論析高校教師的績效考核與薪酬管理
【論文關(guān)鍵詞】高校教師；績效考核；薪酬管理；激勵機制
【論文摘要】目前高校教師績效考核存在崗位職責(zé)不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系不科學(xué)等問題，因此要將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠旯芾恚簿褪前芽冃Э己伺c薪酬掛鉤。這就要求深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
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目前，我國高校正處于跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時期，高校教師績效考核工作的科學(xué)化程度直接關(guān)系到整個高校下一階段教育教學(xué)改革的成敗。1999年清華大學(xué)率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實行了崗位聘任和崗位津貼制度，使教師待遇有了較大幅度提高0 2003年6月北京大學(xué)教師人事體制改革引起了全社會的關(guān)注，推動了中國高等院校人事制度改革的浪潮，但我國的這些改革與世界一流大學(xué)相比，差距甚遠。這就要求我國建立吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強學(xué)科、教學(xué)、科研、管理隊伍建設(shè)，深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化、切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。
一、高校教師績效考核存在的問題
(一)崗位職責(zé)不夠清晰
績效考核的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學(xué)系統(tǒng)的做過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數(shù)據(jù)進而對一項特定的工作實質(zhì)進行評價的系統(tǒng)化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。而工作規(guī)范則被用來說明對承擔(dān)這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。不做工作分析，那么崗位的職責(zé)就界定不清楚，績效考核就沒有個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。
(二)考核指標(biāo)過于重數(shù)量而忽視了質(zhì)量
考核就是一個無形的指揮棒，指標(biāo)的設(shè)定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉(zhuǎn)。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理將起正向作用，否則就會造成負面影響。目前各高校績效考核花很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效考核指標(biāo)體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對來說比較公平。但是搞教學(xué)和搞研究不一味地追求數(shù)量，這樣易使教師步人單純地追求數(shù)量而忽視了質(zhì)量。目前這種現(xiàn)象在高校和科研院所已經(jīng)顯現(xiàn)出來。比如有的教師，一周24-26節(jié)課，簡直就是上課的機器，可想這樣的教學(xué)還能談質(zhì)量嗎?有的教師為應(yīng)付科研考核的數(shù)量不惜抄襲或雇用槍手，制造出文字垃圾也能算科研成果嗎?
(三)學(xué)生打分存在功利性傾向
現(xiàn)在各高校普遍實行了讓學(xué)生給任課教師打分，這應(yīng)該說是一個比較好的舉措，這樣做的優(yōu)點在于彌補了教師績效考核中非量化性的因素。比如，教師的師德方面、紀(jì)律方面、備課方面以及教學(xué)態(tài)度等。但現(xiàn)在的問題是學(xué)生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。比如各校普遍出現(xiàn)輔導(dǎo)員的得分往往最高(高達99.8分)，其次是院系領(lǐng)導(dǎo)，而一般的專業(yè)教師的得分往往是不會很高。這種隨意性的打分游戲已經(jīng)失去了科學(xué)的公正性，會引導(dǎo)教師去討好學(xué)生而喪失了原則。然而花這么多的人力、物力、財力打出的分值在實際教學(xué)當(dāng)中并沒有發(fā)揮多大的作用。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結(jié)果大部分是處于保密狀態(tài):無論是哪種形式、哪個學(xué)校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。
二、影響高校教師績效考評效果的因素
(一)個人激勵與集體激勵的結(jié)合
