創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)的探究

    論文關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)期企業(yè) 銷售隊伍結(jié)構(gòu)

    論文摘要： 按企業(yè)的生命周期理論可以把企業(yè)的生命歷程劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個時期。在企業(yè)生命周期的不同階段，銷售隊伍結(jié)構(gòu)的側(cè)重點是不同的。本文主要探討創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)，對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍和合作伙伴的作用及銷售隊伍的規(guī)模進(jìn)行了明確的分析。
　　許多企業(yè)投入了大量的時間和金錢來管理銷售隊伍，可沒有幾家企業(yè)考慮過根據(jù)產(chǎn)品或企業(yè)的生命周期來對銷售隊伍進(jìn)行調(diào)整。事實上，假如企業(yè)希望在贏得客戶的競爭中始終占上風(fēng)，那么對銷售隊伍做出調(diào)整就勢在必行。本文主要探討處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)，指出創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)中有兩個方面顯著突出。
　　一、企業(yè)生命周期及各階段特征
　　企業(yè)與生物體一樣，也有一個誕生、成長、成熟和衰退的過程，也就是說，企業(yè)也有生命周期。企業(yè)生命周期可定義為：一個企業(yè)從誕生和再生，到企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題或不能適應(yīng)市場環(huán)境變化，不得不重建戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，乃至破產(chǎn)被兼并的整個歷史過程。這一過程一般可劃分為四個階段：
　　1.創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)從注冊登記進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動開始，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期。本文把處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)簡稱為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的主要特征有：：資金不足；規(guī)模小；產(chǎn)品剛進(jìn)入市場試銷，還未被顧客所接受，表現(xiàn)為銷售額緩慢增長；生產(chǎn)批量很小，試制費用很大，因而產(chǎn)品的生產(chǎn)成本相對較高；用戶對產(chǎn)品不熟悉，需要大量的促銷活動，造成銷售費用較高；產(chǎn)品剛進(jìn)入市場，由于生產(chǎn)成本和銷售費用較高，企業(yè)在財務(wù)上往往表現(xiàn)為虧損。
　　2. 成長期。企業(yè)創(chuàng)立之后，在幾年之內(nèi)能生存下來并獲得一定的發(fā)展，這種企業(yè)一般就會進(jìn)人快速發(fā)展階段。表現(xiàn)為企業(yè)在技術(shù)、規(guī)模、資金等方面實力增強(qiáng)；主要產(chǎn)品定型；發(fā)展速度快，贏利逐漸增多；管理步人正軌，生產(chǎn)和市場營銷技術(shù)日趨熟練。
　　3. 成熟期。企業(yè)堅持度過了成長期，就會進(jìn)入成長速度趨緩，但利潤率急增的成熟期。主要特點是：市場趨于飽和，銷售量達(dá)到最高；大批生產(chǎn)，成本低，利潤達(dá)到最高點；伴隨著很多同類產(chǎn)品進(jìn)入市場，該產(chǎn)品已經(jīng)基本普及，預(yù)示著衰退期即將來臨。在成熟期后期，企業(yè)一般會在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域外尋求新的增長點，利用獲取的豐厚利潤和自身的優(yōu)勢資源投入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　4. 衰退期。隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，市場萎縮，運營機(jī)制老化，盈利能力下降，企業(yè)會不可避免地步入衰退階段。企業(yè)和員工的自我保護(hù)意識不斷增強(qiáng)，而與顧客的距離卻越來越疏遠(yuǎn)。主要特征：企業(yè)資金投向錯位，錢越來越多地花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上；工作缺乏效率和效益；企業(yè)內(nèi)部越來越缺乏創(chuàng)新機(jī)制。
　　二、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)
　　銷售隊伍結(jié)構(gòu)包括四個因素：銷售隊伍和合作伙伴所扮演的角色；銷售隊伍的規(guī)模；銷售隊伍的專業(yè)化程度；銷售人員如何在不同的客戶、產(chǎn)品和活動之間分配精力。
　　安德里斯·佐爾特納斯(Andris A．Zoltners，2006)經(jīng)過多年的研究，提出創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售隊伍結(jié)構(gòu)主要涉及兩個方面：（1）是建立一支獨立的銷售隊伍，還是直接將銷售職能外包？（2）銷售隊伍的規(guī)模。新企業(yè)的銷售隊伍面臨推廣新產(chǎn)品和快速實現(xiàn)銷售收入的壓力，因此在銷售隊伍結(jié)構(gòu)方面面臨兩難選擇。
　　（一）自建銷售隊伍，還是選擇外包？
　　新企業(yè)必須制定的一項重要決策是，應(yīng)該直接向客戶銷售產(chǎn)品，還是利用合作伙伴的銷售渠道來銷售產(chǎn)品。許多新創(chuàng)企業(yè)將銷售職能外包，但這樣的決定并不總是正確的。
