淺談建設(shè)工程項(xiàng)目施工管理中的團(tuán)隊(duì)精神和建設(shè)
論文關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)精神 沖突處理 施工管理
論文摘要：分析了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，詳細(xì)地介紹了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程與操作方法,提出了五種常見(jiàn)沖突的處理方法，以建設(shè)一支團(tuán)結(jié)上進(jìn)、富有激情的團(tuán)隊(duì)，從而提高建設(shè)工程的效益。
1前言
在一個(gè)建設(shè)工程施工項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，工程項(xiàng)目的代表人，擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是將團(tuán)隊(duì)成員組織起來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，它是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同職責(zé)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能創(chuàng)造出一種開(kāi)放和自信的氣氛，成員會(huì)有歸屬感，強(qiáng)烈希望能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。一般而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員往往并不是由項(xiàng)目經(jīng)理選擇組成的，更多時(shí)候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導(dǎo)班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過(guò)的人員被分配在一起，他們?cè)诒尘�、能力、需要和�?zhuān)業(yè)興趣上有很大的差異，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)不清楚，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員的能力不了解。同時(shí)，矩陣管理模式很難得到那些在該項(xiàng)目兼職工作的團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)承諾。因此，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神愈發(fā)顯得突出。
2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程與操作方法
2.1團(tuán)隊(duì)的第一次會(huì)議
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。會(huì)議的主要意圖是使該項(xiàng)目一開(kāi)始就順利；第二個(gè)通常也就是最重要的意圖是開(kāi)始積極的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程。此次會(huì)議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標(biāo)和目的，審核建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃，確定項(xiàng)目問(wèn)題存在的地方，建立個(gè)人和集體的責(zé)任和職責(zé)，獲得個(gè)人和集體的，包括時(shí)間、作用、項(xiàng)目?jī)?yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導(dǎo)一個(gè)有效的會(huì)議，為以后在項(xiàng)目施工過(guò)程中召開(kāi)針對(duì)性的會(huì)議形成范例。
2.2建立溝通聯(lián)系機(jī)制，營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍
如果在建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部和外部沒(méi)有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會(huì)存在，團(tuán)隊(duì)也就沒(méi)有形成。溝通不止包括對(duì)事實(shí)的信息傳輸，它還指的是每個(gè)人明白被傳遞信息的意圖和真實(shí)含義。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是保證向團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)才能、資源、工具、支持，以及鼓勵(lì)革新和致力于團(tuán)隊(duì)工作所必須的那種團(tuán)隊(duì)氛圍。為達(dá)到這些目標(biāo)，有許多特定行動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個(gè)開(kāi)放的、誠(chéng)實(shí)的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說(shuō)到做到，在成員中進(jìn)行自由走動(dòng)式的管理，鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的討論，必要時(shí)進(jìn)行協(xié)商等，以有助于形成這種團(tuán)隊(duì)氛圍。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須使用這個(gè)管理理念。
2.3 團(tuán)隊(duì)成員的積極性
激發(fā)積極性必須不斷補(bǔ)充新鮮的養(yǎng)分并進(jìn)行培育，否則就會(huì)消失，整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去激情。這必須從團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始，首先鼓勵(lì)他參與到團(tuán)隊(duì)工作中來(lái)。最有效的激發(fā)因素是工作或項(xiàng)目的重要性。經(jīng)驗(yàn)表明，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面對(duì)非常多且重要的工作時(shí)才最成功。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動(dòng)作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：
a. 提出挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)積極地對(duì)一個(gè)令人激動(dòng)的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對(duì)付的挑戰(zhàn)會(huì)令大多數(shù)人激動(dòng)，并投入更多的精力和時(shí)間去完成。
b. 給出例行的審議和反饋。實(shí)踐證明，那些認(rèn)為他們同其項(xiàng)目經(jīng)理有真正而又開(kāi)放式溝通的團(tuán)隊(duì)最容易被激發(fā)出積極性，并且對(duì)他們的工作最滿(mǎn)意。
c. 采用獎(jiǎng)賞體系。項(xiàng)目的特別酬勞，比如上報(bào)高層管理和表彰突出業(yè)績(jī)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺(jué)被承認(rèn)的價(jià)值成正比，唯一驗(yàn)證該價(jià)值的指標(biāo)是他們的酬勞，但錢(qián)并不是唯一的有效酬勞。等值金錢(qián)增加的邊際效應(yīng)達(dá)到一定程度后會(huì)下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團(tuán)隊(duì)的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車(chē)、配給一個(gè)秘書(shū)、安排假日和休假獎(jiǎng)勵(lì)、教育補(bǔ)償?shù)取?