高校薪酬方案設(shè)計應(yīng)該將個人激勵和集體激勵結(jié)合起來。應(yīng)考慮個體的特殊性，讓擅長于搞教學(xué)的教師將主要精力用于教學(xué)，讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研。若在兩者同等投入的條件下，能得到相同的報酬，則可實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。同時，教師的工作無論是教學(xué)還是科研都是在一個團隊環(huán)境中進行的，學(xué)校的價值是全體教師工作業(yè)績的集中體現(xiàn)。培養(yǎng)的學(xué)生質(zhì)量好壞不是一個教師工作的結(jié)果，而是所有教師的共同工作結(jié)果。從科研方面看，隨著學(xué)科交叉融合，高水平的科研、高質(zhì)量的成果也不是一個人能完成的，需要集體智慧和團隊合作。同時，集體激勵還能起到相互監(jiān)督，相互促進，提高工作效益的作用。
(二)學(xué)科之間的差異
每一個學(xué)科有其自身的特點，因此，不同的學(xué)科應(yīng)該有不同的要求，應(yīng)該給不同學(xué)科、崗位的教師有相應(yīng)的評價機會和對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)不是全校統(tǒng)一的，而是全校對稱的。用這樣的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)來平衡高校薪酬機制才能保證公平的實現(xiàn)。
(三)激勵強度對外要具有競爭性
在確保學(xué)校發(fā)展、學(xué)科建設(shè)健康、有序進行的前提下，建立健全激勵機制，穩(wěn)步提高教師待遇，也是為了更好地穩(wěn)定人才和引進人才。許多高校競相提高高層次人才待遇，希望以此來穩(wěn)定內(nèi)部的不穩(wěn)定因素。好的政策能引進更多的知名教授、學(xué)者，尤其是與競爭對手相比應(yīng)具有相對競爭優(yōu)勢時。
(四)易于管理
一個合理的薪酬方案首先要盡量簡單，易于理解，并能被絕大部分教師所接受;其次，應(yīng)考慮實施過程的可操作性，降低實施成本。學(xué)校的績效考核是建立在教師業(yè)績管理信息系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)上的，人事管理部門在此信息平臺上建立專門的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，對全校的教師業(yè)績點統(tǒng)一進行動態(tài)管理。許多高校管理者把精力更多地放在了績效考核表格的設(shè)計上，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計得盡善盡美，無可挑剔。其實這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的，這樣也偏離了績效管理的初衷。高校教師績效管理關(guān)注的是教師績效水平的提高，只要教師績效水平提高了，至于考核表格是否絕對完美、考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。
總之，績效考核絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變管理者的管理行為，改變教職員工的思維方式和行為方式，這種改變才是實行績效考核要達到的目標(biāo)。
三、高校教師從績效考核到薪酬管理的轉(zhuǎn)換
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系?這的確是一個撓頭的問題，其間的復(fù)雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問題，是因為我們似乎掉人了一個陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準(zhǔn)確性上徘徊，總是希望以絕對準(zhǔn)確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現(xiàn)。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績效考核中的應(yīng)用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。數(shù)字使用過多的最大壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非�，F(xiàn)實的問題�？己朔答伒臅r候，員工極有可能拿著考核表質(zhì)問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。方法之一就是在設(shè)計績效考核表時，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項的結(jié)果后進行匯總，確定總的評價結(jié)果，匯總成為一個結(jié)果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。同樣，薪酬的漲幅也用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲幅強制性地落到這五個部分里。比如，員工總數(shù)的百分之十漲薪為20 %;考核結(jié)果為A的人漲幅為20 %，員工總數(shù)的百分之二十漲薪為15%，考核結(jié)果為B的人漲幅為15%;員工總數(shù)的百分之四十漲薪為10%，考核結(jié)果為C的漲幅為10%;員工總數(shù)的百分二十的漲薪為5%，考核結(jié)果為D的員工漲薪為5%;最后的百分之十不漲薪，考核結(jié)果為E的員工不漲薪。
