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日化企業(yè)創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略探析
論文摘要：隨著人們生活水平的提高，日用化學(xué)產(chǎn)品已形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的工業(yè)門(mén)類(lèi)，并以驚人速度發(fā)展。隨著大量外資企業(yè)涌入，日化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，本土日化行業(yè)的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)空間所剩無(wú)幾。本文針對(duì)本土日化企業(yè)目前所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，提出了日化消費(fèi)品市場(chǎng)的創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，即樹(shù)立全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念、開(kāi)拓市場(chǎng)邊界、尋求協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)渠道、推行價(jià)值創(chuàng)新。
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論文關(guān)鍵詞：日用化學(xué)消費(fèi)品；創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)；本土日化企業(yè)
日用化學(xué)消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展迅猛，日化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)入白熱化階段。縱觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，日用消費(fèi)品市場(chǎng)絕大多數(shù)份額均被寶沽、聯(lián)合利華等跨國(guó)企業(yè)所占有，本土企業(yè)始終未能在競(jìng)爭(zhēng)中奪得鰲頭。本土企業(yè)如何才能成功打造極具競(jìng)爭(zhēng)力的民族日化品牌是各界關(guān)注的熱點(diǎn)。本文針對(duì)這一問(wèn)題提出了新的戰(zhàn)略思想：即通過(guò)增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，開(kāi)辟全新市場(chǎng)空間，從而卓有成效地同時(shí)實(shí)現(xiàn)“差異化”和“成本領(lǐng)先”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)。
一、日化消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析
1．跨國(guó)公司實(shí)力雄厚、壁壘堅(jiān)實(shí)
自80年代寶沽與聯(lián)合利華相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，憑借雄厚的資本、領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)、先進(jìn)的品牌管理制度和營(yíng)銷(xiāo)策略等優(yōu)勢(shì)，在第一時(shí)間瓜分并擠占了中國(guó)的日化市場(chǎng)。近年來(lái)，跨國(guó)企業(yè)及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)變化，不斷調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，加快在華市場(chǎng)的發(fā)展速度，從而搶占了絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。據(jù)國(guó)家有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)汰漬、碧浪、奧妙的市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，舒膚佳香皂的市場(chǎng)份額超過(guò)40%，護(hù)舒寶衛(wèi)生巾的市場(chǎng)份額也超過(guò)30%，麗飄柔、海飛絲、潘婷的市場(chǎng)占有率總額已經(jīng)達(dá)66．7%，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)達(dá)到了壟斷者的地位。有關(guān)市場(chǎng)進(jìn)入順序的研究表明，先驅(qū)者較之后進(jìn)入市場(chǎng)的公司有明顯的優(yōu)勢(shì)。這些研究估計(jì)后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的公司會(huì)獲得先驅(qū)者所獲得市場(chǎng)份額的60%～70%。先驅(qū)者可以建立進(jìn)入壁壘，使得其他公司進(jìn)入市場(chǎng)的成本加大。因此，本土日化企業(yè)要沖破壁壘與之抗衡已不再現(xiàn)實(shí)，必須另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)全新競(jìng)爭(zhēng)窄問(wèn)。
2．本土日化企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向的偏差
近些年，雖然也曾涌現(xiàn)出一些優(yōu)秀的本土日化品牌，如隆力奇、索莢特、六神等，但本土日化企業(yè)整體發(fā)展仍相對(duì)滯后，這主要源于其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向的偏差多年來(lái)，本土企業(yè)始終專注于與跨國(guó)公司拼搶有限的市場(chǎng)空間。然而，隨著消費(fèi)者需求的多樣性以及日化產(chǎn)品原材料價(jià)格的上漲，日化行業(yè)的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)空間已所剩無(wú)幾，加之缺乏成功的品牌管理經(jīng)驗(yàn)，品牌策略缺乏持久性與前瞻性，品牌定位模糊等原因，本土企業(yè)想要與跨國(guó)公司瓜分或拼搶有限市場(chǎng)空間幾乎已不可能。要實(shí)現(xiàn)民族品牌的崛起，本土企業(yè)就必須調(diào)整戰(zhàn)略方向，探尋創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，開(kāi)辟符合自身發(fā)展特點(diǎn)的全新市場(chǎng)空間。
