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建立煤炭企業(yè)集團管理模式的論析
論文關(guān)鍵詞：管理模式；戰(zhàn)略協(xié)同；核心競爭力；內(nèi)部利益；全面預(yù)算管理；績效評價管理；薪酬管理
論文摘要：討論了企業(yè)管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預(yù)算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業(yè)集團管理控制模式。
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1企業(yè)管理控制模式選擇的原則
企業(yè)集團管理控制模式的選擇，關(guān)鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1. 1母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同
企業(yè)集團在選擇管理控制模式時，應(yīng)首先考慮母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標(biāo)往往會有不同。因此，集團總部要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，明確母子公司的功能定位，并通過構(gòu)建和實施適合戰(zhàn)略控制的管理控制機制，使子公司的經(jīng)營不偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略，確保母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。
1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升
無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過管理控制協(xié)調(diào)各下屬單位間的資源分配，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的最佳組合和優(yōu)勢互補，培養(yǎng)和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發(fā)和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。
1. 3集團內(nèi)部利益的均衡
集團管理控制模式的選擇必須考慮應(yīng)能夠協(xié)調(diào)母子公司、子公司之間的關(guān)系，較好平衡各利益相關(guān)者的利益。煤炭企業(yè)根據(jù)本集團的生產(chǎn)經(jīng)營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應(yīng)建立財務(wù)控制指導(dǎo)下的以全面預(yù)算為主導(dǎo)的管理控制模式，并逐步向著戰(zhàn)略指導(dǎo)下的以績效評價為主導(dǎo)的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預(yù)算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。
2煤炭企業(yè)集團管理控制的模式
2. 1全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，在預(yù)算期內(nèi)利用計劃、組織、控制等管理職能，對預(yù)算的執(zhí)行過程跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和修正，以求最優(yōu)實施企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。其內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算3個方面。
(1)經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算及期末存貨預(yù)算等。
(2)資本預(yù)算也稱專門決策預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)發(fā)生次數(shù)少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內(nèi)對企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策性質(zhì)的一次性的業(yè)務(wù)預(yù)算。
(3)財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等。
通過全面預(yù)算的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，實現(xiàn)經(jīng)濟資源及經(jīng)營目標(biāo)在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預(yù)算的總目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)的實現(xiàn)要求統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)聯(lián)動。
2. 2績效評價管理
