢驗(yàn)的過程中得到優(yōu)化，并在相互調(diào)整的過程中尋求最佳方案。
�。ǘ┝鞒虄�(yōu)化的方式
對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)而言，流程的優(yōu)化方式主要有三種：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合成一個(gè)完整的工作或?qū)⒎稚⒌馁Y源盡量地集中，明確由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，然后，通過對企業(yè)流程活動(dòng)的全面分析，并根據(jù)“權(quán)、責(zé)、利對等”的管理原則，明確界定活動(dòng)的執(zhí)行者與接受者及其相互之間的責(zé)任關(guān)系，如此可以減少不必要的溝通協(xié)商，從而最大限度地為顧客減少溝通成本，提供更加明確、規(guī)范的服務(wù)；垂直工作整合是指合理地賦予員工決策權(quán)及必要的信息渠道，減少不必要的監(jiān)督和控制，這一點(diǎn)對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)切實(shí)可行，且非常重要，使在工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必像大企業(yè)那樣，凡事逐層匯報(bào)；工作次序最佳化是指依據(jù)目標(biāo)原則、時(shí)間價(jià)值原則，借用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。
（三）流程優(yōu)化的原則
�。�1）“簡化”原則。鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)一般來說規(guī)模較小，內(nèi)部人事關(guān)系并不特別復(fù)雜，所以，流程應(yīng)盡可能地簡單，其流程一般我們可分為三級。其中，一級流程為“組織流程”，是一個(gè)在總體上理順人事關(guān)系，對企業(yè)各種日常事務(wù)運(yùn)作所遵守的基本規(guī)則進(jìn)行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)一切流程的基礎(chǔ)，原則性較強(qiáng)，也不能隨意更改，而且，其他所有流程的設(shè)計(jì)和運(yùn)行都不能與它相悖，其特點(diǎn)是戰(zhàn)略性與科學(xué)性。二級流程為企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的特點(diǎn)，主要是立足于部門職能的基礎(chǔ)上，打破部門墻的限制和束縛，其作用是規(guī)范不同職能事務(wù)程序，簡化事務(wù)流程，提高協(xié)作意識，它的特點(diǎn)是嚴(yán)密性和規(guī)范性，主要功能為“控制”。三級流程為具體的作業(yè)流程，面對的是一個(gè)個(gè)點(diǎn)上的具體崗位事務(wù)，具體表現(xiàn)為作業(yè)規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)等，其主要特點(diǎn)是務(wù)實(shí)性和可操作性。
�。�2）“個(gè)性化”原則。世界上沒有一個(gè)完全相同的企業(yè)，任何企業(yè)都有自己的特色和文化，所以，在流程設(shè)計(jì)時(shí)絕對不可照搬照抄其它企業(yè)的流程文件，盡管互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的成功案例，但這至多只能作為參考和借鑒，特別是作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營的小企業(yè)更應(yīng)該考慮自己優(yōu)勢、劣勢以及所處的客觀條件�？v觀許多企業(yè)管理失敗的教訓(xùn)來看，其原因之一就是照搬不適合自己企業(yè)的特點(diǎn)的流程管理模式所致，所以，優(yōu)化必須強(qiáng)化自己的優(yōu)勢。
�。�3）“變化”原則。任何事物都不可能是一成不變的，在這個(gè)世界唯一不變的可能就是“變”了。管理流程也一樣需要根據(jù)客戶需求和市場變化而進(jìn)行及時(shí)的變化和調(diào)整。這種變化和調(diào)整是適時(shí)性的調(diào)整，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程不暢、效率低下時(shí)，管理者必須立即做出調(diào)整，特別是作為一個(gè)農(nóng)村的中小企業(yè)，更應(yīng)該保持心中有數(shù)，時(shí)刻掌握自己的管理流程的具體狀況，以便及時(shí)調(diào)整、及時(shí)彌補(bǔ)、及時(shí)創(chuàng)新。
�。�4）“重點(diǎn)”原則。一個(gè)好的流程體系必須能反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)。流程中那些該“放寬”，那些該“嚴(yán)控”，那些“活動(dòng)”應(yīng)該強(qiáng)化，而那些“活動(dòng)”又應(yīng)該削弱或剔除，其依據(jù)都是看它與經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是否保持一致。特別是作為一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，在開始建立流程體系時(shí)不要想“一口吃一個(gè)大胖子”，不要過于天真地期望將所有的流程一次就建立起來。事實(shí)上，流程并不因?yàn)槲覀兪欠褚呀?jīng)建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式來呈現(xiàn)。從許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，流程的“到位”和優(yōu)化比流程體系的“完整”要重要得多！
�。�5）“手冊”原則。必須明確時(shí)間和工作標(biāo)準(zhǔn)，以形成一份具有實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值的“工作指導(dǎo)手冊”以提高運(yùn)作效率。
綜上所述，鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)開展流程優(yōu)化的過程可大致分為三個(gè)步驟：即現(xiàn)狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立相對完善的企業(yè)流程管理體系。值得注意的是：鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)流程優(yōu)化管理的目標(biāo)不是把判斷復(fù)雜化，而是把判斷理性化、常規(guī)化，甚至是自動(dòng)化、傻瓜化，從而提升運(yùn)行的效率，使全體員工向著同一個(gè)目標(biāo)奮斗，這就是特色！
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