二、跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析
1．跨國(guó)公司先進(jìn)的品牌策略
寶潔公司在全球率先推出了品牌經(jīng)理制，實(shí)行一品多牌、類(lèi)別經(jīng)營(yíng)的品牌策略；而聯(lián)合利華則采用集中品牌策略，集中力量發(fā)展2000個(gè)品牌中的400個(gè)核心品牌。獨(dú)樹(shù)一幟的品牌策略使得跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)口化領(lǐng)域異軍突起，不但迅速搶占了國(guó)內(nèi)日化消費(fèi)品的絕大部分市場(chǎng)份額，還贏得了廣大消費(fèi)者對(duì)其品牌牢固的忠誠(chéng)度與美譽(yù)度。品牌是開(kāi)啟市場(chǎng)之門(mén)的鑰匙。品牌策略的成功運(yùn)用，不但使跨國(guó)公司順利搶占了國(guó)內(nèi)日用消費(fèi)品市場(chǎng)，將眾多本土日化企業(yè)阻止于市場(chǎng)之外，而且還幫助其確立了市場(chǎng)霸主地位。
2．跨國(guó)公司完善的渠道管理
日化消費(fèi)品市場(chǎng)靈活多變，要使銷(xiāo)售額保持持續(xù)增長(zhǎng)就必須具備完善的渠道管理系統(tǒng)。無(wú)論寶潔還是聯(lián)合利華，渠道管理始終是他們戰(zhàn)略的重點(diǎn)。因?yàn)椋瑥木哂虚L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)變量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)的角度來(lái)看，專注于營(yíng)造制造商及其渠道成員之間強(qiáng)有力的關(guān)系的渠道策略會(huì)非常有效，其主要原因是這樣的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。它不能用技術(shù)迅速地復(fù)制，也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的成本優(yōu)勢(shì)。完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道為跨國(guó)公司在華發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，為其品牌戰(zhàn)略成功實(shí)施提供了有力保障。
3．跨國(guó)公司成功的廣告推廣
對(duì)消費(fèi)者而言，廣告已成為影響其購(gòu)買(mǎi)決策的主導(dǎo)因素廣告之所以能正面影響消費(fèi)者對(duì)某一商品效用的評(píng)估和購(gòu)買(mǎi)意愿，原因是消費(fèi)者從消費(fèi)廣為人知的商品中能得到更大的滿足和享受，同樣，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)一件標(biāo)有著名品牌的商品會(huì)感到獲得了額外的效用。寶潔公司的飄柔、海飛絲等系列廣告，憑借獨(dú)特的指向性不但滿足了不同消費(fèi)者的需求，而且為消費(fèi)者創(chuàng)造了享受名牌產(chǎn)品的極大滿足感。此外，獨(dú)特的廣告策略進(jìn)一步加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可與肯定，鞏固了品牌所鑄造的消費(fèi)者忠誠(chéng)度。
4．跨國(guó)公司頂尖的技術(shù)研發(fā)
跨國(guó)品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，利用強(qiáng)大的R＆D能力在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛剛跟進(jìn)時(shí)就迅速進(jìn)行技術(shù)更新，創(chuàng)造出全新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)構(gòu)筑進(jìn)入壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略保證其站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)的超額收益。以寶潔為例，寶潔在全球擁有2500項(xiàng)的專利；有250項(xiàng)技術(shù)受到保護(hù)，擁有7000位科學(xué)家任職于全球17個(gè)研究中心，其中有1150個(gè)博士級(jí)科學(xué)家，數(shù)量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)、東京大學(xué)以及倫敦蒂國(guó)大學(xué)的科學(xué)家。在技術(shù)研發(fā)上的巨大投人使得跨國(guó)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品銷(xiāo)售一直都讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及，從而形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、國(guó)內(nèi)日化企業(yè)創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分析
1．樹(shù)立全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)思維，徹底變革理念
在日用消費(fèi)品行業(yè)，本土企業(yè)多數(shù)僅依靠模仿跨國(guó)公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式維持其市場(chǎng)地位，導(dǎo)致其始終無(wú)法在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)越是認(rèn)同常識(shí)成規(guī)所認(rèn)定的競(jìng)爭(zhēng)辦法，它們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就越是趨同。而趨同戰(zhàn)略對(duì)本土日化企業(yè)而言，不但無(wú)法適應(yīng)其自身發(fā)展特點(diǎn)，而且還將阻礙其創(chuàng)新發(fā)展，致使本土日化企業(yè)喪失戰(zhàn)略創(chuàng)新能力，最終被迫放棄競(jìng)爭(zhēng)，退出市場(chǎng)。因此，本土企業(yè)必須摒棄趨同戰(zhàn)略，清醒地認(rèn)識(shí)到目前以及未來(lái)所面臨的挑戰(zhàn)——如何從紛繁復(fù)雜的可能性中找出有信服力的商業(yè)機(jī)會(huì)，從而樹(shù)立全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)思維，徹底變革戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理念。