績效評價管理是指采用現(xiàn)代科學(xué)評價手段，對企業(yè)所屬子(分)公司、子(分)公司經(jīng)營者及一般員工一定評價期間內(nèi)實現(xiàn)的以全面預(yù)算目標(biāo)為核心內(nèi)涵的績效，進(jìn)行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結(jié)果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內(nèi)控管理機制�？冃гu價管理主要內(nèi)容包括:①經(jīng)營者崗位說明書的設(shè)置。為了對子(分)公司經(jīng)營者評價管理規(guī)范科學(xué)，從任職條件、職責(zé)項目、職責(zé)內(nèi)容、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、評價標(biāo)準(zhǔn)等方面對子(分)公司經(jīng)理及子公司執(zhí)行董事設(shè)置崗位說明書。②績效評價指標(biāo)體系設(shè)計。經(jīng)營者績效評價指標(biāo)體系包括量化指標(biāo)(絕對指標(biāo)和相對指標(biāo))、評議指標(biāo)兩部分，并細(xì)分為資產(chǎn)運營狀況、財務(wù)效益狀況、發(fā)展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內(nèi)容。定量絕對指標(biāo)包括本年利潤、綜合成本、主營業(yè)務(wù)收人、其他業(yè)務(wù)收人、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、貨幣資金繳撥、存貨、應(yīng)付福利費結(jié)余及公司綜合績效共10項指標(biāo);定量相對指標(biāo)(比率指標(biāo))包括固定資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率、銷售(營業(yè))增長率及全員勞動生產(chǎn)率共4項指標(biāo)。定性指標(biāo)也稱評議指標(biāo)，包括領(lǐng)導(dǎo)班子整體素質(zhì)、管理創(chuàng)新能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、用戶滿意度、精神文明建設(shè)、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標(biāo)。③評價基準(zhǔn)的確定。經(jīng)營者績效評價標(biāo)準(zhǔn)，定量指標(biāo)采用年度下達(dá)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn);定性指標(biāo)由相關(guān)部門制定具體評價細(xì)則(包括評價要點、評價標(biāo)準(zhǔn)和計分方法)。并在年初以預(yù)算及《子(分)公司經(jīng)營者崗位績效評價基準(zhǔn)書》的形式下達(dá)。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據(jù)評價基準(zhǔn)及各評價指標(biāo)實際完成情況，采取賦分的方式進(jìn)行評價。各評價指標(biāo)合計基準(zhǔn)分為100分。定量指標(biāo)實際得分按照完成比率乘以標(biāo)準(zhǔn)分的方法進(jìn)行逐指標(biāo)計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權(quán)重指標(biāo)，根據(jù)其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標(biāo)由相關(guān)部門依據(jù)其評價標(biāo)準(zhǔn)和計分方法進(jìn)行評價和賦分。最后對各項評價指標(biāo)得分進(jìn)行求和，形成經(jīng)營者綜合評價得分。⑤評價結(jié)果的分類。經(jīng)營者績效評價結(jié)果以最后綜合評價得分、相應(yīng)的評價結(jié)果類型及級別(A,B,C, D,E)來表示。⑥評價結(jié)果的使用。經(jīng)營者績效評價評出結(jié)果后，由集團公司評價部門編制經(jīng)營者績效評價報告，經(jīng)集團公司績效評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經(jīng)營者個人業(yè)績檔案作為評先、聘職的依據(jù);一份評價部門留存，作為經(jīng)營者計薪依據(jù)，進(jìn)入經(jīng)營者薪酬檔案。
為了控制預(yù)算主要監(jiān)控指標(biāo)及各明細(xì)指標(biāo)，在對各子(分)公司經(jīng)營者績效評價基礎(chǔ)上，配合經(jīng)營者的績效評價對公司及一般員工也須進(jìn)行績效評價。
由于一定時期評價結(jié)果的變化可以反映經(jīng)營者的業(yè)績，又納人其業(yè)績考核，因此，實施對企業(yè)(公司)的評價可以使企業(yè)總體經(jīng)濟狀況向高一級發(fā)展。
2. 3薪酬管理
管理控制系統(tǒng)中的薪酬管理主要體現(xiàn)對各子(分)公司經(jīng)營者薪酬的管理。集團確定經(jīng)營者的年薪由基礎(chǔ)年薪(簡稱基薪)、績效薪及期薪三部分構(gòu)成:①基薪是經(jīng)營者上崗履行工作職責(zé)所得的基本報酬。其額度按所管公司在冊職工平均工資額的一定倍數(shù)計提。②績效薪是以績效結(jié)果好壞計算酬報的薪金。計提條件為經(jīng)營者綜合評價得分必須達(dá)到“PRC + "，即達(dá)到70分，不夠70分不得績效薪�？冃诫S經(jīng)營者績效評價得分多少上下浮動。③期薪就是延期支付的薪金。期薪分為短期期薪和長期期薪。短期期薪是每年對經(jīng)營者當(dāng)年應(yīng)付未付而留存在公司薪酬賬戶上待下一年度根據(jù)審計結(jié)果計發(fā)的薪金;長期期薪是根據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)的績效額外增加的在原崗位任期內(nèi)只記賬、不兌現(xiàn)的薪金(離任后根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn))。
通過對經(jīng)營者薪酬管理，實現(xiàn)對經(jīng)營者的有效激勵，落實全面預(yù)算目標(biāo);通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，有效地引導(dǎo)經(jīng)營者的管理行為。另外，通過設(shè)置期薪可以防止經(jīng)營者在任期內(nèi)編造虛假業(yè)績，克服短期行為。
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