企業(yè)員工工作積極性的問題探析
摘要：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生變化，能否在激烈的競爭中充分調(diào)動員工積極性，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著十分重要的作用。從心理學(xué)的角度探討人力資源管理問題是近年來的研究熱點(diǎn)，對于企業(yè)也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)員工；工作積極性；心理學(xué)。
隨著全球化發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)已被快速納入世界經(jīng)濟(jì)的洪流中，許多優(yōu)秀跨國企業(yè)憑借其雄厚實(shí)力，對國內(nèi)企業(yè)攻勢頻頻。在這種強(qiáng)大的壓力下，“人”成為最關(guān)鍵的競爭性資源。如何對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效配置，提高員工的滿意度和忠誠度，這需要有效地調(diào)動員工積極性。
當(dāng)前，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖已意識到并開始重視員工積極性的調(diào)動，但受傳統(tǒng)思維影響，仍有很多企業(yè)繼續(xù)沿用過去的管理辦法。在新的社會形勢下，這種管理方式明顯與時代脫節(jié)。當(dāng)然，有的企業(yè)借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，大搞物質(zhì)刺激，注重員工的工資、獎金、津貼和福利等物質(zhì)因素，卻忽視員工心理因素，仍收效甚微。由此看來，企業(yè)要有效調(diào)動員工積極性，并不是一件易事。
所謂積極性，從心理學(xué)的角度來看，就是指人在心理能動狀態(tài)下的一種行為動力表現(xiàn)。要調(diào)動員工的積極性，重在激發(fā)員工內(nèi)在的工作動力，這是員工工作積極性的根本，也是每一位管理者在人力資源管理過程中所追求的重要目標(biāo)。管理學(xué)無數(shù)案例表明，一個企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源，很大程度上還與員工的工作積極性密不可分的。既然員工的工作積極性對企業(yè)來說如此重要，那么如何提升工作積極性呢？
目前，人力資源管理這一學(xué)科至少包括兩種研究取向：心理學(xué)取向和管理學(xué)取向，從心理學(xué)的角度探討人力資源管理問題是近年的研究熱點(diǎn)。筆者將從心理學(xué)角度探討員工工作積極性的問題，提出如何有效地調(diào)動員工積極性。
1從心理學(xué)人性觀角度進(jìn)行分析。
人性是一定社會生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物。西方管理心理學(xué)者認(rèn)為，從傳統(tǒng)管理到管理心理學(xué)，實(shí)際上存在四種對人性的假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人。當(dāng)前，雖然我國整體上進(jìn)入了全面建設(shè)小康社會，但我國的生產(chǎn)力發(fā)展水平還不高，職業(yè)還是人們謀生的唯一手段，薪水是人們的主要生活來源，尤其是人們在收入水平不高且對豐富的物質(zhì)產(chǎn)品世界充滿欲望時，人的行為背后確實(shí)有經(jīng)濟(jì)動機(jī)在起作用。此時，把人看作“經(jīng)濟(jì)人”也有其合理的成分。但是，在人力資源管理過程中，管理者能否用“經(jīng)濟(jì)人”的人性觀來看待員工？物質(zhì)的激勵是否能夠真正調(diào)動員工的積極性？
一般來說，管理原則都是建立在對人性基本假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。公司制定規(guī)章、程序和職務(wù)說明書，所有這些都隱含的假定是“人在本質(zhì)上是一樣的”。
在人力資源管理過程中，管理者并不能只從“經(jīng)濟(jì)人”這一角度來看待人性，把人與物質(zhì)看成具有同一性，單純用物質(zhì)獎勵來保證規(guī)章制度的執(zhí)行和工作效率的提高。隨著社會環(huán)境變化、員工價值觀多元化，事實(shí)證明，高水平的收入不是萬能的，高額的薪酬成本支出不一定就能獲得理想的回報�，F(xiàn)代企業(yè)的高級員工決不是單純的“經(jīng)濟(jì)動物”，僅僅提供高水平的薪酬收入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足他們多層次、多方面的物質(zhì)和精神需求。
企業(yè)管理者在看到人們追求物質(zhì)收入的同時，還應(yīng)該從“社會人”的人性觀角度來激勵員工。如果不了解員工的這些特性，就會出現(xiàn)投入很多卻收效甚微的現(xiàn)象。為此，管理者可以在企業(yè)的發(fā)展不同階段與狀況，對不同員工采用不同的激勵措施。對于基層員工，考慮到他們對收入的需求，可以偏重于物質(zhì)激勵，如獎金等；而對于中高層員工，則可以從自我實(shí)現(xiàn)的角度來激勵員工，諸如給績效優(yōu)異的人員提供深造學(xué)習(xí)的機(jī)會以及提供業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會等措施。
2馬斯洛的需要層次理論。
馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的基本需要可以歸納為五類：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要。下文根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，分析如何調(diào)動企業(yè)員工的積極性。
2.1從生理需要層次來看。
這是人類最原始的最基本的需要，它包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要。體現(xiàn)在企業(yè)管理中，就是要向員工提供物質(zhì)激勵，來達(dá)到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。生理上的需要是推動人們行動的強(qiáng)大動力，所以對待生活困難的基層員工和沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的新員工，提高薪水是他們的優(yōu)勢需要也是最好的激勵手段。例如，摩托羅拉公司非常重視員工的物質(zhì)激勵，公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
2.2從安全需要層次來看。