這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題等待研究，還有大量的技巧需要繼續(xù)探討。相信隨著我們績效管理的繼續(xù)推薦，管理者的知識、技能和經(jīng)驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。
四、高校教師薪酬激勵機制癥結(jié)
中國目前有各級各類教師1200多萬人，最近某機構(gòu)對教師這個特殊行業(yè)進行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，高校教師的收人呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化的態(tài)勢，近三分之一的教師認(rèn)為收人兩極分化是最大的苦惱。如果說高校中真的有“高收人者”，便是一些博導(dǎo)、學(xué)者、政府特殊津貼獲得者和國家杰出青年基金獲得者。相比他們，更多的高校教師的收人屬于中等收人。
激勵大師金克拉說:“激勵是能力的一部分，它就像一個火車頭，火車全都跟著它跑”，可見激勵的重要性，而知識經(jīng)濟時代，對知識型員工的激勵就更為重要。這需要管理者不斷探索新的激勵方式，以跟上時代的步伐和知識型員工的需要。高校教師是知識型員工的一部分，也需要激勵。對教師的激勵方式主要有金錢激勵、參與激勵、成就激勵等。但是目前我國大部分高校對教師都激勵不足。
(一)薪酬與實際貢獻不相適
我國高校大都實行的是崗位津貼制，不同的崗位實行的是不同的津貼檔次。這種分配制度盡管對不同崗位人員的津貼進行了區(qū)分，拉開了差距，但是許多高校崗位設(shè)置依據(jù)仍源于現(xiàn)有的職稱狀況，有些高校將現(xiàn)有職稱等級作為崗位津貼等級，確定崗位津貼，這在一定程度上將崗位津貼制轉(zhuǎn)變?yōu)槠骄髁x大鍋飯。另外，新的崗位津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻和業(yè)績水平的人員的差異，形成了同崗位、同職稱人員在分配中的平均主義。
(二)對個體激勵性不足
目前一部分高校以公開發(fā)表論文數(shù)、課時數(shù)、專著數(shù)及科研經(jīng)費等可量化指標(biāo)作為對教師考核的依據(jù)，這對于工作時間不長的教師很不公平;另外，還有不少高校采取了“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過少，甚至根本沒有。
(三)忽視內(nèi)在薪酬激勵作用
外在薪酬是指基本工資、福利、獎金等看得見、摸得著的實際回報;而內(nèi)在薪酬則涵蓋培訓(xùn)、溝通、管理，甚至是工作環(huán)境等間接的軟性回報。內(nèi)在薪酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。很多高校為了吸引人才競相提高物質(zhì)條件，但是卻忽視了內(nèi)在薪酬，導(dǎo)致教師積極性受挫甚至人才流失。
五、構(gòu)建高校薪酬制度的建議與對策
第一，高校應(yīng)該提高績效薪酬在整體薪酬中所占的比重，建立科學(xué)的績效考核體系;同時，可以引進寬帶薪酬做法，即把在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中分為幾個甚至十幾個級別的層次劃分到同一級別中，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，這樣高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一項系統(tǒng)工程。需要配套一系列與之相關(guān)的政策和制度。就目前我國高校的薪酬制度改革而言，實施崗位聘任制、建立科學(xué)的考核制度等措施將是薪酬制度改革工作的基礎(chǔ)。
(一)實施崗位聘用制
要明確崗位職責(zé)。學(xué)校與教師簽訂崗位聘任合同后，將對崗位職責(zé)進行詳細說明，崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用;其次，確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設(shè)定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義和大鍋飯現(xiàn)象。
第一，實施分類考核。高校教師的工作即使在相同的崗位也會因為專業(yè)的不同而產(chǎn)生一定差別，比如，在高校從事應(yīng)用型專業(yè)的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎(chǔ)學(xué)科的教師就相對難一些;理工科的科研項目、科研經(jīng)費相對較多，而文科類的專業(yè)相對較少，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標(biāo)作更細的分類，以適應(yīng)高校教師復(fù)雜的工作，從而提高考核的科學(xué)度。
第二，將考核結(jié)果作為確定教師校內(nèi)薪酬的重要依據(jù)。高校要充分發(fā)揮考核的作用，除了使教師從考核結(jié)果中找到自身進一步發(fā)展的方向之外，還應(yīng)該把考核結(jié)果與教師的薪酬掛鉤。有了這種掛鉤，才能體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，真正使教師感受到“一分耕耘一分收獲”的公平感。從而從根本上激發(fā)教師的工作熱情并且提高工作質(zhì)量。
