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淺談大型企業(yè)集團人力資源管控問題研究
論文關(guān)鍵詞 集團公司 人力資源 管控模式 影響因素
論文摘要 本文從人力資源管控內(nèi)涵出發(fā)，分析了人力資源管控的全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)模式，探討影響集團人力資源管控模式構(gòu)建的因素，對管理者進行人力資源管控的操作流程進行了詳細(xì)介紹。
隨著我國國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內(nèi)在動因需求，近年來，一些跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，大型企業(yè)集團在不斷發(fā)展壯大的同時，也面臨著一個重要的管理難題，即如何在實施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理過程中對下屬企業(yè)的人力資源進行有效管控。對于企業(yè)集團來說，其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點和內(nèi)容，還必須通過規(guī)范化的人力資源政策管理和相互制衡的權(quán)責(zé)控制來實現(xiàn)規(guī)避集團公司委派人員權(quán)屬企業(yè)董事會和經(jīng)營者的道德風(fēng)險、加強對權(quán)屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導(dǎo)的目的。本文基于此進行一些簡單的闡述和分析。
一、人力資源管控內(nèi)涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過科學(xué)化的人力資源戰(zhàn)略、合理化的人力資源規(guī)劃體系、規(guī)范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實現(xiàn)集團對權(quán)屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應(yīng)。科學(xué)的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實現(xiàn)共享和轉(zhuǎn)移人力資源，降低降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權(quán)責(zé)控制兩個維度出發(fā)，可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導(dǎo)、松散管理及操作指導(dǎo)四種類型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴(yán)格加強對權(quán)屬企業(yè)的政策管理，同時提高對權(quán)屬企業(yè)權(quán)責(zé)控制的力度。集團將統(tǒng)一制定人力資源管理政策，統(tǒng)一開展各項人力資源管理工作，權(quán)屬企業(yè)只負(fù)責(zé)本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數(shù)據(jù)維護。
2、政策指導(dǎo)型管控模式是指集團對權(quán)屬公司政策管理程度高，但權(quán)責(zé)控制程度低，集團一般情況下通過制定政策來加強對權(quán)屬企業(yè)的管控，權(quán)屬企業(yè)在集團公司人力資源部指導(dǎo)下制定本企業(yè)的各項政策，獨立開展人力資源管理工作，但權(quán)屬企業(yè)對于員工流動情況和工資總額還是需要向集團公司報備，由集團掌握權(quán)屬企業(yè)高管和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，對權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子成員。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低，其對權(quán)責(zé)控制程度低，集團和權(quán)屬企業(yè)往往獨立制定政策，開展人力資源管理工作。集團通過員工編制和工資總額來管控權(quán)屬企業(yè)，并向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員；而權(quán)屬企業(yè)需要對于員工的流動情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導(dǎo)型的管控模式特點是政策管理程度低，權(quán)責(zé)控制程度高。集團往往通過提高權(quán)責(zé)控制力度來加強對權(quán)屬企業(yè)管控，權(quán)屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策，集團除了向權(quán)屬企業(yè)委派領(lǐng)導(dǎo)班子全部成員外，還配備專業(yè)的人力資源管理人員和其他專業(yè)技術(shù)人員，協(xié)助權(quán)屬企業(yè)開展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰(zhàn)略定位。人力資源管控模式要根據(jù)集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向進行構(gòu)建。例如當(dāng)集團當(dāng)前為擴張型戰(zhàn)略時，相應(yīng)的人力資源管控模式就應(yīng)該是相對分權(quán)，以確保權(quán)屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的自主權(quán)；而如果集團當(dāng)前采取的是緊縮型戰(zhàn)略時，此時的管控模式就應(yīng)傾向于相對集權(quán)，以此來控制集團的整體規(guī)模。
2、集團的控股程度。集團對權(quán)屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個重要指標(biāo)，絕對控股意味著對權(quán)屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權(quán)；而相對控股的集團只對于權(quán)屬企業(yè)的重大事項有決策權(quán)，人力資源管控自然要隨集團控股程度進行具體調(diào)整。
3、企業(yè)文化。不同風(fēng)格的企業(yè)文化要求采用不同類型的人力資源管控模式。當(dāng)集團與權(quán)屬公司之間的文化契合度較高時，適宜采用相對集權(quán)的管控模式；而當(dāng)融合程度不高時，則應(yīng)盡量采用相對分權(quán)的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質(zhì)。采取何種類型的管控不僅和權(quán)屬企業(yè)人力資源管理狀況有關(guān)，也與集團人力資源管理專業(yè)人員的整體素質(zhì)密不可分。如果集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)高、執(zhí)行力強且有足夠的人手，對下屬企業(yè)就可以實行相對集權(quán)的人力資源管控；而當(dāng)集團人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執(zhí)行力弱或沒有足夠的人手時，適合進行相對分權(quán)的人力資源管控。
5、權(quán)屬企業(yè)地位的重要程度。權(quán)屬企業(yè)是集團公司具體業(yè)務(wù)的載體，對于集團有重要影響的權(quán)屬企業(yè)，集團一般采取高度集權(quán)的人力資源管控，即要保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，因為這些權(quán)屬企業(yè)對集團的生存和發(fā)展有直接的影響；相反，那些對集團影響不大的權(quán)屬企業(yè)，則可采取相對分權(quán)的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設(shè)計
1、與企業(yè)高層溝通，明確集團人力資源管控的愿景和目標(biāo)。集團公司進行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進行充分溝通，通過溝通來了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團人力資源管控的愿景和目標(biāo)，并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議，從而了解高層管理者對人力資源管控類型的傾向。
2、深入企業(yè)實地調(diào)研，提出人力資源診斷報告。明確了高層領(lǐng)導(dǎo)者的管控意向后，第二步需要進行的就是了解整個集團的人力資源情況，包括企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營情況、員工基本情況、目前集團公司與權(quán)屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓(xùn)、績效考核與薪酬福利情況等等。在這個過程中，還應(yīng)與集團和權(quán)屬企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人進行溝通交流，了解其對于人力資源管控的具體看法，由于這部分員工時人力資源管控的具體操作者，因此他們的意見建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進行進一步溝通。此時溝通的目的主要是讓高層管理者明確當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作存在的問題，結(jié)合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果，并針對問題提出解決思路，找出人力資源管控的重點。
4、依托集團公司的管控平臺，選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點以后，人力資源管理者就應(yīng)該分析目前集團與權(quán)屬企業(yè)的管控模式，探討當(dāng)前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展，進而提出集團與權(quán)屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務(wù)多元化的集團企業(yè)，集團對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權(quán)屬企業(yè)的管控模式應(yīng)該有所區(qū)別，人力資源管控模式也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。
5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認(rèn)同新的管控模式，必須對員工進行相關(guān)培訓(xùn)，其中企業(yè)中高層、集團和權(quán)屬企業(yè)的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓(xùn)的，對于那些沒能接受培訓(xùn)的員工可以采用“干中學(xué)”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應(yīng)新的管控模式。
6、根據(jù)運行的信息反饋，完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑，集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個不斷循環(huán)的過程。對于積極有利的信息，要總結(jié)成功的經(jīng)驗；而對于運行過程中反饋出來的負(fù)面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上，集團可以將所有的反饋信息建立一個動態(tài)信息數(shù)據(jù)庫，配備專門的負(fù)責(zé)人員管理，及時解決運行過程中存在的問題；還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制，以此來充分調(diào)動員工在集團人力資源管控模式改進過程中的積極性和主動性。
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