這是人類要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、免于災(zāi)難以及要求勞動保護(hù)、社會保險、退休金等。如今，越來越多的企業(yè)開始關(guān)心員工的福利，在給員工提供工作保障的同時，也為員工的身心和生理安全提供保障。例如，完善員工的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險制度，使員工面臨疾病、年老和失業(yè)時不再恐懼，可以安心工作。確保給員工提供一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊，減少員工跳槽的機(jī)會，保持企業(yè)的穩(wěn)定性和發(fā)展的連續(xù)性。對于有孩子的員工，為其提供兒童照料以及職工子弟學(xué)校等額外福利。解決了員工的后顧之憂，極大提高了員工的滿意度和生產(chǎn)效率。實(shí)踐證明，對企業(yè)來說，通過提供各種福利形式來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力，是提高士氣一種有效方式。
2.3從社交需要層次來看。
這種需要是指個人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷、愛護(hù)、理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。處于這一層次中的人，希望和同事保持友誼與忠誠的伙伴關(guān)系，希望有所歸屬，成為團(tuán)體的一員。寬松的工作氛圍，友好的人際溝通是調(diào)動員工士氣的一個重要因素。管理者必須意識到，當(dāng)社交需求成為調(diào)動員工士氣的主要激勵源時，工作往往被視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會。為此，管理者應(yīng)當(dāng)盡量營造良好的交際環(huán)境。比如，建立公共活動環(huán)境，提供多種活動載體，讓各種類型的人都有自己喜好的交際，從那里找到自己從屬于企業(yè)這個大家庭的歸屬感。
2.4從尊重需要層次來說。
它是指希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評價，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，他們會因?qū)ψ约簝r值的滿足而對自己所從事的工作具有更高的忠誠度和積極性，并愿意為此投入更多精力和智力。因此，管理者對于員工不同方面的成就要給予合適的評價，諸如榮譽(yù)的激勵，以增強(qiáng)員工對自己的價值滿足感。例如，安利公司專門對營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍(lán)寶石、翡翠、鉆石等獎?wù)�，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定人們的成就、滿足尊重的需要。2.5自我實(shí)現(xiàn)的需要。
就是希望工作上有所成就，事業(yè)上有所建樹，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)揮。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著中層管理者在薪酬回報得到滿足，管理者不能再繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的發(fā)送獎金之類的方式來激勵員工士氣。此時，應(yīng)該清楚地意識到，這一層次的員工更愿意追求更高層的內(nèi)容。如：工作自主性、任務(wù)挑戰(zhàn)性以及權(quán)利需求或成就需求等內(nèi)容。在這種情況下，運(yùn)用職位個性化激勵的方式，提高這一階層員工的積極性有明顯效用。
3亞當(dāng)斯的公平理論。
亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰。斯塔希。亞當(dāng)斯提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
通過公平理論的公式，我們可以知道，勞動投入包括經(jīng)驗(yàn)、教育程度、專業(yè)技能、努力程度、工作時間等；公式中的勞動報酬，包括工資、獎金、福利、成就、認(rèn)可、表揚(yáng)等。公平理論公式表明：員工一方面把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行歷史的比較（縱向比較）；另一方面，還把自己付出勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行社會比較（橫向比較）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)時，會認(rèn)為公平，心情舒暢。如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)，會認(rèn)為不公平，內(nèi)心就會不滿。
在激勵理論與激勵手段充斥管理領(lǐng)域的今天，我們往往忽略了一個最基本的也是很有效的原則———公平。公平體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，首先是薪酬的公平。在現(xiàn)在的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中，一般都包括職位工資、技能工資、績效工資。
每一種評估都要把握好公平，保證同工同酬，不同工要有合理的工資差距。其次是招聘時的公平、晉升機(jī)會的公平等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。據(jù)調(diào)查，在企業(yè)中，員工不公平感的產(chǎn)生主要體現(xiàn)在薪酬制度、福利制度、選拔制度以及深造培訓(xùn)制度等幾個方面。
目前許多企業(yè)，為了激勵員工，常常將隱形收入和灰色收入作為薪酬的一次補(bǔ)充。這種補(bǔ)充的表現(xiàn)形式多為臨時性補(bǔ)貼、一次性福利或年度性的獎金等。不少隱形收入的初衷是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，由于收入是隱性的、臨時性的，沒有明文規(guī)定來保障，因中間的差異反而加重了員工對公平性的質(zhì)疑。同時由于給付標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑，從而成為員工產(chǎn)生不公平感的誘因之一。從而改變原來的勞動動機(jī)，降低工作積極性。人力資源管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)靈活運(yùn)用公平理論，并盡可能完善各項制度，從制度上縮小和消除員工的不公平感。
通過以上三個比較典型的人力資源管理理論對企業(yè)員工積極性的分析，可以看出有效調(diào)動員工積極性對人力資源管理乃至一個企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。人是企業(yè)活力之源和競爭之本，人的因素越來越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。企業(yè)要想在當(dāng)前激烈的競爭中取勝，必須學(xué)會恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用心理學(xué)的相關(guān)理論知識，結(jié)合企業(yè)員工的實(shí)際發(fā)展情況，采取適當(dāng)?shù)拇胧�、建立相�?yīng)的制度，注重對員工積極性的問題的研究與關(guān)注。
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