第三，健全福利制度，激發(fā)教師潛能。福利是教師收人的間接組成部分，通常以非貨幣化形式支付，福利在某種意義上對于教師更具價值。教師福利從構(gòu)成上來說可以分為兩類:法定福利和校定福利。法定福利是根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)要求，高校必須向教師提供的福利，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金等政府明文規(guī)定的福利制度。而校定福利則是高校根據(jù)自身特點設(shè)置的一些符合本校情況的福利。此類福利內(nèi)容可以包括:購房資助計劃、購車資助計劃、節(jié)日獎金、旅游資助等。
不同的教師在不同時期所需福利有所差異，而傳統(tǒng)的福利缺乏針對性和靈活性，向所有教師提供單一固定的福利內(nèi)容，勢必?zé)o法達到既定的激勵效果。因此應(yīng)該實行個性化的福利制度。高�？梢愿鶕�(jù)每個教師的薪酬層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利賬戶，每一時期撥人一定金額，列出各種有特點的福利供教師選擇。這種彈性福利具有個性化特點，使教師實實在在感覺到自己的需求得到滿足。
第四，重視內(nèi)在薪酬激勵機制。首先。通過營造自主的工作環(huán)境，授予教師自主工作的權(quán)利、彈性的工作時間等手段，滿足教師自主教學(xué)和科研的內(nèi)在要求。其次，根據(jù)教師個性化要求提供各種培訓(xùn)、進修機會，這樣他們的工作更具有目標(biāo)性，也更有動力。再次，要創(chuàng)造學(xué)校民主氣氛，授予教師參與學(xué)校事務(wù)決策的權(quán)利，增強教師責(zé)任感，從而實現(xiàn)教師的“自我激勵”。
(二)做好崗位分析清晰職資范圍
崗位分析是人力資源管理的第一個主要環(huán)節(jié)。也是人力資源管理的基本工具，這項工作做得好壞直接影響績效管理的成功與否。因此作為人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理理念，舍得投資，做好這一基礎(chǔ)工作，編制職務(wù)說明書，清晰教職員工的工作職責(zé)。
(三)做好績效計劃
績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點。高校教師的績效計劃應(yīng)是系部或教研室有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與教師依據(jù)職務(wù)說明書和上學(xué)期的教學(xué)與科研情況共同商討制定適合本人的本學(xué)期績效計劃，現(xiàn)在研究室主任們大都抱怨:他們無事可做，能做的也只是分派每學(xué)期的課程。實際上這也沒有什么好安排的，哪位教師上什么課變化不會很大的。而該做的卻沒有做，比如每位教師的績效計劃，在授課過程中應(yīng)注意什么問題、應(yīng)達到什么樣的效果、科研工作應(yīng)達到什么樣的水平、有什么樣的要求和想法、哪些教師需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，筆者認(rèn)為這才是教研室主任們應(yīng)該做的事情。
制定了績效計劃之后，教師就可以按照計劃進行教學(xué)和科研工作。在工作中，系領(lǐng)導(dǎo)或教研室主任們就可以對教師的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，特別是每學(xué)期例行的期中檢查就不會再流于形式，而是依據(jù)計劃進行檢查，發(fā)現(xiàn)的間題可以及時得到解決，對計劃的不足也可以得到及時調(diào)整。這樣做的同時也能改變高校教師單打獨斗的學(xué)術(shù)風(fēng)氣。
(四)績效考核
工作績效考核是一個按事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察教工實際完成的績效情況的過程。在此我們就可以依職務(wù)說明書和績效計劃進行考核，對于一些非數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以設(shè)定考核表，考核表的設(shè)計要科學(xué)合理，要得到學(xué)生很好配合，避免功利性傾向發(fā)生。
(五)搞好績效反饋與溝通
績效管理的過程并不是為績效考核出個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，院系領(lǐng)導(dǎo)或教研室主任還要與教師進行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使教師了解學(xué)生對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面;并且，教師也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。
(六)績效結(jié)果的合理實施
績效管理的目的是調(diào)動教師的積極性，是績效的改善與提高。這其中績效考核的結(jié)果必須充分利用，以起到激勵和鞭策作用。對績效好的教師要給予適當(dāng)?shù)莫剟�。比如到國�?nèi)外訪間學(xué)習(xí)或精神物質(zhì)獎勵;對績效不佳特別是連續(xù)幾年不佳的教師，就要勸其離開教師崗位而到比較適合的崗位，這也是對教師的愛護。
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