2．挖掘潛在市場(chǎng)需求，打破產(chǎn)業(yè)邊界
在現(xiàn)有市場(chǎng)中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限巳被劃定并為人們所接受，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)紛紛試圖擊敗對(duì)手，以攫取更大的市場(chǎng)份額。但隨著市場(chǎng)空間越來(lái)越擁擠，利潤(rùn)和增長(zhǎng)的前途變得越來(lái)越黯淡。與之相對(duì)，現(xiàn)有市場(chǎng)之外存在著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，充滿新需求以及高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而獲取全新市場(chǎng)空間的重要途徑就是挖掘潛在需求，打破產(chǎn)業(yè)邊界。
組織需要提升對(duì)其購(gòu)買(mǎi)者的了解的重要性已日漸凸現(xiàn)，原因在于，顧客對(duì)產(chǎn)品的需要越來(lái)越趨向于個(gè)性化。因此，本土日化企業(yè)需要進(jìn)行精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分，不但要尋找到那些還沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有很好服務(wù)的子市場(chǎng)，更要深層次地挖掘、激發(fā)出尚未被消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)的潛在需求，這是企業(yè)進(jìn)入新價(jià)值領(lǐng)域的機(jī)遇，也是開(kāi)拓市場(chǎng)邊界、創(chuàng)造新市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)。
作為本土日化企業(yè)，要想突出重圍獲取新的利潤(rùn)空間，其關(guān)鍵在于跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)，打破產(chǎn)業(yè)邊界。目前，我國(guó)日化產(chǎn)業(yè)分別被寶潔、聯(lián)合利華等跨國(guó)公司所生產(chǎn)產(chǎn)品劃分為高、中、低三個(gè)等級(jí)的戰(zhàn)略集團(tuán)。而在此戰(zhàn)略集團(tuán)中，本土日化企業(yè)主要集中在中、低級(jí)產(chǎn)品市場(chǎng)，產(chǎn)品缺乏差異性、利潤(rùn)微薄、發(fā)展遲緩、競(jìng)爭(zhēng)力薄弱。因此，本土日化企業(yè)只有采取新的市場(chǎng)策略，重新定義產(chǎn)業(yè)邊界，才能獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，藍(lán)月亮洗手液的推出，成功取代了舒膚佳香皂占據(jù)的市場(chǎng)份額，這就是運(yùn)用新產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)的最佳例證。再如，六神浴液特有的中藥配方創(chuàng)造了其不可替代的差異陛，使其迅速占領(lǐng)洗浴產(chǎn)品市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率一躍超過(guò)占據(jù)霸主地位的舒膚佳沐浴露，成功打破了洗浴產(chǎn)品市場(chǎng)邊界，獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。總之，本土日化企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須擁有比現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)中、低等級(jí)產(chǎn)品更顯著的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，又有比價(jià)格昂貴的高等級(jí)產(chǎn)品更明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和．性能優(yōu)勢(shì)。
3．開(kāi)辟現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)通路，尋求協(xié)同渠道
日化行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的核心在于渠道，因此本土日化企業(yè)要想與零售商取得雙贏甚至多贏，其關(guān)鍵在于尋求彼此的利益交匯點(diǎn)，彼此協(xié)同發(fā)展。寶潔和沃爾瑪成功的“協(xié)同商務(wù)模式”證明只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實(shí)施供應(yīng)鏈的商務(wù)協(xié)同運(yùn)作，就能夠真正滿足雙方各自的利益，并把整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。“寶浩一沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”不僅是一種非常成功的渠道合作模式，從本質(zhì)上說(shuō)，它已經(jīng)超越了單純的商業(yè)合作范疇，代表了未來(lái)渠道合作的基本趨勢(shì)。在此趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)下，本土日化企業(yè)應(yīng)當(dāng)全力推行渠道合作，即從對(duì)資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)和新興超級(jí)連鎖都應(yīng)該把對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)資源的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)各自內(nèi)部流程的再造和對(duì)接，以及通過(guò)整體供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作以不斷降低彼此的運(yùn)營(yíng)成本，提高雙方的盈利能力。任何企圖壟斷市場(chǎng)和利益獨(dú)占的想法在如今復(fù)雜的日化產(chǎn)業(yè)都行不通，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是如何分割一個(gè)蛋糕。