3 團(tuán)隊(duì)精神與沖突處理
沖突在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)項(xiàng)目中不可避免。對(duì)沖突的處理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。項(xiàng)目沖突管理水平的高低直接影響項(xiàng)目的運(yùn)作績(jī)效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項(xiàng)目中的進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見(jiàn)和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費(fèi)用、成員個(gè)性等都是沖突的來(lái)源。
沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)帶來(lái)消極的影響，也可能帶來(lái)積極的影響，這取決于項(xiàng)目經(jīng)理如何去解決。處理得當(dāng)，沖突會(huì)促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。如沖突能把問(wèn)題暴露出來(lái)，能激起討論，能迫使團(tuán)隊(duì)成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當(dāng)，則會(huì)產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放度和信任、破壞團(tuán)隊(duì)的建設(shè)等。常見(jiàn)沖突處理的方法有以下幾種：
3.1 緩和或調(diào)停
緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強(qiáng)調(diào)他們?cè)跔?zhēng)議問(wèn)題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問(wèn)題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠(yuǎn)得不到解決。
3.2回避或退讓
在沖突發(fā)生后，項(xiàng)目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，強(qiáng)調(diào)爭(zhēng)議的共性。領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)回避對(duì)策，,或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。它雖然無(wú)助于沖突的解決，但能暫時(shí)緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問(wèn)題的積極方法，它會(huì)使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級(jí)爆發(fā)。
3.3 妥協(xié)
協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿(mǎn)意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿(mǎn)足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進(jìn)行實(shí)施。在沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)這是一種較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效地縮小項(xiàng)目經(jīng)理和高層間的沖突。
3.4采取強(qiáng)制辦法
強(qiáng)制的方法是把沖突當(dāng)成一種非勝即敗的局勢(shì)。是項(xiàng)目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)制程序。a. 兩個(gè)群體之一直接到項(xiàng)目經(jīng)理那里尋求對(duì)它立場(chǎng)的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問(wèn)題的辦法；b. 其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來(lái)自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量。
3.5合作、直面沖突，解決問(wèn)題
與“對(duì)抗”不同的是，解決問(wèn)題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個(gè)問(wèn)題解決。由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問(wèn)題的辦法來(lái)處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來(lái)就事論事地處理某些具體問(wèn)題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿(mǎn)意的解決方案。理論上這是被認(rèn)為處理沖突的最好方式，可以促進(jìn)相互理解，達(dá)到雙贏。
4結(jié)束語(yǔ)
隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際的接軌，中國(guó)建筑企業(yè)向國(guó)外市場(chǎng)不斷地拓展，項(xiàng)目經(jīng)理也走向了市場(chǎng)化，并引入國(guó)際上通行的用專(zhuān)業(yè)化的方法來(lái)進(jìn)行規(guī)范管理。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國(guó)際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個(gè)大項(xiàng)。這其中沒(méi)有提到施工人員管理，更多的是強(qiáng)調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)國(guó)家，專(zhuān)業(yè)人員的注冊(cè)制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對(duì)應(yīng)的注冊(cè)工程師，利用法律和制度進(jìn)行規(guī)范管理。在我國(guó)，注冊(cè)制度已經(jīng)步入正軌，各項(xiàng)法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團(tuán)隊(duì)建設(shè)依然是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項(xiàng)目效益的決定性因素之一。
參考文獻(xiàn)：
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