　　顯然，與其它公司合作，新企業(yè)可以節(jié)省建立和維持銷售隊伍的成本。合作伙伴也可以幫助執(zhí)行者更好的管理風(fēng)險，因為處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)通常只需對銷售額支付傭金；如果產(chǎn)品沒有銷售出去，他們的成本是最小的。而且，與那些擁有銷售經(jīng)驗，能影響銷售渠道，與潛在顧客有聯(lián)系的企業(yè)一起合作，新業(yè)務(wù)可以快速的進(jìn)入市場。舉例來說，20世紀(jì)90年代，Siebel Systems利用系統(tǒng)整合顧問，如Accenture（埃森哲咨詢公司），快速建立它的企業(yè)版軟件業(yè)務(wù)。
　　那些決定將銷售職能外包的企業(yè)，應(yīng)該細(xì)分市場，并開發(fā)滿足每個細(xì)分市場需求的銷售流程。然后，他們應(yīng)該挑選一個或一些會有效執(zhí)行那些銷售流程的合作者。要取得成功，企業(yè)需要它的銷售合作伙伴的重視。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須開發(fā)一個包括銷售項目和刺激計劃的合伙人管理系統(tǒng)；任命合伙人經(jīng)理，為銷售合伙人提供激勵、過程協(xié)助、銷售分析和最終消費者數(shù)據(jù)。企業(yè)太過頻繁的依賴金錢去激勵合伙人，而沒有意識到刺激不能取代系統(tǒng)和監(jiān)督。企業(yè)需要密切關(guān)注績效，快速終止與那些表現(xiàn)不好的合伙人的協(xié)議，并且在符合長期利益時轉(zhuǎn)向直接銷售。
　　有些事實表明，很多企業(yè)依靠銷售合伙人的時間過長。當(dāng)企業(yè)外包銷售職能時，他們不能控制銷售活動，對銷售人員幾乎沒有影響力，得不到渠道勢力，也沒法擁有顧客關(guān)系。隨著時間推移，會變得越來越難（而不是越來越容易）擺脫對合伙伙伴的依賴。許多企業(yè)擺脫不了合伙關(guān)系而抑制了發(fā)展。以美國索諾聲企業(yè)為例，當(dāng)它在1999年推出世界第一款手持式超聲波儀器時，公司決定使用一個知名的分銷商在美國銷售此產(chǎn)品。由于超聲波儀器技術(shù)復(fù)雜，分銷商需要對潛在顧客進(jìn)行培訓(xùn)與介紹，因此，它需要采取多步驟的銷售流程（而在銷售其他產(chǎn)品從沒有這么做過）。在隨后的兩年里，超聲儀銷售令人失望，美國索諾聲停止了與分銷商的合作，開始自己銷售儀器。在它完全配備好銷售隊伍的一年后，它的收入增加了79%。
　　盡管外包戰(zhàn)略現(xiàn)在很流行，但是我們堅信，只有外包確實帶來戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本優(yōu)勢時，才應(yīng)該使用銷售合伙人。那些優(yōu)勢來自以下幾種情況。很多合伙人把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案，它能極大的增加銷售。例如，增值型經(jīng)銷商將自己銷售的軟件與不同廠商的計算機(jī)硬件進(jìn)行組合，整合成各種應(yīng)用系統(tǒng)。此外，當(dāng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)品被列入分銷商的分類產(chǎn)品銷售目錄時，它們就獲得了被客戶知曉的通路。例如，電腦配件生產(chǎn)商可以從與CDW分銷商的合作中獲益，因為CDW分銷商為美國公司提供一系列與電腦相關(guān)的設(shè)備。只有當(dāng)合伙人能提供戰(zhàn)略優(yōu)勢時，銷售關(guān)系才能持續(xù)下去。
　　 （二）銷售隊伍的規(guī)模
　　在企業(yè)新創(chuàng)階段，為了實現(xiàn)銷售收入，銷售人員必須先對潛在客戶進(jìn)行"教育"，讓客戶了解產(chǎn)品相關(guān)知識，并改變客戶的購買過程。銷售人員還必須努力尋找并做成每一筆可能的生意，以此來推動銷售。這需要大量的工作，但是新企業(yè)往往資金有限，難以吸引和發(fā)展優(yōu)秀的銷售人員。因此，很多新企業(yè)采取"邊賺邊擴(kuò)"的方式確定他們的銷售隊伍規(guī)模--他們開始時規(guī)模很小，賺到錢之后再添加銷售人員。
　　這種方式聽起來非常有道理，但往往會導(dǎo)致企業(yè)錯過獲得利潤的機(jī)會。1998-2004年間，安德里斯預(yù)測了醫(yī)療行業(yè)中處于創(chuàng)業(yè)期的11家擁有不同銷售隊伍規(guī)模的企業(yè)的銷售額和可能的利潤。其中的10家公司的銷售領(lǐng)導(dǎo)選擇建立一個比最優(yōu)規(guī)模小的隊伍。事實上，平均規(guī)模只有最佳規(guī)模的64%。在最初的三年里，由于沒有雇傭足夠的銷售人員，那些公司都失去了賺取額外的成千上萬美元的機(jī)會。十分明顯的是，只有一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段采用了最佳銷售隊伍規(guī)模-后來，它在這個競爭過分密集的細(xì)分市場中一直占據(jù)著領(lǐng)先地位。
　　當(dāng)資金不足或未來不確定時，銷售主管對銷售隊伍的投資保持一份謹(jǐn)慎，這是無可非議的。但問題是，即使在未來變得很明晰的時候，大部分企業(yè)仍然不增加對銷售隊伍的投資。一旦成功的跡象出現(xiàn)時，企業(yè)應(yīng)該快速、大幅度的擴(kuò)大他們的銷售隊伍規(guī)模。否則，他們將損失收入和利潤，而且可能給未來的發(fā)展蒙上陰影。
　　參考文獻(xiàn)：
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　　[3] Andris A．ZoItners，Prabhakanl Sinha，SaIIy E.LorImer. Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Harvard Business Review, August 2006

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