4．全力推行價(jià)值創(chuàng)新，打造民族品牌
日化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依賴于產(chǎn)品以及產(chǎn)業(yè)的不斷創(chuàng)新。在創(chuàng)新過(guò)程中，本土日化企業(yè)將注意力過(guò)多集中于技術(shù)創(chuàng)新上，而忽略了將創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本的整合，即價(jià)值創(chuàng)新。多數(shù)企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值，不斷在“差異化”和“低成本”問(wèn)作出選擇。剛本土日化企業(yè)要想打造真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的民族品牌，就要同時(shí)追求“差異化”和“低成本”，以買(mǎi)方、企業(yè)和社會(huì)三贏為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新。只有以價(jià)值創(chuàng)新為基石，才能讓我們以一種新的方法思考和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，從而超越“競(jìng)爭(zhēng)”，另辟全新市場(chǎng)領(lǐng)域。
四、本土日化企業(yè)創(chuàng)新型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施方法
1．剔除——減少——增加——創(chuàng)造
本土日化企業(yè)要超越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，創(chuàng)造全新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)空間，就必須重新審視企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的加減法，通過(guò)“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”四個(gè)步驟清除阻礙企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的冗余元素，創(chuàng)造能贏得新利潤(rùn)空間的營(yíng)銷(xiāo)因素，理清戰(zhàn)略思路，為戰(zhàn)略實(shí)施提供有效方法，從而準(zhǔn)確把握新的市場(chǎng)機(jī)遇。根據(jù)上述分析，結(jié)合本土日化企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，繪制“剔除一一減少——增加…創(chuàng)造”
通過(guò)戰(zhàn)略布局圖，可以清晰勾勒出本土EI化企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，確定其未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的發(fā)展方向。戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，同時(shí)它也能捕捉已知市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。這使本土日化企業(yè)能夠明白競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等幾方面產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正集中在哪些元素上，以及顧客從市場(chǎng)現(xiàn)有的相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么。依據(jù)戰(zhàn)略坐標(biāo)，結(jié)合理淪分析，本土企業(yè)的戰(zhàn)略布局圖應(yīng)運(yùn)而生。其橫軸所示即產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的投資所注重的各項(xiàng)元素。
五、結(jié)語(yǔ)
隨著產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，我國(guó)日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各種品牌相似性日漸顯著，這對(duì)本土日化企業(yè)無(wú)疑是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。然而，相信通過(guò)合理地增加和創(chuàng)造利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要素，樹(shù)立全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)思維、徹底變理念，挖掘潛在需求、打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)辟現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)通路、尋求協(xié)同渠道，全力推行價(jià)值創(chuàng)新、打造民族品牌，制定重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，加之有效的實(shí)施方法，我國(guó)日化企業(yè)一定可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)“差異化”與“成本領(lǐng)先”，開(kāi)拓充滿機(jī)遇的全新市場(chǎng)領(lǐng)域，樹(shù)立強(qiáng)大的自主日化品牌。
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